佐佐木先生05.7.2福田讲座内容.ppt

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1、日本中部产业连盟,构筑本企业独有的自律神经机制（以人为本进行盈利的组织结构）,探索全新的“流程（组织能力）管理”之道,成功的流程和失败的流程,得分目标（方向性）,技术技能知识掌握技能,现场的实践,计划组织制度做法,远景使命,失败的流程,成功的路程,流程管理=阴阳五行说,关系场的质量（关联性）,实践工作）的质量（要因）,结果的质量（发生）,着眼点和思维的质量（思考）,気,成功的循环,改善的循环,成功的循环和改善的循环,质量第一。不要销售顾客不要的东西。革新至关重要，要果敢挑战，即使失败也值得表 扬。要用长远的目光考虑现在的业务。创造一个开放式的环境，让任何人发现问题都可 以自由地指出問題。团队协

2、作是企业的生命线。人才开发是最重要的工作之一。本公司是学习性组织，为了使公司不断地成长，每个人都能够畅所欲言。关于薪酬，除了上司之外不可同别人谈论。本公司的组织中没有上下级之间的壁垒，平等关 系之上的互帮互助是金科玉律。每个员工都有经营者一样的全局观念，工作中时 时要着眼将来。,不管怎样先多生产。注意次品。不管怎样去拿订单。拿到订单最多的员工就是最优秀的 员工。不管怎样说失败就是失败。比起什么都不做，做了但是 没有做成，远远要坏的多。销售人员如果没能完成短期的销售目标就要下去。做得好的要好好宣扬，做得不好的要三缄其口，除非你 不想干了。不然的话，要遭到报复的。不单干的话，没有出头之日。管理干部

3、没有多余的时间来培育部下。部下自然会跟在 自己后面逐步成长。不要招惹风波，尤其是要避免干涉其他部门的内政。跟同事对比工资明细单。这是正确了解上司如何评价自 己工作的唯一方法。“溜须拍马”才是唯一的金科玉律。不管怎样先哄好上 司，不然的话就没有前途。不断得以提拔的人，绝对没有一个把同样的工作干两年 以上的。因此，紧紧跟随那些在计划阶段看上去天花乱 坠的活动（但是，自己不做让别人去做）。或者，跟随 那些（不管长期的成本怎样，）短期能够见成果的活动。,公用的规则（经营管理者的常识）,实际的规则（现场的常识）,组织内部规则（常识）的平衡表,对于重要顾客的要求，通过比如提高生产能力等方 法，设法加以消化

4、。对于突然飞来的特急订单或者追加订单，极力希望 接下来。小批量的订单也愿意接。希望根据形势变化，变更生产计划。希望整顿生产体制，以便能够消化任何订单。而且 希望避免缺货。希望缩短生产时间，其实保证按期交货。对于交货期的变更、规格变更等，虽然有些过分但 是希望能够生产部门接受。希望不仅销售标准规格产品，也希望销售特殊规格 的产品。对于力薄的小批量订单，考虑到将来可能会有大订 单，因此希望列入生产计划。希望迅速实现产品换型或者新产品的量产等。（销 售竞争的对策）,希望订单量保持和生产能力相当的水平。极力避免突然飞来的特急订单或者追加订单。希望尽可能拿到大批量的订单。极力避免生产计划的变更或者主观地

5、制定数量。希望年度销售计划能够尽量做到平准化。希望收到订单后的生产时间能够比较充裕。希望销售部门尽力避免交货期的变更、设计和规格的变 更等。希望减少特殊的设计规格式样，尽可能统一成标准规 格。拒绝利薄的小批量订单，尽可能减少品种。,销售部门的常识,生产部门的常识,组织内部规则（常识）的平衡表,在很多组织机制中可以看到的不平衡现象,（现金流衰减的法则）,缺货,“改善活动诱发经营革新”（以行动创立战略=内发战略、内涵式发展）如何真正充分理解改善和革新 很多时候，生产方面以制造产品为使命，话题的中心始终是如何提高产品质量、如何降低成本、如何提高效率等等。,事实上，生产“改善和革新”的真正意图，不只在

6、于产品制造的成本降低和效率提高（营业额的增加）本身，而更在于如何把降低成本和提高效率所得到的成果（被激活的经营资源=人、物、资金、情报、时间、空间等）灵活有效地加以利用。经营者和经营管理者一定要清醒认识到，把这些成果（即通过改善得来的无成本的“剩余经营资源”）放进新的投资计划（战略），才是最重要的。,不知道经营者或者经营管理者，尤其是 间接部门 的经营管理者，对此是否有充分的认识？要深入考虑下一步、再下一步的问题。,为什么会有所谓“过程周期缩短却不能带来成本降低”的情况？财务会计（诱因）和管理会计（动因）之间的不匹配和相互牵制 TPS（丰田生产方式）的最终目的是追求缩短生产周期的。但，从现行的

