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2、要主要是：在工作中我知道公司对有什么期望；我有把工作做好所必须的器具和设备；在工作中我有机会做我最擅长的事；在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心；在工作中有人常常鼓励我向前发展；在工作中我的意见一定有人听取；公司的使命或目标使我感到工作的重要性；我的同事们也在致力于做好本职工作；在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步；去年，我在工作中有机会学习和成长。从上述需要可以看出，在员工满足他的生存需要之后，更加希望自己得到发展并有成就感。,员工成长管理的内容和目标,内容：布置相应的任务和行为对正在做的事情进行检查和指导激励员工，让他们做得更好对一些
3、做事的方法进行批评了解无法完成工作的原因确定工资和奖金对职业生涯发展进行建议帮助员工渡过个人生活中的危机,员工成长管理的内容和目标,目标：应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率使员工从工作中得到满足感,工作生活质量,工作生活质量概述 衡量企业员工成长管理政策是否有效的重要方法之一，就是看员工的工作生活选题是否得到了改善，员工是否对他们当前的工作生活质量感到满意。员工的工作生活质量
4、包括以下内容：工作环境工作氛围职业发展沟通组织结构管理规范重视员工工作生活质量提高员工对工作的满意感，可以促进员工对公司发展的认同，可以增加员工对工作的责任感，最终提高了工作效率。,提高工作生活质量的途径,加强企业员工的成长管理可以有效地提高工作生活质量 倡导“以人为本”员工管理概念强化民主管理尽可能为员工提供舒适、卫生、安全的工作环境,工作满足感,什么是工作满足感 对一个人的工作或工作经验的评价所产生的五种愉快的或有益的情绪状态。工作满足程度取决于员工个体对工作及其回报的期望值和实际值的差异。对工作的期望主要包括对工作环境、管理环境、工作重要性、工作挑战性和工作优越性等的期望；工作回报的期望
5、主要包括对工作报酬、工作评价、工作奖励等的期望。,员工期望的依据,员工期望员工期望的程度取决于员工个体横向和纵向比较。横向比较是员工个体将自身与自己周围的环境进行比较。如：将自己的工作与同事的工作相比较，将自己的能力与自己的朋友的能力相比较等。纵向比较是将自己的现在与自己的历史进行比较，从而得出自己的期望值。员工的期望来源于横向比较和纵向比较，由于每位员工的横躺比较 和纵向比较的对象不同，所以，期望值也不会相同。另外，横向比较 和纵向在确定期望值中的贡献比例是不定的。员工更倾向于将他三角最深刻的比较作为确定期望值的基础。,员工满足感调查,调查分析的结果将为管理者着手改善工作提供依据。常用的员工
6、工作满足感调查方式：交谈法问卷法,了解员工,个性差异,气质差异,性格差异,劳动保护,职业发展计划,冲突管理,授权管理,沟通管理,激励管理,压力管理,了解员工,概述,了解你的员工,在企业中，每个员工之间都存在着差异。对待同一件事情，每个员工的心理活动、行动反应等都会有所不同。了解你的员工、了解员工的个性差异，才能提高员工成长管理的水平，更好地促进员工的成长。,员工个性差异,个性心理学家麦迪认为：“个性是决定每个人心理和行为的普遍性和差异性的那些牲和倾向的较稳定的有机组合”。个性称人格。在伦理学中，人格是指人的尊严、价值和品格的总和。个性是相对稳定的。个性具有共性和差异两个方面。,影响个性形成的因
7、素,遗传因素环境因素个人因素,个性理论,认知理论 凯利的认知理论认为，所有人的独特的个性来自于他们对待人生的独特的模式或风格。这种模式或风格也称为个人观念，个人观念是人们去努力地认识现实世界时所产生的结论。显著特性理论 奥尔波特的显著特性理论认为不同的人之所以能够能动地对刺激作出不同的瓜，是因为每个人对刺激瓜的倾向和偏爱不同，这种倾向和偏爱就是人的显著特性。心理分析理论 心理分析理论认为，行为是个性中本我、自我和超我这3种方式结合运用的结果,员工气质差异,员工的气质 气质是人的个性特征之一，它是人的心理活动的动力特征。心理活动的速度是指知觉的速度。气质不会因为活动的内容、个人的动机和目的的转移
