企业管理面临新的变革教材.ppt

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1、管理面临新的变革,管理模式面临变革(知识经济推动企业模式重组)管理思想和管理手段产生变革价值观：占有和无节制的消耗自然资源 开发人的资源和充 分发挥科技人才效用。“以人为本”的管理也就越来越成 为现代管理活动的一种主导思想，对智能资本的管理 也必将变得越来越重要。管理理念：传统和相对封闭 开放与协作；“互不相容性竞争”“协作性竞争”和“战 略联盟”管理手段：利用网络技术实现组织、人才、管理职能、产权、企业 实体的虚拟化。工作方式：CAXNC技术得到普及应用。利用网络技术进行电子商务、建立新的供应链。,管理的新发展,管理思想的新发展管理模式的变革管理手段的新发展,第二章 管理思想的新发展,中西方

2、管理思想的融合人本管理知识管理企业再造协同竞争,一、中西方管理思想的融合-中西方文化对人的影响,中方文化的影响地理位置：三面陆路，一面临海，对外交通及不便利，而内部回旋余地又相当开阔。思考方式：处理问题的视野博大精深，善于发现问题；思维简洁、不规范，带有神秘色彩；对事物概念定位不够精确。对人的影响：重先验理性；以权威为中心；服从和柔顺；重志轻功。西方文化的影响地理位置：漫长的海岸线，内陆交通极不便，只能向外拓展以求发 展。思考方式：思辨，视野精细绝伦，善于处理和解决现实问题；对问 题概念的定位非常精确；善于表达思维，联想丰富。对人的影响：以个人为重，强调自我意识和竞争、进取；推崇以事 实为中心

3、，强调客观效用；尊重独立创造；重欲轻志，视财 富为成功的标志，把人的欲望看成为天然、合理的要求；重 实验，重逻辑理性,一、中西方管理思想的融合-中西文化背景下的管理思想,中方的管理思想特点：受儒家、道教思想长期影响：讲集中，求统一，管理活动大多是围绕着如何“加强中央集权”这一主题而展开的。追求和谐的管理境界。受地理环境的约束：血缘宗法关系非常紧密，因此管理活动的中心是“人”，以伦理关系为基础，以道德和教育为轴心，是一种人文主义型的管理。西方的管理思想特点：侧重于方法意识和技术层面的管理：重视实践和理性思考，导致了对方法的寻求和技术的拓展。因此，在西方管理思想中方法意识非常强。,一、中西方管理思

4、想的融合-中西方管理思想的缺陷,中方管理思想的缺陷“人治”而不是“法制”派系林立，党争不休；一朝天子一朝臣，难以避免政策的大幅波动，加大了管理效用的不确定性。强化等级制度，下及服从上级，而不是客观事实。奉行“大一统”的管理哲学把政治视为一种无所不能的力量。强调思想统一。易被所有制问题，主义问题，方向性问题等政治观点困扰。缺乏规划和规范的管理程序西方管理思想的缺陷偏重于方法论意义上的发展和突破侧重于操作化准则的取向缺乏以“人”为中心的管理精神体系。,一、中西方管理思想的融合-中西方管理思想的发展趋势,分歧：中国的管理思想的基调是稳定，强调“人治“与整体和谐；西方的管理思想是以发展为主题，高扬个性

5、和创新精神。融合中国当代管理思想的问题是如何在人文伦理价值上建立方法体系，如何认清方法和规范化的重要性。它需要科学管理的方法指导，对人的态度上实行革命性的转变，变革旧的管理思想，改革旧的管理机制，使管理过程程序化，规范化，法治化；西方管理思想的问题是如何在管理操作过程中配置伦理价值观念和人际(人伦)关系。解决方案就是汲取人文管理的精华，重视人的因素，使西方的管理思想所倡导的科学管理更为合理。趋势：优势互补，有机结合，以人为本，科学管理是管理思想的自然发展 趋势。,二、人本管理-起源和发展历程（1）,30年代，霍桑实验：生产效率-员工的积极性和“士气”-员工的家庭和社会生活以及企业中人与人的关系

6、-人际关系学派提出了“社会人”的概念-产生了“以人为导向”的管理思想。这是管理史上第一次明确了人在管理中的重要地位。1957年，X理论：人生性懒惰 缺乏雄心壮志，不愿承担责任，对组 织的需要漠不关心。反对变革。轻信而不明智，易于被骗子和野心家 蒙蔽。宜采取“胡萝卜加大棒”的管理手段。,二、人本管理-起源和发展历程（2）,麦格雷戈认为，随着社会的进步和人类自身的发展，管理工作应建立在对人的本性和行为动机更为恰当的认识上。Y理论：人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度。人们并不是天生就厌恶工作。要看工作条件如何，人们在工作中受到尊重时，工作效率最高。人们对自己所参与制订的目标能够实行自我指

