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1、企业系统构建方案,长松咨询董事：刘文举,2013版,组织架构和工作分析的灵魂,1、愿景与激励的作用，帮助是核心2、3个并列部门间的责、权、利，量化是利器3、4大中心的相互促进与风险防范，安全是根本4、人人有事做，事事有人做，效率是前提5、责任到岗，给人位子与位置，通道是关键6、是人力资源工作的基础：薪酬、绩效、晋升、招聘、培训的基础,绩效系统的灵魂,1、考核的5个名词：考核指标、指标定义、指标权重、评分标准、评分结果2、考核的3个目的：完成目标、提升胜任力、挑战业绩极限3、一套指标库词典：工作分析转化为绩效指标4、考核的3个关键点：考前签字、考中辅导、考后修订5、绩效工资，绩效与薪酬间的换算6
2、、各类型岗位的关键指标确立,1、不是分任务，而是分奖金2、不是分岗位，而是给希望3、不是扣分，而是提升他自己的胜任能力4、不是居功自傲，而是挑战业绩的极限5、不是做工作计划，而是设定诱人奖励6、不是等待转正、加薪、晋升，而是主动申请7、绩效不是“考”出来的，而是辅导出来的8、业绩就是话语权，品行就是通行证9、拿业绩换考绩，拿考绩换收益，拿收益换位子,薪酬系统的灵魂,1、岗位价值评估：是所有薪酬设计的基础，收入与价值的关系2、五级工资制：适合职能岗位和晋升空间小的岗位3、薪酬设计的三原理及发放三标准4、高管薪酬的核心：个人收益与企业收益捆绑 三级目标与三级薪酬，考核项是关键5、营销的薪酬：三级九
3、岗，下级出业绩上级必有管理奖6、生产员工的薪酬：固定+绩效+效益7、技术研发人员的薪酬：固定+绩效+成果+效益8、股东及经营分红：核算是关键9、团队薪酬：以成交手为核心的利益分配10、薪酬为战略目标实现服务,1、老板分未来的钱，分钱前要谈好未来和出路2、企业发任何一分钱，都要有依据3、发承诺以外的工资，老板在犯罪、员工会贪婪4、薪酬的本质，就是以薪酬为纽带形成利益共同体5、老板分够员工的，才是老板的6、要拿明天的钱，奖励今天的团队7、要拿社会的财富，激励自己的团队8、钱，不在于发多少，而在于怎么发9、薪酬是关键，梦想是按钮,销售系统之薪酬分析表1、杠杆工资是指当地最低保障工资的整数2、完全自然
4、销售，可以无提成 一般不按销售额，看单位个数提成3、一个月平均销售回款客户数开发不低于三个，并回款量利润数为三万元以上，可以无底薪（指当月内销售回款客户数3个）4、无技术性销售，杠杆工资的1-1.5倍5、技术型销售，杠杆工资的1.5-2倍（技术型销售是指销售人员必须成为产品专家，如，化妆品、软件）,6、销售平均周期为三个月以上，杠杆工资的2-4倍（销售平均周期包括达成销售并回款（见到钱）的整个周期）7、产品达五个以上的周期销售，可以用毛利润（多见于工业品企业，产品种类较多，且各大类产品的毛利润不尽相同，企业需自行核算）毛利润=销售约定成本8、工程销售可以为工程利润分红（多指工程项目，需时周期通
5、常较长，有压款、尾款）9、直销，杠杆1-1.5，高提成10、三年标杆财务自由，可以无底薪,销售岗位薪酬本质,大客户销售薪酬本质,技术人员工资原理分析图,注：高级绩效工资指个人业绩在所有人员业绩中排名前二名时使用；或前30%以内的高级绩效工资与绩效工资只能取其一使用,门店式工资原理分析图,行业参照,先新部门后老部门先新员工后老员工先高层后中基层先营销部后职能部,薪酬调整的一般顺序,招聘的灵魂,1、两个名词：做局、吸引2、三个原则：谁的事？谁决策？啥标准？3、三个共同体：高管谈梦想，中层谈荣誉，基层谈利益4、四个工具 优秀标杆的制定 文化匹配度的选取 价值需求的工具掌握 行为面试的工具掌握5、四套