7、财务会计上的产品制造成本科目看，接到定单后1天之内就完成生产制作、在仓库里让它沉睡99天、在第100天时向顾客交货，和花1天时间做好产品后马上交付给顾客，没有任何变化。,管理会计体系的误区（之一）,原因在于，按照现在的完全成本定价法，制造间接费用中，有周转周期（C/T）的基准，却没有“过程周期（L/T）”的概念。,这样，对经营者来讲，缩短过程周期，似乎没有什么值得高兴的，革新的热情也被削减。(评价指标和管理指标的混淆)。实际上这也是妨碍开展丰田生产方式的主要原因之一。,过程周期（L/T），在生产时，指意味着物品流动的“加工+搬运+库存+检查”。另外还有：“开发的过程周期”、“调配的过程周期”、

8、“信息处理的过程周期”和“经营管理的过程周期”等。,管理会计体系的误区（之二）,库存减少，财务损益上的利益也减少 库存，在库存金额以外，附加了20%-25%的管理费。库存，是以库存金额与库存天数进行综合管理的，以月为单位滚动监管。库存，会削弱管理。,在庫金額以外,各企业在实施TPS时，推行减少库存，最初的会计年度，伴随期末盘点库存量的减少，销售成本（制造成本）反而增加因为本来分担给库存部分的固定费用移加在制造成本上了，反映在财务损益上的销售总利润反而减少了。经营者接到财务报告后，常常感到失望。,库存是万恶之源！必须导入过程周期基准成本计算法（LTBC），开展现金流经营高速回转经营。必须由操业度

9、差异的时代，向物流的速度中心时代切换（中心转换）。,、非工程改善、経営何貢献。、現在財務会計標準全部原価計算（）、原価低減計算。,（生产）革新，焦点要集中在瓶颈上（主要制约条件）（与排除现场浪费属于不同层面的问题）部分最适合带不来整体最适合（生产）改善与革新活动，如果不能在（售出方式、销售方式、制造方式等）流程上实现“过程周期短缩”，称不上本质上的改善。比如，非瓶颈工序的标准时间由30分钟缩短到20分钟，也不会带来过程周期的短缩即现金流的改善，因为“瓶颈工序”决定全过程周期 和生产量。,不从瓶颈工序着手，非瓶颈工序不论改善得多好，对经营产生不了任何贡献。（但是，按照现在财务会计的标准完全成本计

10、算法，非瓶颈工序的改善效果也会被计算为成本降低。）,经营者看报表高兴，但事实上什么也没赚着！这正是误解的元凶！其成本计划中，没有流程过程周期短缩的概念。必须明确现场的浪费排除同革新经营管理组织结构（流程）的区别。削减库存，等同于管理革新。,以过程周期时间为基准摊平,目的：制造成本随过程周期时间的缩短而降低的计算方式（采用“过程周期时间”作为“成本变动因素”）明确降低成本的“要害”所在。方法：不是以标准时间（或者实际时间）而是以真正的过程周期时间来分摊直接劳务费和间接制造费用（加工费），以此验证改善成果。,产品成本=材料费+加工费（直接劳务费+间接制造费用）加 工 费=过程周期时间摊平比率摊平比

11、率=预计总间接制造费（包括直接劳务费）过程周期时间总和,摘自河田 信 著丰田系统管理会计局部进行了修改,论点（构筑革新的道路）前言思考经营VS管理（结合丰田生产方式）用什么样的思路将浪费加以表面化？流程管理的创发从流动(L/T)的角度考虑准时生产让组织机制的构建变得更加明确的“物料信息和时间的 流动图”总结,前言,对大家的几点期望和要求希望大家能够认识到，开展管理革新和人生的转折转机等人生规划（成长经历）应当是一个统一体。埃德加舍因博士（美国麻省理工学院教授）关于人生规划的3个设问：自己擅长什么？自己到底希望做什么？你只有在做什么事情的时候才会感觉到意义和价值，才会亲身体会到对社会和企业的用处

12、？,21世纪生产制造业的核心,毛利率的提升（现金流的增加）速度（流动速度灵活性周转率的提升）变化对应能力（弹性，不稳定因素的安定化）员工满意度的提高（劳动的意义，成就感）,过程周期时间的缩短（管理的新鲜度）是关键,勇于挑战，构筑能够带来顾客感动和竞争优势的企业独自的经营管理的组织构造,过程周期时间,制造产品时，一般重视质量、产量、成本丰田重视的，是质量、产量、交货期,无论多么优良的产品，一旦错过了顾客需求的时机，都不过是无用的东西。,一般来说，对于耽误交货时间”这样的事情，都会非常敏感，但是对于“生产过早”这样的事情，一般意识不到这造成了损失。这就是产生停滞、造成多余浪费的原因,丰田生产方式认