7、挥和自我控制，人们在自我管理的情况下工作成绩最好。大多数人都具有相当高度的解决组织方面问题的想象力、独创性和创造力。个人目标与组织目标没有根本冲突，若条件具备，个人会自觉地把个人目标与组织目标统一起来。对人的本性作如此概括、深刻和全面的理解，正是人本管理思想的精髓。,二、人本管理-争论,资源论：把人视为管理的主要对象及企业的最重要的资源，通过激励，调动和发挥员工的积极性和创造性，引导员工去实现预定的目标。研究的目的是如何发挥和应用好企业中最特殊的生产要素-人的作用。非资源论：对企业中的人应当视为人本身来看待，而不仅仅是将他们看作一种生产要素或资源。强调个体心理目标结构的发展与个性的完善，是以促

8、进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式。以人为本之中的“本”是哲学上“本位”、“根本”、“目的”之意，它是从哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识。管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。,三、知识管理,知识管理是知识的识别、获取、开发、分解、存储和共享，并为其构建有效的途径和机制，以运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。,三、知识管理-知识管理的发展历史,三、知识管理-经济形态特征的比较分析,三、知识管理-知识管理与信息管理的区别,三、知识管理-知识的分类和管理,知识分类：显性知识、隐性知识显性知识：以专利、科学发明和特殊技术

9、等形式存在的知识 隐性知识：员工的创造性的知识，只存在于人的头脑中 知识管理的目标：为企业实现知识的显性化和共享寻找新的途 径。知识管理的发展进程：生成管理、交流管理、积累管理、应 用管理,三、知识管理-知识管理的原则,信任：企业组织文化的基础，是实现知识交流、使用与共享的前提。交流：加强信任、引发合作、促进知识的创新与共享，增强知识使用和创造力的手段。学习：获取知识、促进发展、催动创造的必由之路，也会促进成员间的信任和知识的交流与共享。分享：是知识发展和创新的关键，是使隐性知识显性化的途径。,四、企业再造,企业再造的定义 企业再造的理论适用的对象 业务流程业务流程诊断流程重组注意事项业务流程

10、改造策略改造后新流程的特点建立成功的流程管理模式,四、企业再造-企业再造的定义,企业再造（Business Reengineering）：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。从以下四方面来把握定义：企业再造需要从根本上（Fundamental)重新思考业已形成的基本信念。先决定自己应该做什么以及怎样做，而不能在既定的框框中实施再造。企业再造是一次彻底的（Radical）变革。企业通过再造工程可望取得显著的（Dramatic）进步。（显著的指标：“周期缩短70%，成本降低40%，

11、顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%”）。企业再造从重新设计业务流程（Processes)着手。目的：把被分割得支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。通过重新设计业务流程，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。,四、企业再造-企业再造的理论适用的对象,问题丛生的企业 目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业 正处于事业发展高峰的企业 行政事业单位的改革,四、企业再造-业务流程,再造的对象是业务流程，而不是部门流程。流程，就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。识别流程的标准一个流程有特定的输入和输出。每个流程的执行都要跨越组织内多个

12、部门。流程专注于目标和结果，而不是行动和手段,回答what,而不是how。流程的输入和输出都能被组织中任何一个人轻易地理解。所有的流程都是与顾客及其需要相关的，流程之间也是相互关联的。,四、企业再造-业务流程诊断,流程的主要问题是什么（还流程本来面目）问题出在某个流程内部还是流程之间的关系上 不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少磨擦和阻力，降低系统内耗。管理流程与经营流程是否协调一致经营流程为“硬件”，管理流程则是“软件”。需要考虑两者的相互影响、相互制约关系管理流程常常渗透在作业流程当中，会对经营流程产生重大影响。企业在重整经营流程时，必须相应

13、地改造管理流程。安排流程改造的先后次序（对顾客利益影响最大的流程）企业流程重组着眼于“增值”。（减少一切不必要的“浪费”，用最好的工作质量，最低的成本，最高的工作效率，提供客户满意的服务。,四、企业再造-业务流程重组的要点,重组的范围不只是企业内部，还应当包括客户和供应商在内的合作业务。创造性地发挥管理信息系统的功效，利用统一的数据库和集成的信息系统，采取并行作业，提高工作效率，减少冗余的工作。简化工作流程；需要加强员工的知识技能培训，使之学会全面系统地考虑和处理问题；必须给与必要的赋权，激励工作的热诚。业务能力+周到的服务=业务流程成功地重组。全员参与管理改革，减少一切不增值的无效作业。,四