6、系统 结构化行为面试系统 招聘广告书写系统 关键人才引进系统 竞争对手人才库系统,1、管理者自我培养，技术人才可以挖2、招聘就是一场营销3、招聘是管理者的事4、招聘入职的过程就是洗和杀毒的过程5、人才市场是收集信息的地方,生涯规划系统灵魂,1、晋升路线图 设立职系，所有职系通到董事会2、晋升标准表3、标准的制订：业绩、学习、人才、品行4、绩效考核成绩 连续三个月达到85分以上5、执行的公开文化：激励、未来、安全,1、晋升是对员工的结果负责2、晋升是一个人对公司贡献的证明3、晋升是管理者和别人建立恩德关系4、晋升是让员工关注荣誉、成长5、晋升是给员工清晰、安全的未来6、给人希望，可以给员工提成长
7、条件7、给员工未来和出路，就是企业的强大,PK文化是所有的能力用结果证明PK文化是小肉鸡敢于做金凤凰PK文化是敢于比赛，敢于挑战PK的关键不在于输赢，而在于成长PK让业绩明显提升，利润增加，PK是让强者更强，弱者变强的过程冠军不是用来崇拜的，冠军是来超越的PK是让员工参与竞争，并关利益的同时，更关注注荣誉PK就是让人在公众面前，做出公众承诺，并付出公众行动,PK机制与员工潜力的灵魂,1、系统就是规律，谁掌握规律的趋势，谁就是赢家2、系统是检测过程的合理性，保障结果的可控性3、系统是改革的思路与前提，违背系统，就是失败4、系统是客观存在，我们只需站在别人肩膀上5、“摸着石头过河”，害了中国太多的
8、成长型民营企业6、系统管理就是管理回归基本管理层面，回归原点7、少林寺千年流传，是“48个大坑”的基本功,企业组织系统建设导入顺序图,财务清晰 组织愿景招聘管理 人才培养生涯管理 工作分析薪酬管理 绩效管理,建立系统，回归企业管理基本层面,企业管理系统,企业组织系统,企业营销系统,企业财务系统,企业大学系统,企业招商系统,企业战略系统,机制第一、制度第二空间第一、岗位第二荣誉第一、薪水第二信仰第一、理想第二传承第一、挣钱第二,没有营销系统，企业做不大没有组织系统，企业做不强没有招商系统，企业做不快没有企业大学，企业做不久没有财务系统，企业做不稳,他们是系统建设的见证者,60%的企业1年内业绩增
9、长1倍10倍不等,一切为了帮助客户,30%的企业半年内企业管理成熟度明显提升,10%的企业正在使用,勇气比技术更重要,专家团队和企业决策者共建企业方案,现场必须做出企业个性化的方案,我们共同见证企业系统方案落地,已开班32期，更多的企业正在收益,1、他们分布在全国各地，涉及服务行业、生产行业、代理业、快消品、门店连锁等超过4000家2、他们经济增长在 30%-1300%之间3、现场辅导专家40人，共同作出方案4、一个企业的个性化方案5、后续跟踪服务，解决落地难的问题,建系统吧，超值的投资回报,今天报名企业调查（出诊断书）集中原理辅导，一次六天方案修订导入，协作企业建立其系统的导入工具盒1年的导
10、入落地辅导无风险：第一天课程结束后，不满意全额退款,合作过程,工具包+3个企业操盘手,方 案 A,方 案 B,3个系统方案班,=5万,=20万,组织系统+营销系统+企业大学+OPP招商+财务系统,+5个企业操盘手+10个精英班,股东的选择：1：单个公司一般不超过三个人2：除了核心技术我们不以吸纳资金来吸引股东3：不应情感关系吸纳与家庭有关的人员,应收账款（大客户销售薪酬管理）1：了解客户（工资500）2：分析客户的组织（工资500）3：个性化进行客户组织的公关：1%的提成4：书写表述与中标：0.5%提成5：组织实施：0.5%提成6：后续的收款：1.5%提成7：尾款的评估与流程化运作：1.5%提成8：继续研发新产品，卖给老客户：原提成的120%,我要实现公司的目标，多少人实现我的目标，我的关键人才在哪里？MOT：长松公司最需要的岗位是哪个岗位MOP：业务员、营销经理、营销总监及总经理、讲师、咨询师、OPP讲师支持岗位：财务经理、运营经理、客户经理,原动力问题（管理的本质就是管理员工的原动力）1：不断的教育梦想2：不断的改革薪酬机制3：不断的树立榜样4：不断的颁发荣誉和奖状5：不断的提拔干部6：不断的教育公司的文化,