13、为，过早生产比延误生产更加不可取。从投入材料开始到生产出产品的时间成为过程周期时间，它是用来思考采取何种手段满足顾客需要的基本依据。,生产的过程周期时间,生产的过程周期时间加工时间搬运时间检查时间滞留时间,准时生产（JIT）,均衡化生产,缩短生产过程周期时间,缩短加工时间,小批次生产,设备布局和搬运,搬运手段,同期化,零星搬运,缩短各工序的加工时间,缩短工序之间的搬运时间,缩短工序之间的停工待料时间,停顿为什么成为问题？,在管理的世界中，存在哪些种类的过程周期时间？管理的过程周期时间改善的过程周期时间生产销售开发的过程周期时间投资回收的过程周期时间调配的过程周期时间,4种“放任”绝对不允许4种

14、“放任”！必须进行监督！,用人来管理目标用目标来管理“工作（课题）”！,承担责任发挥责任（必须作出成果）！,用管理进行评价通过评价进行管理！（目的与手段的混同）,但是,“为什么”现在如此备受瞩目？,打造从“守势经营”转向“攻势经营”（成长战略）的基础,准时生产（JIT）,丰田生产方式的基本理念,丰田生产方式,高质量,短交货期,低成本,劳资关系员工劳动热情能力开发,过程质量控制,准时生产,利益的源泉在于生产制造,团队协作、集体教育方法提案制度QC小组活动,jidouka,拉动式生产,均衡化生产,工序的流动化,浪费的表面化和排除,异常指示灯,看板,标准作业,成本因制造方法变化!,提高生产效率和降低

15、成本,自働化,准时生产（JIT）,在必要的时间生产必要数量的必要产品,自働化（JIDOUKA）,决定标准作的顺序,月度必要产量,每日必要产量,节拍时间,标准作业票,标准作业组合票,零配件能力表（工序能力表）,减低工时,标准作业,作业研究,作业指导书,改善,发现浪费,基于标准作业的改善,丰田（生产）方式强在何处？,例,丰田生产方式的经营体系（现金流经营=高速回转经营=价值为中心的经营）,品質保証,品质保证,売上増大,销售额的扩大,在庫削減,库存的削减,设备投资的削减,经营利润率的提高,资本周转率的提高,原価削減,成本降低,在庫量削減,库存量的削减,作业者的弹性化 少人化,浪费的彻底排除,准时生产

16、(JIT),小生産,小批量生产,生産平準化,生産的均衡化,方式,看板方式,全社的,QC,TQM,自働化,自働化,缩短换产时间,個流生産,同期化基础上的个流生产,经营的目的,标准作业的设定,准时生产的两个重点目标,组织结构的变革（时间刻度）,生産重点目標,可以弹性对应需要变化的JIDAOKA和准时生产,创造盈利体质,以什么水平的JIT为目标！,5个浪费 的排除,B/S,P/L,过程周期的短縮,排除2个浪费,JIT的水平，由不断缩短物品滞留时间渐次得到提高。,生产过剩,思考经营VS管理（结合丰田方式进行）,企业的竞争战略2大支柱（两只车轮）,不外露（内在）,事业力量（战略）,经营管理力量（流程）,

17、市场（包括海外）,竞争环境,競争基础平台 策划计划机能,（2）,流程实践力实施功能,顾客层面/市场需求层面/技术层面,看不到的资产,JMS的目的,人的力量,实践能力现场能力,战略实力,形,型,P/L,B/S,思考方法计划性能力执着,企业价值,质量数量,时间,营销服务,开发（质保）,产品、质量、功能、性能、价格、技术、交货期美观、整洁、安全体现环境保护意识身份、品牌、可靠性,客户支持产品服务对应顾客需求的灵活性对应市场变化的灵活性,生产质量保证销售物流流通间接业务库存设计和生产技术材料的采购和调配,材料,投入市场之前所需时间对市场动向的对应过程周期时间材料到位的时间或者期间库存的周转时间,经营与

18、管理有何不同？,经营（战略）,管理（战术）,对应,本质,（）,经营与管理在思维方式上的差异经营是做正确的事情。（Todotherightthing.）管理是正确地做事情。（Todo the thing right.)但是，两者的力有必要定期不定期地进行整合。其次，当今时代，企业正将焦点集中与管理（流程）之所以这样，是因为,形,（任务（使命）型生存意识与发展形态）,价值的侧面,（价值观、标准）,本质的侧面,（问题的种类、,问题的定位）,看得见的问题（问题的表层）,（問題得可视化）,信念愿望,欲望必要性,评价项目,目标,看不见的問題,（问题的深层）,问题的内容、,时间、空间,表象,実情,真情,Ha

19、rdware,Software,Thoughtware,做法,仕掛,执行机制,仕組,组织机制,（构造、包含文化）,(系统）,（方法）,问题的冰山图,TARGET（标靶）,COMMITMENT,从日常管理派生,从本质面派生,流程型组织能力,真情,实情,对应能力,诊断,创发,水面上,水面下,型,阵痛、纠葛,（计划型战略、方针、战术、计划）,构造,原因型（结构业务力组织能力）,领导力风格、决策方式等）,看法想法（思考能力、态度、行动方式、,为此，让我们来看一看诊断与创发的相互关系（通过问题冰山图剖析）,区分融入,时流（时间流）,物流（物流管理）,情流（信息技术流）,业流（管理业务流）,金流（成本的无