14、、企业再造-流程重组注意事项,有必要，值得做，知道做什么和怎样做，更新管理理念。只在有市场竞争“生死存亡”紧迫感的情况下，才把企业流程重组列入日程；成立有权威性的联合组织，指导重组工作；重组的目的只能是赢得竞争优势，确定重组的目标，预计重组后带来的效益；宣传培训，使全体员工理解重组的改革目标及实现目标的方针策略；授权各级人员排除障碍，实现重组目标；表彰和启用在重组改革中有成效的人员；调整组织机构、巩固改革成果，继续深化改革；使新的业务流程和工作方法制度化，作为实施信息系统后的工作准则与工作规程。,四、企业再造-业务流程改造策略,基本原则：主观介入越少越好；流程越简单越好。策略1：将几道工序合并

15、，归一人完成（还流程本来面目）例如：原流程：用户报修承修员通知线路检查员检测、反馈公司总机技术员汇总调度员查索、分配服务技术员（最后完成修理任务）简化后新流程：用户报修用户维护员（检查线路、查找问题、进行修理）如果无法马上解决，通过服务技术员（进行特殊修理）。信息技术的使用不仅可以将几道工序结合在一起，还可以省去许多工作。,四、企业再造-案例：,IBM利用信息技术和专家系统改造流程：原流程：地方销售代表打电话公司总部经办员填写申请单，送至信用部录入电脑，审查信用，送至商务部录入电脑，拟订贷款合同，送至估价员录入电脑，测算利率，送至文书组汇总资料，形成报价函，送至特快专递公司送至地方销售代表。现

16、流程:地方销售代表专家系统 形成报价函 网络 地方销售代表。,交易员,四、企业再造-业务流程改造策略,策略2：将完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作，构造新流程。案例：美国联模汽车配件公司主要生产汽车配件，其生存的关键是在制造商提出要求后尽快设计出合适的样品，在众多的竞争者中抢到订单。原流程：（1）销售代表访问顾客，获得对部件的详细要求。（2）销售代表将要求告诉设计部。（3）设计部通过美国邮政部门将设计稿寄到某个车间进行制造。（4）制造之前需要先在“工具室”制出特需工具，等工具室将工具送到制造车间后才开始生产。现流程：（1）销售代表和工程师组成团队，一同去了解顾客的要求。（2）对部件进行

17、设计时，考虑到很多部件是对原有设计的部分改进，所以先检索微机系统，直接利用已有的部件设计方案，稍加修改即可。（3）设计稿不通过邮政部门传递，所有信息直接从联网的微机系统存取，使销售代表、工程师和制造车间共享信息。（4）所需工具不限于在固定的制造车间制作，哪里有方便的制作条件便在哪里制作。,四、企业再造-业务流程改造策略,策略3：将连续和（或）平行式流程改为同步工程同步工程:多道工序在互动的情况下同时进行。各工序之间随时可以交流。连续式流程:流程中的某一工序只有在前道工序完成的情况下才能进行，即所有工序都按先后顺序进行。平行式流程:将流程中的所有工序分开，同时独立地进行，最后将各工序的半成品或部

18、件进行汇总和组装。平行式处理的风险：虽然各工序按标准进行，但偏差总是难免，且所有的偏差只有在汇总或组装时才明确地暴露出来。出现这样情况时，就需要对有些半成品或部件进行修改，有时需要全部返工。连续式流程和平行式流程的共同特点是慢，即流程周期长。传统的产品开发流程都是连续和（或）平行式流程。同步工程的最大特点是各工序之间随时都可以交流、可以互动,四、企业再造-案例 柯达（Kodak）公司相机制造流程,原流程：连续和平行混和式流程。即在设计相机时采用平行式流程，在设计制造工具时采用连续式流程。改造流程：用电脑辅助设计与制造系统（CAD/CAM）和产品数据信息库来改进原来的产品开发流程。现流程：信息库