8、而改变，气质是一种稳定的心理特征。气质的类型 粘液质、多血质、胆汁质和抑郁质气质与职业 变化型、重复型、服从型、独立型、协作型、孤独型、劝服型、机智型、经验决策型、事实决策型、自我表现型、严谨型,员工性格差异,员工的性格 性格是指一个人对客观现实的态度和在习惯化了行为方式中所表现出来的较稳定的心理特征，人的性格是受一定思想、意识、信仰、世界观的影响和制约的。性格是行为方式、心理方式、情感方式的总和。人的性格特征主要可以从4个方面进行考察：情绪特征、理智特征、意志特征、现实的态度。性格的类型 外向型、内向型性格与职业 性格与职业选择的自测表是测试性格与职业关系的最常用的一种方法。这种测试将现代职
9、业分为四大类：人、程序与系统、交际与艺术、科学与工程。,压力种类,压力起因,压力诊断,压力控制,劳动保护,职业发展计划,冲突管理,授权管理,沟通管理,激励管理,压力管理,了解员工,概述,员工的压力管理,每个人在生活和工作中都会有压力，适当的压力对个人来说是有益的，但如果压力太大，就会使人产生消极的情绪。从心理学的角度讲，压力是指员工人体在环境中受到的种种刺激因素所产生的一种紧张情绪。,压力种类,家庭压力工作压力社会压力,压力的起因,员工压力的起因也叫压力源。压力源的划分从内容上 生理压力源 心理压力源从形式上 工作压力源生活压力源,压力诊断,员工压力的测试项目角色模糊角色冲突角色负荷超载事业生
10、涯开发个人职责,压力的控制,宣泄 宣泄是一种发泄，即通过某种途径把自己的积郁舒散。宣泄的途径很多，对于性格外向的员工可能会找个地方高声大叫，或借助某个机会与他人产生冲突等，对于性格内向的员工可能会把心中的积郁写在纸上，寄给远方的朋友。咨询 咨询是最常见的一种压力控制方式。每个人几乎都咨询或被咨询的经历。比较专业的咨询的方式是心理咨询。引导 通过引导也可以达到减轻压力的目的。对于性格内向的员工，员工管理人员就应举办一些娱乐活动来转移注意力，并且培养员工的兴趣爱好，从而缓解压力。,员工激励,激励理论,原则方法,劳动保护,职业发展计划,冲突管理,授权管理,沟通管理,激励管理,压力管理,了解员工,概述
11、,员工激励,激励就是指激发人的动机的心理过程。将激励这个心理学的概念用于管理，目的是为了调动人积极性和创造性，充分发挥人的主动能动作用。要对员工进行激励，首先要了解员工的需要。根据马斯洛的需求层次理论，人们的各种需要可以归结到5个层次上，分别是：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要。员工的需要产生员工的动机、动机驱动着员工去寻求目标。当员工产生了某种需要，而一时又不能得到满足，心理上就会产生一种不安和紧张状态，这就是激励状态。,员工激励,激励过程,激励理论,马斯洛的需求层次理论,赫茨伯格的双因素理论 赫茨伯格认为，主要的激励因素是工作对员工的吸引力，所以要注意通过工作本身来调动
12、员工的积极性。导致员工对工作满意的因素往往与工作内容和工作本身的特点有关（即激励因素）；员工感到不满意的因素则往往与工作环境或外部因素有关（即保健因素）。,激励理论,激励因素和保健因素功能示意图,激励理论,其他激励理论麦戈莱伦的成就需要理论弗隆的期望理论亚当斯的公平理论,员工激励的原则和方法,员工激励的原则 原则一：激励要因人而异原则二：奖惩适度原则三：公平性原则四：奖励正确的事情,员工激励的原则和方法,员工激励的方法（成就激励、能力激励、环境激励、物质激励）,组织激励榜样激励荣誉激励绩效激励目标激励理想激励,成就激励,培训激励工作内容激励,能力激励,政策环境激励客观环境激励,环境激励,员工激
13、励的原则和方法,提高员工激励的有效性激励来自于内因了解员工的需求制定有效的激励政策,沟通意义,影响沟通的因素,沟通技巧,劳动保护,职业发展计划,冲突管理,授权管理,沟通管理,激励管理,压力管理,了解员工,概述,沟通的意义,沟通的概述沟通是指信息凭借一定的符号载体，在人与人之间或群体之间传递信息，并获取理解的过程。表现：组织内部上下之间、群体之间、人与人之间传递信息：语言信息、身体动作、表情、态度、观点、思想等。沟通常被理解为沟通双方达成了某项协议或约定。,沟通的意义,沟通的重要职能就是交流信息，沟通是管理工作的基础，是人与人之间交往的桥梁，有沟通，都有理解。良好的沟通，尤其是上下级的沟通通畅，
14、可使员工感到自己是企业的一员，可以提高员工士气、激励工作热情，提高工作技能及实现生活目标。沟通使员工了解整个企业目标，每个人都能尽自己最大的努力为企业工作，积极改善自己的工作绩效，提高产品质量和组织战斗力，为企业的目标而奋斗。,影响沟通的因素,沟通的过程,沟通分类,根据载体不同分类口头信息沟通书面信息沟通非语言沟通根据组织系统不同分类根据级别不同分类从地位变换的角度分类根据所属关系不同分类,沟通的障碍,语言运用的障碍过滤的障碍心理的障碍时间压力的障碍信息过多障碍组织机构中地位的障碍沟通技巧欠佳的障碍,如何提高沟通效率,慎用语言文字培养员工沟通技巧 控制信息流程，控制信息的质和量主动倾听意见建立