20、间断流动）,（现金流）,人流（人的流动、劳动）,经营管理革新的应有状态，意味着个流程处在和谐的状态，并且有明确的思想和结构。流程的独自性正在于此，因公司不同而不同。,前提：流程系统中存在个流程，而且相互间有关系，其关系性的好坏决定工序力（）和优势（）。其中，尤其要重视物流与时间流。,物流除了物品的流动以外还包括设备的作用与品质的流程,以及物理空间的运用。,如果以全部活动为分子，那么分母就是时间。,停滞、移动（搬运）及检查不产生任何价值。,包含：经验、知识、技术、技能、人员组合、行动风格、领导力风格。干劲、紧张感、信赖感、团队协作,主要指管理间接业务的处理。包括资料和票据的流动。,激活,营业利益

21、率过程周期时间FCF比例比率投诉件数盘点资产周转率可动率,经营管理指标（）,前提（关于过程周期）,流程系统（组织能力=工序结构能力）之中以及相互之间富有活力的6个流程,教训,站在整体上一气贯通的观点，聚焦于瓶颈工序（流动凝滞的地方，停滞）或者工序（流程）之间。着手点在于过程周期时间的工序！其次，此时把“期望目标”作为第一位，针对4M（3MP）这些要因类问题，通过反复寻找为什么深究真正原因（假说，求证）。,流程之中肯定存在我们称之为“流动”的力量和方向（向量）。其次，流程由6个流动构成。而且，六个流动相互交织六位一体，毫不间断，无时无刻不在变化。六个流动如果不顺畅，必定在某处产生沉淀（问题），进

22、而产生浪费（不产生附加价值）。因此，排除“浪费”就是让流动顺利进行的过程。也就是说，给浪费一个新的衡量尺度，让流动获得新的生命力，就是极其重要的课题。将这一系列的流动有效进行管理，就是流程管理的意图所在。不过，应当意识到流程的起点和终点，是顾客，是后道工序。,教训（什么是流程管理？）,经营管理干部经常在年轻部下面前这样说：“你要是有我这样的经验的话，你就会觉得你的想法有多愚蠢。”,你说的那种事情不可能！,要是改变到那个地步，就有些过分了。,要是那么简单就能做成，谁都不用那么辛苦了。,你那种做法和我们的历史和组织方针都是背道而驰的。,谁说的可以改变原则？,喂，你看问题再现实一些好不好？,和这同样

23、的事情以前也做过，但是没有成功。,你要是经验再多一些，就能够理解这里面的事情了。,我的做法是错的？！你倒真敢说啊！,在这儿你那一套做法行不通啊！,组织之中阻碍（自我）革新的 10个关键词,难道没有这样的上司吗？,变革肯定会遇到“不动（希望平静）”的抵抗。,没有明确工作的目的、责任在何处。（“谁是责任人！”症）不能坦率地听取别人的意见，又傲慢情绪。（自我为中心症）仅仅开会，不决定事情，定不下来事情。（七嘴八舌会议症）画地为牢，不敢冒险。（挑战畏惧症）负责人不批评，部下不挨批。（一团和气“陷阱”症）看上司脸色干活。（向日葵症）擅长报告、说明，但是自己不干活。（耍嘴皮子症）,出处：松下电器内部通报,

24、10年后的一流公司,在松下电器可以看到的大企业病的各种症状,成员白领化不休息不迟到不干活，善于装模作样。好孩子的世界 职场沙龙化，战斗力降低看上司脸色干活成风 想象力降低，功于心计三流经理大量涌现 明哲保身但求无过主义 内部政客当权 公司内部评价和个人实力的背离管理与现场的背离 外行的“花瓶”经理增多决策的形式化（形骸化）把决策交给上司（逃避责任）上司干涉下属决策（不相信下属）千方百计给上司进行洗脑公司里的小人利用高层父子情分的人际关系占据主体乖孩子和“YES MAN”受宠，面子比事情的本质重要山头林立 社内的敌人比公司业务的敌人更可怕官僚主义、形式主义、权威主义、家族主义 人人小心不出错真正

25、的人才被挤出公司 出头的椽子先烂，枪打出头鸟,出处：不合格员工培育人才/10年后的一流公司,在索尼可以看到的大企业并的各种症状,要提高销售利润，只有消除隐藏在流程中的“浪费”。,“过程周期时间”是现金流经营的决定性手段。,归纳,售价成本利润,成本受产品制造方法、工作方法、产品流动方式所左右。,量入为出 控制外流，把握进账,归纳 什么是浪费,所谓“浪费”，就是徒然增加成本的各种活动（情况）要素。,活动与劳动的区别浪费操作（活动）工作（劳动）人动主义人劳主义（以人为本）,排除浪费与劳动强化的关系,排除浪费：排除浪费后，仅仅将原来用于浪费的部分投入别的工作。劳动强化：不排除目前工作中的浪费，仅仅增加