19、每天都会收集各个工程师的设计图把它们综合起来组成完整的草图每天设计小组和各个工程师查询信息库，检查自己的设计与其他人的设计之间是否有冲突，或检查整个设计图中是否有问题发现任何缺憾，立刻解决。,四、企业再造-经验总结,（1）不一定是专家，才能重新设计流程。（2）旁观者清，小组成员暂时忘掉自己的流程成员身份来思考，往往效果更好。（3）必须抛弃成见，打破以前形成的思维定势，才能产生新思想。（4）顾客至上，凡事都要从他们的角度去着想。（5）群策群力，发挥团队精神，充分利用集体智慧。（6）你不必对原来的流程了如指掌。（7）流程设计工作，可以是一件有趣的工作。,四、企业再造-改造后新流程的特点,1.在新流

20、程中，员工拥有自我决策权，垂直的等级制被压缩。2.打破连续的作业安排方式。3.新流程的生产和服务功能多样化。4.新流程可以超越组织界限来完成工作。5.在新流程中，减少了审核与监督。6.新流程为顾客提供“一人包办”式的服务7.企业对各流程的管理，享有集权与分权的好处。,四、企业再造-建立成功的流程管理模式,要想通过运用流程管理模式取得成功，企业必须做好以下几个方面的基础工作：1.建立有效的组织保障。有效的组织包括：建立流程管理机构，这一机构可归入管理流程之中配备强有力的领导来负责内部的流程管理工作制订各流程之间的动态关系规则。通过实施流程管理模式，传统组织中的组织图将不复存在，取代它的是流程管理

21、图。2.建立流程管理信息系统。3.重塑企业文化。4.培养复合型人才。,四、企业再造-新的企业观,在信息社会，企业的领导必须建立新的企业观，并以此来建设和发展企业。企业的使命是为顾客创造价值。努力地为顾客创造价值就是企业的成功之路。能为顾客带来价值的是公司的各种流程。顾客关心的是活动的结果。出于对顾客利益的考虑，流程的构造要努力做到“复杂其中，简便其表”。公司事业的成功来自优异的流程绩效。这种高绩效的流程，则是公司优势的集中体现。优异的流程绩效是通过科学的流程设计、适当的人员配置和良好的工作环境的共同作用达到的。,五、协同竞争(1),协同理论的基本概念 德国物理学家哈肯（Hermenn Hake

22、n）在雷射理论的研究中首次提出了协同理论。他发现雷射在远离平衡的状态，可以自动从无序转化成有序。哈肯认为，每个系统都是有许多次系统组成，如原子、细胞、人、公司、社区等，这些次系统会表示成协同现象与联合作用，使系统形成具有一定功能的结构。协同反映的是一种命运共同体（共生）的结构 自我组织是协同理论的新观念。透过自我组织，系统会从无序的状态，发展到规律的状态。系统在没有外界的特定干预下，能共同完成组织的功能，就是自我组织。它与组织的不同在于，组织是按照一定的规章制度，以相当有序的方式工作。协同团队形成的前提是有共同的目标或愿景（shared vision），唯有如此，才能形成凝聚力。,五、协同竞争

23、(2),协同竞争理论概述“协同竞争”，源自英文的“协作”与“竞争”两个词并将其合并而成，是新形势下出现的新情况。产生“协同竞争”的因素：经济环境迫使企业之间必须建立合作才能抢占市场 随着全球经济一体化，资源配置国际化的加剧，一些创新型企业发现市场机会以后，没有能力占有竞争所需要的相应资源，设置有效的进入壁垒，以便实现从初级竞争到垄断竞争的迅速过渡，只好借助他人的力量共同做馅饼，通过合作实现共同致富，等到馅饼做大以后，在分馅饼的时候，才开始竞争。用“疏”的办法来代替“堵”，这对国家，对社会也有好处，可以减少资源的浪费，做到分工合作。用户的需求日益复杂化，离散化，要求企业建立协同竞争的关系一个企业

24、要想建立一个有利可图的“盈利行业”，在竞争中生存与发展，并树立稳固的优势地位，就不得不与其他企业、甚至是过去的竞争对手合作，共同激发消费需求，共同开发市场，甚至共同防御替代品的威胁，从而实现各有侧重，各有特长的特色经营。大多数企业只有在其他企业成功的时候才会取得成功,“有钱大家赚，利益大家摊”。,五、协同竞争(3),协同竞争的主要模式1.同行业协同竞争（收购、控股、合营、合作）2.不同行业互补合作（它方接入、我方介入、双方共同介入）双方共同介入：双方对等合作，结成战略联盟，各自保持高度的灵活性和自由，拓展新业务。战略联盟，是指为实现既定目标、有两个或两个以上的具有互补资源优势的产业结成的利益风