15、有效沟通渠道,授权概述,授权原则,授权程序,授权程度,劳动保护,职业发展计划,冲突管理,授权管理,沟通管理,激励管理,压力管理,了解员工,概述,授权概述,当公司企业发展到一定阶段，随着企业事务的日益增多，管理者已经对每件事情无法亲历亲为，这就需要授权。授权包括任务、权力和责任3个要素。授权的原因：将更多的时间留在自己的手中让员工参与决策，提高员工参与感提高决策质量培养员工获取员工信任,授权概述,授权的障碍认为员工缺乏相应的能力认为员工不应参与决策认为自己没有培养员工的责任认为员工不愿去承担更大的责任不愿与员工分享权力对员工的决策总是很担心对自己不清楚的事情产生恐惧喜欢将自己的时间全部花在工作上
16、，认为这样很充实,授权的原则,职责和权力相符授权要完整授权要有层次给予适当协助员工参与授权避免逆授权授权要有控制,授权的程序,授权的程序,授权流程图,授权的程度,你告诉我情况，我来决策你告诉我几个建议，我来选择你告诉我希望和何做，我同意后你再做你告诉我如何去做，在我反对反对之前，你可以继续做下去 你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的你可以去做，不需要与我联系。,冲突概述,冲突成因,冲突的解决方法,劳动保护,职业发展计划,冲突管理,授权管理,沟通管理,激励管理,压力管理,了解员工,概述,冲突的概述,冲突冲突是指两种目标的互不相容或互相排斥。员工冲突就是由于员工与员工之间、员工与组织之间的、认
17、识或情感互不相容或相互排斥而产生的结果。,冲突的概述,冲突与组织进步的关系示意图,高,冲突的概述,潜伏：冲突的条件产生,被认识：员工认识到了问题在存在,被 感觉：员工有情绪上的反应,结局（后果）：积极或消极的后果,处理：员工采取行动,冲突的发展阶段,员工冲突的类型1、按内容分类a.目标冲突b.认识冲突c.情感冲突2、冲突分类模型示意图,员工冲突的成因,员工冲突成因,个体冲突成因双趋型冲突双避型冲突趋避型冲突员工之间冲突成因基于信息的冲突基于价值价值观的冲突基于认识的冲突基于本位的冲突组织冲突的成因岗位职责冲突生产部门与职能部门的冲突横向冲突纵向冲突,冲突的解决方法,解决员工冲突的一般方法协商法
18、上级仲裁法拖延法和平共处法转移目标法教育法托马斯的冲突处理模型,强制,合作,回避,克服,妥协,不合作 合作,冲突处理模型示意图,武断不武断,武断,冲突的解决方法,组织冲突的解决方法职权法隔离法缓冲法以储备作缓冲 以联络员作缓冲以调解部门作缓冲,职业计划发展阶段,员工自我职业管理,职业发展计划,劳动保护,职业发展计划,冲突管理,授权管理,沟通管理,激励管理,压力管理,了解员工,概述,员工进入企业后根据自身的才干和能力、自身的需要、自身的价值观等要素的综合，确定职业范围。员工都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展的要求和愿望，为了实现这种愿望和要求，他们不断地追求理想的职业，并希望在职业中获得
19、顺利的成长和发展。为关心员工的个人成长，培养和调动员工的兴趣，发展他们的自我事业，适应现代化企业组织有效使用人才的迫切的需要，企业应积极为每个员工制定职业开发计划。所以，企业为员工制定职业开发计划是必须和必要的。,职业计划发展阶段,职业阶段的划分 职业探索阶段（25岁左右）建立与发展阶段（25岁-44岁）职业中期维护阶段（45岁-60岁）职业后期衰退阶段（60岁以后）,员工自我职业管理,员工的自我规划发现和发展自己的需要、能力、爱好、才干、抱负等，确定自己的工作。接受企业各方面的培训，尽快走上工作岗位，在自己的工作岗位上根据自己的工作需求及现实状况寻找最佳位置。确定此工作为自己的终身职业 就开始在自己的技术和专业技能上充分施展自己的才华。在职业的后期，积极调整自己的心态，寻找新生活目标及定位，度过一个平淡的人生后期。员工的自我测评,员工的职业发展计划,企业制定员工职业发展计划的重要性 关心员工的个人成长，培养和调动员工的兴趣，发展他们的自我事业，适应现代企业组织有效的使用人才的迫切需要，适应发展和变革的需要，企业应积极为每个员工制定职业开发计划。职业的动力是员工与企业之间的相互作用的最佳融洽点，所以企业为员工制定职业开发计划是必须和必要。,员工的职业发展计划,如何帮助员工制定职业开发计划职业计划的步骤职业评测确定计划表,与您一同创造贵公司发展史上的奇迹,德信诚,