26、别的劳动。,丰田生产方式的真正目的,“我们所想降低的，其实不是成本而是浪费。降低了浪费，其结果就是降低了成本。丰田之所以要每天坚持改善，就是因为所谓改善（改善或者革新）的定义是排除隐藏在每天的企业活动中的浪费。”,丰田汽车副总经理 荒木隆司 摘自东洋经济周刊,丰田生产方式的真正目标,凡事彻底把毫无疑问谁都会做的事情，做到谁都做不到的彻底程度。（日常管理是根本）,Q,市场调查,生产技术,Q,Q,新技术开发,采购,Q,Q,产品策划,制造,Q,Q,设计,检查,Q,Q,试生产试验,10,销售服务,Q,（计划）,利益,（计划）,销售额,销售额的增大化,（计划）,总成本,费用的最小化,（）,（）,（結果）

27、,变动费固定費,直接材料费,补偿费,直接劳务费,管理劳务费,补充材料费,间接劳务费,工具费,研究开发费,能源费,经常经费,有魅力的新产品,重点指向高附加,值产品,经营管理的高效化,保障水平的高度化,挑战企业目标成本,（）,（）,生产流程的QA,（无质量事故的、低成本）,新製品,品质计划（制造出畅销的品质）,成本策划（企画目標成本管理）,设备投资策划,现有产品,品质管理（品质的维持、提高）,成本管理（成本的维持改善）,交货期管理（提高交货期遵守率）,对市场需求的高适应性,（顾客满足、顾客感动）,新产品开发的QA管理,Q1Q10,Q6Q10,设计技术,评价技术,生产技术,固有技术的开发,复合技术的

28、开发,基础固有技术的开发蓄积,手法的活用,TPS,TQM,TPM,VA,VE,CE,RE,CS,SCM,管理手法的范例,在现金流経営時代致胜的利益创造 結果管理和流程管理的連鎖结构,经营管理的着眼点诊断项目,（日本经营管理标准）,第一分類,項目,第二分類,項目,第三分類,項目,检查项目,各第分類,項目（3565項目）,流程,系,生产型企业的情形,机能系,经营管理技术的质的提高,机能系,日常管理（垂直提升）,组织人事管理,财务人员财务管理,机能系,JMS,0,以过程周期为基准的成本计算,材料周转天数/月次。半成品周转天数/月次产品周转天数/月次CT/LT比率 etc,原动力,原动力,損益計算書（

29、/）製造成本明 细书现金流计算书,企划开发 产品化 量产化 生产 销售,Q1市场信息Q2研发Q3企划Q4设计Q5试生产作业与评价Q6生产技术Q7采购Q8生产Q9检查Q10销售服务,投诉愿望,（Q、D、C）,生产线部门管理部门,（商品的魅力属性）（商品的高质量属性）（设计质量的贴切性状）,企划计划（开发）部门 实施部门,功能,服务活动,服务活动,Q1Q10的Q包括、Q、C、D、S的全部内容。,后手管理转向先手管理（管理流动=流程管理）,管理流动,一体化概念,流程,流程管理,新的功能划分经营管理的“组织机制”的构建（例）,基本目标,常务会,经营会议,技术会议,产品化会议,设备会议,量产化会议,采购

30、会议,质量功能会议,成本功能会议,生产功能会议,认识功能会议,总括,步骤,产品企划产品化,技术开发,量产化,生产,技術開発部第技術部,功 能,质量,成本,数量交货期（包括周期时间）,人事安全,製品企画室第設計部,生産管理部生産技術企画室第生産技術部購買部,製造管理室第製造部,质量会议,成本会議,生産会議,労務会議安全衛生委員会,综合会议,（流程）,（高管部长科长等组成）,（高管组成）,综合性,一贯性,除上述之外，还有营销会议,P.D.C.ADo-CAP的转变,流程中有六个流动，关键在于构筑强有力的流程,JMS-P2.1方针管理,JMS-P2.2 生产技术的体制,JMS-P2.3 人才,JMS-

31、P2.4 知识产权与技术信息,JMS-P2.5 生产要素技术开发,JMS-P2.6 生产准备,设备模具工装工具,JMS-P2.8初期流动管理,公司方针,对急剧变化的环境的迅速对应,中长期计划,推进年度方针,评价和反思年度方针,生产技术,流程管理与并行工程,组织,资源,风险管理,安全,（信息系统的保密）,管理,企划能力,开发能力,开发能力,人才规划,人才培养,启蒙启发活动,专利和实用新方案,技术信息,技术标准,生产效率设计,量产（产品化）计划,加工组装工序设计,日程管理,成本管理,作业教育训练,设计审查,生产准备的过程周期时间,内部生产和外包生产的管理（设计制作）,设计能力,制作能力,产品工序设