25、险共享、非股权型的契约协议组织。“协同竞争”模式是一把竞争的“双刃剑”。,第三章 管理模式的新发展,计算机辅助制造 虚拟公司网络管理 横向管理（扁平化管理）现场管理 柔性管理我国管理模式的两大误区,一、计算机辅助制造,从计算机辅助生产管理的不断深化看，管理模式的发展趋势是：库存管理(INV),物料需求计划(MRP)，制造资源计划(MRPII)，准时生产技术(JIT)，到 MRPIII-按类单件生产模式(One of a kind production)从管理技术与其他技术的集成着眼，管理模式的发展趋势是：计算机集成制造系统(CIMS)、精良生产(1ean production)、敏捷制造(ag

26、ile manufacturing)。CIMS:它将企业的全部活动，都有机地集成起来，形成一个整体。包含：技术信息子系统(TIS，包括 CAD、CAPP、CAM等)、制造自动化子系统(MAS，包括 NC、机器人、加工中心和 FMS等)、管理信息子系统(MIS)和两个支撑系统即网络环境系统(NES，提供整个系统内信息的传递和共享环境)和数据库管理系统(DBMS，完成系统内数据的有效收集、组织、存储和共享等)。LP：美国麻省理工大学一个研究小组花了5年时间考察国际汽车工业的发展情况，总结了以丰田生产系统为代表的“精良生产”模式。精良生产系统产生于西方发达国家从工业化到信息化的转折时期，是从传统的大

27、规模生产系统到个性化大量生产系统的过渡模式。,计算机辅助制造-管理技术与其它技术的集成,精良生产的特点：(l)生产的主要任务和责任下放到具有多种技能和相互协作的工人组成的工作小组，组织管理层次和手续大为简化。(2)采用准时生产制(just-in-time，简记为 JIT)，实现了高效率；低库存的多品种混合生产。即上道工序只在下道工序需要时生产和准时提供制品。(3)团队工作(team work)和并行开发是产品开发的主要形式与工作方式，大大缩短开发周期和提高产品的可制造性、可销售性。(4)与用户保持长期的密切联系，为用户提供良好的服务以满足用户的需求。精良生产系统与大规模生产系统相比，大大提高了

28、生产系统适应环境变化和需求变更的能力。,计算机辅助制造-管理技术与其它技术的集成,AM（敏捷制造）直接面向用户的不断变更的个性化需求、完全按定单生产的可重新编程、重新组合、连续更换的新的、信息密集的制造系统。这种系统对用户需求的变更有敏捷的响应能力。并且在产品的整个生命周期内使用户满意。生产系统的敏捷性是通过技术、管理和人这三种资源集成为一个协调的、相互关联的系统来实现的。,计算机辅助制造-管理技术与其它技术的集成,敏捷制造的特点：以强大的信息交换能力为基础的虚拟公司(virtual corporation)成为经营实体的主要组织形式。企业的组织和技术可根据需求的变更进行重新组合。建立供应网。

29、销售和用户信息可通过信息网络直接反馈，作用于生产决策过程中去。并行工程和多功能项目组是产品开发的主要方式与组织形式。有知识的人是敏捷制造系统中最重要、最宝贵的财富。,计算机辅助制造-管理技术与其它技术的集成,三种模式的相同点：都强调人、技术和组织的集成，都强调发挥员工的主动性和创造性，这是企业赖以生存的核心。采用的方法相同，都应用计算机辅助技术(CAX)和各种支柱技术。为了提高生产率，并行是最基本的机理，除生产过程用流水线，多台机器并行生产外，还应强调整个产品生命周期中各环节的并行、合理化、简化及应用成组、相似工程等。都建立在 NC、机器人、加工中心、FMS等先进制造技术和计算机网络等支撑环境

30、技术上。目标相同都追求最少投入、最高产出、最多品种、最简单过程、最高质量、最少浪费、最低成本、最具竞争力、最使用户满意等。三种模式的差异：主要体现在现在适应的范围、提法和侧重点上。LP是 JIT的改进和发展，较适合于大批量流水线或大批量重复生产AM强调灵活重组，发挥企业内外部优势 CIMS则更强调集成。,二 虚拟公司,虚拟公司是1991年由美国著名学者罗杰内格尔首先提出。主要针对市场需求急速变化、产品周期日益缩短的现状，建议采取企业内部和企业间的资源灵活重组，以企业联盟体形式共同应付市场挑战。企业只做其擅长的工作，使经营部门保持高增值和高利润，而将那些低增值或低利润的生产部门转移到其它地方或公

31、司。虚拟经营的精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。,虚拟公司的特点,“创造财富的关键点”：内部资源都具有稀缺性，努力动员一切可能的外部资源企业只负责产品总体设计和生产少数部件：产品加工采用“虚拟工厂”、“动态企业联盟”方式。依靠专利等知识产权的保护，确保自己在“动态企业联盟”中居于主导企业的地位。合作厂家很容易掌握关键技术，从而为仿制打开了方便之门未来的公司不再以制造商或经销商定位，而是一个资源组织者。,“虚拟经营”的种运作形式,虚拟生产企业共生策略联盟虚拟销售网络虚拟行政部门,三、网络管理,网络经济时代的管理模式网络财务新管理模式的“血液”网络财务就是将现有的

32、财务软件直接应用于网络经济时代的市场环境中，采用网络技术和先进、科学的财务管理手段，实现财务会计信息处理的自动化、系统化和网络化。企业要构建适应网络经济的新的管理模式，首先就要构建网络财务管理模式，企业必须在以下三方面取得重大突破：企业财务管理信息化的规划与实施；财务模式转型；投资及资源的保护。网络营销新管理模式的中心网络营销，是指企业在互联网上进行的市场营销活动。网络营销对传统的营销理念、营销模式产生了巨大的冲击：它要求企业以满足顾客多样化、个性化需求为核心，加强与顾客的交流与合作，将顾客看成是公司的合伙人而非单纯的消资者或用户，要通过多种方式、多种途径努力调动顾客积极性，使之参与到企业的生

33、产、营销中来，实现全程营销。,网络管理,网络营销与传统营销的对比传统营销：传统营销由于时空上的分离性、间断性，实际上并不能确保顾客需求的完全满足，靠牺牲前面顾客的利益来满足后面顾客的需求。网络营销：企业与顾客基干网络的即时双向流动性，信息共享性和无时空约束，从而使顾客能够参与到企业生产、营销的全过程。在网络营销环境中。可以按照顾客要求定制产品，市场趋向于无限细分。顾客在自己能接受的价格上购买到相当于自己设计、生产的产品,从而最大限度地满足了个别需求,是一个“双赢”（Winwin）的结果。,网络管理,网络创新新管理模式的“灵魂”企业利用互联网,激励创新，把最有实用价值的新点子交给最有效的组织机构

34、或个人，使之以最快的速度变成市场所需的产品。网络创新不仅仅是产品创新。还包括利用互联网进行公司计划、组织、人事、领导、控制等职能的创新。,四、横向管理（扁平化管理）,摒弃过去那种垂直式的等级森严的管理模式，推翻“管理金字塔”。鼓励企业平等坦率随和的协同工作方式；企业最高管理者必须为全体员工服务。,五、柔性管理,基本理念刚性管理：“以规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理。柔性管理：指“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为

35、个人的自觉行动。,柔性管理,两种管理的比较优势：刚性管理：易于维持企业正常的工作秩序，易于对员工进行量化管理。刚性管理是管理工作的前提和基础。柔性管理：能满足员工的高层次需要，深层次地激发员工的工作动力，发挥出潜能。有利于企业内部形成集体主义和相互协作的精神。柔性管理是管理工作的升华。是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略。是企业管理的又一次革命。它以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制；它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现知识由隐到显的转化，创造竞争优势。,柔性管理,20世

36、纪的工业时代以生产为核心的“刚性管理”极大地推动了生产力的发展。进入21世纪知识经济时代，企业组织系统的弹性化和生产的柔性化特征，对于以“创新即生命”的知识型企业来说，“柔性管理”将是适应这一特征的未来企业管理的发展模式。,柔性管理,1、柔性管理的特征：内在的驱动性、影响的持久性以及激励的有效性。不是依靠权利影响力（如上级的发号施令），而是依赖于每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。柔性管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行动，这一转化过程是需要时间的，考虑到员工个体差异、企业的文化传统及周围环境等多种因素的影响，企业目标与个人目标

37、之间往往难以协调。然而一旦协调一致，便获得相对独立性，对员工具有强大而持久的影响力。柔性管理的有效性主要表现在体现了人的多层需要，从低到高可以分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。一般来说，柔性管理主要满足员工的高层需求，因而具有有效的激励作用。,柔性管理,2、柔性管理在管理活动中的主要体现管理决策的柔性化决策目标选择的柔性化：决策的最优化准则向满意准则的转变，实质上也就是从刚性准则向柔性准则的转变。决策程序的柔性化：独立自主地自由发表意见和建议，择善而行。,柔性管理,奖酬机制的柔性化除了物质上的奖励外，更应注重精神上的嘉奖。还可以通过扩大和丰富工作内容，提高工作的意义