32、计变更能力,成本管理,初期流动管理的设定与解除,初期流动品质,初期流动阶段设计变更的对应,（对不匹配状况的对应）能力,制定年度方针,沟通和采购/订购厂商的伙伴关系对采购/供应厂商的指导和支持对采购/供应商的改善程度的评价,沟通收货的方式物流管理零配件发放管理交货期管理,现场管理与改善,保全教育体系 保全教育计划教育材料取得资格技能评价,点检手册 操作手册,设备清扫 掌握停顿时间/次数维持与提高活动日常的定期点检,设备的定级和保全方式 计划保全作业顺序/测定器具保全费用的管理初期管理,自律神経持、新構築！,、（歯車）関合探究,自社、（工程）間関合？,构筑具有自律神经的全新的流程管理!,流程管理，

33、就是探索“齿轮”的啮合关系,在本公司的管理循环之中，流程（工序）之间有什么样的关联？,认识所说的浪费（所有不产生附加价值的东西）,浪费的种类,可以判定为浪费,用眼易于确认,生产过剩的浪费库存的浪费,停工待料的浪费动作的浪费搬运的浪费,加工自身存在的浪费次品、返工的浪费,物,人,质量,恶化资本效率！,抬高成本！,着眼于浪费的内容,为标靶,水面（库存量）,地面,制造过剩的浪费（过剩库存），掩盖问题！,推进管理日程计划业务操作度计划计划和设备的不完备,在企业，首先关注削减库存的理由（原由）！,降低水面,设备故障间断,质量问题手动修复,步骤替换花费时间,人员配置的失衡,生产结构不完善设备工序能力的失衡

34、物流方式布局的失衡生产形态,问：生产过剩和库存“为什么”是浪费？,“生产过剩的浪费”为什么可怕？将问题（改善的需要）隐藏起来,）“生产过剩的浪费”引发新的浪费（2次浪费）提前占用采购材料、零部件（提前占用资金）浪费电、光、气等能源增加托盘、储物箱、空间增加搬运车、起重机等搬运机械产生多余的管理工时恶化现金流,）发生“制造过剩”的原因管理缺失为应对机械故障、次品、缺勤、变更等异常情况负荷量不均匀错误提高运转率提高直观效率认为停止生产线是罪恶的想法作业人员过多组织结构不好（工序的构造方式、批量规格过大）,水面（库存量）,地面,如果能够削减库存，管理水平就会大幅提升！,生产结构不完善设备工序能力的失

35、衡物流方式布局的失衡生产形态,人员配置的失衡,步骤替换花费时间,质量问题手动修复,设备故障间断,推进管理日程计划业务操作度计划计划和设备的不完备,在企业，首先关注削减库存的理由（原由）！,降低水面,大,小,浅,深,经营管理进化的程度,附加价值（现金流）,营造现场以日常管理为前提（彻底消除现场的不均、过载、浪费）,构筑机制、经营资源的高效利用（构筑供应链管理）,创造价值、创造盈利（潜在经营资源的有效利用）,培育人才（脑力，即能力开发）（内发式战略）,开拓未来（经营远景）,企业发展的向量,经营管理发展的构图（以TPS为背景的信念体系）,经营层面,现场（管理）层面,产生相乘效果（改善的化合反应）,经

36、营管理进化的程度,革新,智慧,价值,知识,心血,价值创造,向量,作業改善,日常管理的基本思路,丰田汽车在日常管理方面的基本思路是：“异常管理”。,明确正常与异常的区别，仅仅在发生异常的时候，尽早发现，尽早采取措施。,带来管理能力的加强管理范围的扩大,异常管理的要点,有区分正常和异常的基准或者标准发生异常时立刻能发现管理贯穿高级管理人员和一线工人,结果类和要因类的管理项目,需要要因类结果类两方面的异常管理,要因类,结果类,：人物设备方法,（质量）（成本）（交货期）,生产现场的变化点,有意识地改变4M的情况下(意识到变化点),4M意外发生变化的情况(没意识到变化点),有计划的,突发性的,狭义的变化

37、点,4M逐渐变化的情况,4M瞬间变化的情况,变化点,意识到之后发生变化的变化点（举例）,库存的浪费,制造过剩的浪费排除交货时间的短縮工序内的库存削减,改善活動,各工程,物流,次品、手动修改的浪费,各工序创造出品质,动作的浪费,在各作业过程中排除,以标准作业制造改善活動各工序,加工的浪费,Reasonable Cost 高生产性 排除浪费,成本的管理,评价,反馈到 各工序、相关部门,高性能设备投入,设备投資,生产技术,TPS的特征及框架（降低成本活动的组织）,搬运的浪费,从后工序领取方式的实践使生産工序流程化搬运次数距离的削减,改善活動,各工序,物流,由各工序控制以标准作业制造,由物流控制,遵守