38、和挑战性对员工进行激励。,柔性管理,3、柔性管理在未来企业管理中的作用 激发人的创造性-要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”。适应瞬息万变的外部经营环境-快速准确的战略决策的需求要求企业必须打破部门分工的局限，进行流程重组，适当赋权，让合适的人或团队获得独立处理问题的权利和责任。这就有必要通过柔性管理建立人尽其才的机制，抢得竞争先机。满足柔性生产的需要-满足“个性消费者”的需要，对内赋予每个员工以责任是当代生产经营的必然趋势。这种生产组织上的巨大变化必然要反映到管理模式上，导致管理模式的变革。,柔性管理,4、柔性管理的实施方式以满足顾客的需求和偏好为经营导向，使顾

39、客获得超值感受。以促进学习、激发灵感和洞察未来作为管理的最基本职能。网络时代管理的最基本职能是寻求知识转化的路径与结点。以虚拟实践社团作为创新的源泉。增强企业的适时学习能力，使企业成为一个真正的学习化企业，是企业立于不败之地的保证。以网络式组织取代层级组织。以网络式的扁平化组织结构代替金字塔型的组织结构，提高了信息传递的效率和工作效率，提高了企业的整体反应灵敏度。从而使企业能够更迅速地抓住市场机会。以企业再造为手段。企业再造重视培养人的学习能力，目的是把企业变成一个学习型组织，增强企业从员工个人到整个组织对瞬息万变的环境的适应能力。,六、海豚式管理,海豚式管理的提出：介于以“理论”为思想基础的

40、鲨鱼式管理，和以“理论”为思想基础的戛裨鱼式管理体制之间的一种管理模式。前者假定，人们不希望工作，因此必须受到强制和控制。后者假定，人们本来希望工作，只是需要适当的动机。,海豚式管理-海豚式管理的基本特征,海豚式管理的领导风格：（）对待员工的态度：管理者尊重下属，对属下员工宽容、仁慈，慎重对待下属的要求，关于听取下属的意见，努力赢得员工的忠诚，与下属保持密切关系。成果与人情并重。（）领导作风：有明确的工作目标，持之以恒的工作作风和灵活的工作方式，处理问题时沉稳、客观、果断、情理并重，实事求是地面对错误，随时接受批评并予以纠正，及时寻求工作的改进和充实。（）领导品质：有慷慨的气度和宽广的胸怀，与

41、员工“分享信息”，并认为这是提高员工对企业忠诚度的最佳法宝，强调与下属分享权责，分享荣誉，努力营造信任的组织文化，认为信任性的文化是培养成员自信和自尊的最佳方式，也是企业业绩的动力源,海豚式管理-海豚式管理的基本特征,组织特征（）组织的多元化、简单化。管理者要学会利用每一种组织工具，了解、并且有能力根据某项任务的业绩要求，从一种组织转向另生种组织。具有最少的层次，也就是说拥有一个尽可能平面的组织。（）组织的网络化。海豚式管理是蛛网式管理，在管理组织中，既强调高等级，更强调协调。网络化组织的中心有个由关键人物组成的小规模内核，他们为组织提供着持久的核心能力，以及与其他合作者的全部伙伴关系。（）组

42、织的无边界化。企业不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。“无边界化”并不是说企业就不需要边界了，而是不需要僵硬的边界，是使企业具有可渗透性和灵活性的边界。,海豚式管理-海豚式管理的基本特征,文化特征：“以变化为支点的企业文化”。（1）公司的管理人员珍视支持自己生意的基本成员，从客户，供应商，雇员到股东。他们要更多地往外看，而不是朝内看（2）领导权和进取心在组织内的各个阶层都要真正得以珍视和激励。这不仅是在组织的上层，在中层和下层也应是如此。这两个特征结合在一起，会帮助企业适应一个迅速变化的环境，战胜竞争

43、者。,我国管理模式的两大误区,误区1：强调“严格”管理，走“泰勒制”模式.在“严格”管理下，人不再是个性化的人，而是机器的一部分或一种，其职能便是在既定的程序内运转。“泰勒制”的本质就是：“组织者想，被组织者干。”人之不同于机器的就是创新，就是能解决无数具有不确定性问题：机器之不同于人，在于能严格按既定程序运转。,我国管理模式的两大误区,误区2:高谈“现代”管理，走“知识管理”模式。知识管理与其他任何管理模式都一样，都有需要一个成立的条件，第一，知识管理以知识经济为外在条件。只有当“以知识为基础的经济”形态有一定的发展时，才促成企业管理形态的变迁，即出现知识管理，而我国目前还谈不上知识经济，也

44、就很难进行知识管理。第二，知识管理以人的素质提高为内在条件。人是知识的载体，经过人的思维加工后的信息才能称为知识；我国很多企业，尤其是国有企业，不仅缺乏真正的经理人才，而且缺乏适应市场竞争的技术人员，知识管理要求的是技术密集型和资本密集型生产为主，所以只能一方面加强学习，另一方面引进更多人才，尽快提高产品的技术含量。,第四章 管理手段的新发展,MRPIIERPCRM先进管理手段的融合CIMS工业工程供应链管理企业信息化,一、MRPII（Manufacturing Resource Planning）,MRPII的管理思想背景：美国在70年代末、80年代初提出的一种现代企业生产管理模式和组织生产

45、的方式。它是以物料需求计划(Material Requirement Planning，MRP)为核心的企业生产管理计划系统.基本思想：基于企业经营目标制定生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要按时进行生产。把物料分为独立需求和相关需求基于产品结构的物料需求组织生产以零件为对象，倒排计划实现了物流、信息流、资金流的集成。,MRPII（Manufacturing Resource Planning),MRPII系统的组成：经营规划(Business planning,BP)、生产计划大纲、主生产计划（MPS)、物料需求计划和车间作业计划(PAC)。MRPII计划层次体现了由宏观到微观，由

46、战略到战术，由粗到细的深化过程。,MRPII的计划层次结构及处理逻辑流程图,MRPII期望效益与实际效益对照表,MRPII同计算机的关系,把MRPII系统当作计算机系统，把企业改革的重任交给技术人员，导致MRPII实施的失败。MRPII体现的是管理思想和管理方法，而不仅仅是软件，会用MRPII软件不代表实施MRPII的管理。实现MRPII要靠企业人员素质的提高和管理改革的深化。,MRPII的内容,范围-MRPII本身的应用范围是各种制造业，不是采矿业或服务业。在不包括“制造”业务的情况下，MRP II的计划与控制原理及其方法不能得到充分应用。环境-MRP II是在市场经济环境下发展起来的，只有

47、在企业受到竞争的压力，有危机感和紧迫感时才能用好。目标-实施 MRP II系统的目标是提高企业管理整体效益和竞争力；这是单项业务的 MIS系统绝对做不到的；思想-MRP II的指导思想是各种现代管理思想及观念，不是传统管理的翻版；手段-运行 MRP II系统离不开计算机通信技术；方法-MRP II系统主要提供管理信息，还要在实施过程中运用工业工程改进管理，才能取得效益；系统-MRP II是一个高度集成的，包罗企业主要经营生产业务的管理信息系统；用户-使用MRPII系统的最终用户是企业领导、各级管理人员及业务人员；实施-实施MRPII系统运用项目管理的策略与方法；性质-实现MRPII系统必须同时

48、实现企业的管理改革。因此，不要笼统地把一个企业的 MIS系统不加分析地等同于MRP II系统。,MRP的软件,关于MRPII软件 软件功能：市场预测、生产计划、物料需求、能力需求、库存控制、车间管理、产品销售的整个生产经营过程,以及所有相关的财务活动。软件开发商：IBM:MAPICS、CIM SERIES/400 SAP:R3BAAN用户：82%的用户是制造商，主要用于UNIX开放式平台。,我国MRPII软件的实施情况,国内企业缺乏对MRPII正确全面的认识，重复研究，忽视实施中的人机结合。在实施中，存在两个极端不顾企业具体情况,全盘套用 认为外国软件肯定不适合中国企业,另起炉灶,花费大量人力

49、、物力进行重复研究。,我国MRPII软件的实施情况,建议：在MRP的实施初期,应该遵循“拿来”精神。不能把MRPII当作灵丹妙药。必须深化改革管理体制。人机结合：需要适合的人才去推行、实施软件。观念革命：变被动为主动；重视软件的长远效益；培训。,二、ERP,1、ERP概述上世纪90年代，美国IT分析公司Gartner Group Inc.根据当时计算机信息处理技术的发展和企业对供应链管理的需要，预测在信息时代制造业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革，并提出了企业资源计划ERP（Enterprise Resource Planning）这个概念。,（1）ERP的概念,一个由 Gartner

50、Group 开发的概念，用于描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。,（1）ERP的概念,Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面:1.超越MRP范围的集成功能 2.支持混合方式的制造环境 3.支持能动的监控能力,提高业务绩效 4.支持开放的客户机/服务器计算环境 ERP是对M