38、指示牌的生产指示,物流设备各工程,改善活動,生産的小批量化,没有过多,遵循指示板的引取,由各工序控制由物流控制,以标准作业制造,与主生产线同步化,改善活動,物流设备各工序,没有过快,生产过剩的浪费,降低成本,流水线上等待的浪费,在各作业过程中排除变更人的配置,改善活動,以标准作业制造,要员调整,多能工化少人化生产线的配备,改善活動,各工序设备保全,TPS（丰田生产方式）的特征及组织机制（保证质量的组织机制）,设定指导管理评价改订,改善活动变更人员配置多能工化,标准作业,指示灯管理,本工序责任的问题处理 手动改正防止再发生改善活动标准化其它工序责任的问题处理 与领导、同事的协作外包责任的不良处理

39、与相关部门外包公司合作呼叫装置的设置保养,管理层的创造,作业者每个人创造,遵守标准作业认识不合适难以进行的点 改善活動如果有异常就停止通知,每个员工跟踪前后工序的员工互相认识不合适难做的点的 改善活動对本工序以外的异常进行跟踪,作业者齐心协力创造,用机械设备制造 一旦有异常就停止,各工序改善活動保全设备日常保全各工序予防保全保全,评价,评价,回馈倒外包合作公司回馈到相关公司回馈到各工序,次品检出,手动修改对担当工序的委托 在担当工序的手改再发生防止与关联工序合作改善活動,从外包公司出发时的优良品确保外包公司的评价对外包公司的指导合作,通过各工序创造出质量（对于质量负有责任）,下线质量的确保,检

40、查制度,外包零件质量的确保 与外包公司的业 务合作,优良品质,（自动化）,防止因为疏忽的错误,制造品质的环节,見方考方顕在化,生产计划的制订是否实现标准化，变得简洁而合理？,进行批量生产的设备是否实现小批量化？每批的产量大小是否均衡？,以材料更换或者生产切换的效不佳为理由，批次的产量大于批次的出货量的现象是否存在？是否设法消除此种现象？,生产指示的数量和出货量是否相一致，每日平均产量是否实现平准化？,所订计划是否本着“在能够生产的时候尽量多生产”的思路，为了生产而生产？是否存在为了生产而生产的状况？,能否根据工序的执行状况和店铺的状况判断看板的个数或者生产指示数量是否合适？,制造过剩的浪费,生

41、产数量是否绝对没有超过生产指示数量？（在有富裕的情况下还要继续生产式绝对不可的）,看板生产过程中，没有看板时是否绝对不生产？,无论哪个工序，操作工人在等待状态下能否自行判断是进行下一个操作还是协助其他工人进行作业？（禁止“工人自主作业”）。,在进行作业改善的生产线，当发生等待时原则上不让工人进行其他操作，以便明确把握等待的情况，以此来推进改善。这种做法是否在实施？,有否生产不足的情况？由于担心生产不足而进行预先生产的情况是否存在？,无法按照标准作业要求推进作业，在本来应该处于等待的时间里进行下一个作业的情况是否存在？,将所需生产时间有差异的产品导入同一条生产线的情况下，为了吸收时间差异，不得不

42、停工等待，但是是否设定等待时间的最大值？（缓冲量的设定）,部件的容量（1箱、1盒、1台、1卷为单位的容量）是否根据产品不同各自有确定的量？是否尽量设定较少的量?,为了实行小批量化，是否进行了生产切换？（是否实施单一生产切换？）,是否做到无论半成品还是成品，仅仅摆放确定的数量？,制造过剩的浪费,外购部件方面，是否也在极力减少减少库存量？,生产计划是否仅仅生产必要产品（可售产品）的计划？,根据顾客要求而暂停交货或者代为保存的产品，是否从店铺和放置场地暂时撤出，与通常库存区别开来另行保管？,预测出货量可能超过平时的情况下，将超出部分从店铺和放置场地进行平准化，暂时撤出，并与通常库存其别开来进行保管。

43、这种做法是否实行？,在进行量产产品的预测生产时，是否试图进行出货的平准化？,订单产品是否存在库存？即使有也仅仅是极少量么？（是否按照订单或者出货顺序的原则进行生产？）,在看板生产的情况下，是否将看板的数量控制在最小必要量，以控制库存？,产品是否有库存？或者即使有也极其少？库存长期积压的情况是否完全没有？,库存的浪费,外包管理、供货方管理等是否没有问题？（外包产品、采购品在适当的时候按照需要量进货，到货期和质量是否没有问题？）,是否实现了相当程度的小批量生产和 生产切换的短缩化？（单一化）,生产的周期时间是否极其短？,交货延误的投诉、交货期不佳（为了避免投诉而频繁调整交货器的对应措施）等情况是否

44、存在？,交货期和库存方面的管理简单明了，让人一目了然。,库存的浪费,部件是否由生产线方面提供？材料仓库、部件仓库、资材仓库等是否全部取消了？,部件等采购品方面，是否仅仅根据需要量来进货？（根据看板或者预定方管理系统进货）,在相互之间距离较远的工序之间，实施拉动式生产进行先后衔接。其间的在线加工品数量是否就是看板设定的数量？,不得不进行按指示生产的生产线上，为了避免出现加工无法完成而中间停顿的现象，指示数量的确定是否适当？,是否遵守“物”与看板一起变动这个原则进行搬运？,是否制订了搬运的方法和规定？（路线、时间、内容、数量、场地、方法、人员等）,搬运是否由专人进行？,生产线操作人员是否有离开生产

45、线自行取东西的现象？,仅仅需要部件材料的时候，是否采取由生产线工人发出信号，主管人员呼叫搬运人员的方法？（呼叫按钮、呼叫灯）,是否灵活运用独自的“搬运方式”？（控水方式、出租车方式、雇用方式、转运方式、混装方式等）,搬运的原则是否拉动式搬运？（需要的工序自行去取）,对于搬运是否原则上采取看板管理？没有看板的情况下，是否按照搬运指示进行？,没有使用看板的工序，是否制订了搬运方法（时间和数量）？,是否防止一次搬运过多的量？（小批量、多次搬运）,搬运的浪费,工厂内部的搬运，原则上是否采取不定时定量的搬运方法？,工厂和工厂之间的搬运和外包产品的进货，原则上是采取定时不定量的方法么？,按照顺序向生产线供

46、应零部件时，大型部件或者特殊部件是否根据事先确立的顺序，设法进行准备、搬运和供应？,部件材料等由生产线方供应是否成为材料供应的原则？（要求供应保证需要使用的地方立刻就能拿得到用得上）,地点编号、货架号码等的编制是否简明易懂？无论何人都能够非常容易地找到指定地点么？,产品零部件等的容器，有特殊要求的除外，是否统一了规格，无论哪个箱子都可以按照同样的方式堆放，而且易于搬运？,容器箱每箱的“可容个数”是否尽量减少？（小容量化）,搬运工具、搬运车的选定是否合适？（样式、大小、易用、易于维护等）,是否进行了搬运工具自动化的研究和改善？是否根据需要实现了机器人化？,是否研究过工序之间搬运的自动化？,店铺的

47、位置、大小、高度、样式等是否合适？,是否通过不断调整来减少不必要的搬运距离？,是否存在临时放置或者重复堆放的现象？,部件材料的放置场地、放置方法、放置数量、向生产线供应的方法、容器等方面的对策，是否不断进行改进？,搬运的浪费,重复的生产作业，其标准作业是否尽可能减少了等待时间？无论哪一道工序都看不到等待的情况么？,产生操作闲置时间时，是否让工人等待？（不可让工人做其他工作，一面掩盖处于等待这个问题）,通过改善标准作业生产线所需的总时间得以缩短的情况下，各操作工人的所用时间都能够比节拍时间短，从而使生产线保持平衡吗?（操作人员中如果有人把节拍时间完全占用，最后工序的工人出现空闲则让他等待）,标准

48、作业中机械进行加工时，是否发现工人在旁边站立、观看、等待？,装置型工序上是否有工人看管？,是否努力将所有的浪费都置换为等候的浪费，以此让浪费外在化？（工序无法继续生产的时候，是否有工人进行等待的现象？）,上一道工序过来的工作或者部件中断，此时操作工人是否有等待现象？,等待的浪费,后续工序发生问题无法继续的时候，操作工人是否有等待现象？,装置型工序上，操作工人在规定作业之外的时间，是否处于待命状态？,装置型工序的工人或者巡回的工人是否询问做什么？（不要让工人无原则地来回走动）,发生操作工人等待的情况下，班组长或者主管是否李可进行处置以防此类事情再次发生？。,等待状态的发生和进行改善是否都有简单记

49、录？此类事例是否丰富？,标准作业产生轻微延迟时，工人之间是否进行相互合作防止等待的发生？,是否存在独立小岛或者定员式工序？,是否彻底贯彻了次品对策，次品极其少？,后续工序发现次品后是否将信息反馈给前面的工序？,针对慢性的次品生产，是否灵活采取工序能力调查等SQC性质的技法，制定彻底的对策？,有次品产生的时候，是否以现地现物现实为原则，立即采取措施？（不是处置完乐就完事，而是通过为什么为什么策略，达到预防再次发生的目的）。,通过信息反馈或者信息前递的方式来降低次品的“机制”是否融入了工序内部？,次品的修正、重检甄别等工作，是否就在发生次品的工序进行？,生产次品的浪费,是否对次品对策做了记录？,是

50、否一旦产生次品，立刻停止生产线？,是否建立机制，通过防止差错的措施来控制次品的流动？,是否按照制造顺序实施在线检查（顺序检查）？,是否形成一个体制来制定次品对策？,外包厂商、采购供应商方面的次品对策是否完备？是否基本没有材料的残次现象？零部件的残次现象是否也基本没有？,是否针对操作工人进行内容充实的质量教育，并切实检查工人是否遵守操作标准？,生产计划是否预测了次聘书量？,是否采取了较为灵活的手段方法提高操作工人的质量意识？,是否摆放了涂成红色的次品箱？,除特定场所以外，是否在工序之外设定检查场地，按照批次进行检查？（所谓特定，指用户要求另行检查的安全部件）,在标准作业中，是否加入了检查要点和检