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1、第2章 知识管理理论框架,内容提要,知识管理的基本理论观点知识管理的主要学派知识管理的典型模型整合的知识管理框架,1知识管理与组织互动的三大理论观点,古典理性理论观点 权变理论观点 组织行为理论观点,古典理性理论观点,是将组织视为一个序列功能与程序的组合，员工都是理性追求效率的极大化。在此观点之下，知识管理的导入被视为是一个客观的外部力量，只要能适当地导入，就能直接、确定的对组织结构产生影响。,古典理性理论观点（续）,知识管理的导入被视为能改善组织绩效的一个外来、客观的实体，而且影响知识管理导入成败的因素也都是确定，通过实证分析，设计出一套规划实施知识管理的最佳实务。亦即任一组织如果引用好的知
2、识管理策略，就会提升知识管理的绩效，进而提高组织的绩效。,图2-1 古典理性理论的知识管理因果关系模式,权变理论观点,知识管理是存在于各组织不同的背景情境(Context)之下，沒有绝对理想的知识管理策略，更无法将单一的知识管理策略模式适用在各种不同的问题与组织上，组织所要寻找的是最适合(Fit)而非最佳的(Best)策略。权变理论认为相同背景的组织可能有相同的知识管理，但不同背景的组织则应有不同的知识管理，如图2-3所示。,图2-2 知识管理策略导入的权变模式,图2-3 知识管理策略与组织背景的配合矩阵,组织行为理论观点,学者认为若要了解组织知识管理的运作，不能单从组织知识管理结构与流程设计
3、的技术面，来分析知识管理对组织的影响，必须从员工的行为面进行。图2-4在解释员工基于权力、利益、价值观的考量，会影响其对知识管理的态度（喜欢或讨厌），进而影响员工对知识管理不同的行为（配合、抗拒、扭曲、阻碍等），这些行为才是影响组织结构的主要力量，而并非知识管理本身。,图2-4 组织行为理论对知识管理的解释架构图,2.知识管理的8大学派,学派,特色,3.知识管理的主要模型,知识管理的基础能力模型 知识管理的核心能力与知识构建模型 知识管理双轨道模型 知识创造模型（SECI模型）学习型组织模型,3.1 知识管理能力模型,知识管理的基础能力,所谓基础能力是指组织为了支持知识管理，所应提供的环境或基
4、础设施。科技性的知识管理基础能力 让员工能快速、方便、有效地监督外部的竞争环境、与企业內外相关人士进行群组讨论与协同合作、找到使用者所需要的新知识及存储位置；与访问內部产品或工作流程相关的知识，以及外部或竞爭者的相关知识等。,知识管理的基础能力（续）,结构性的知识管理基础能力部门间的互动机制与风气良好，沒有本位主义，组织支持及鼓励群体合作、团队精神，不鼓励个人英雄行为，组织支持新知识的创造、发现、传递与分享机制，以及建立部门间知识分享互动的流程等。文化性的知识管理基础能力让员工了解知识对企业生存的重要性，形成全员高度参与知识分享的活动、鼓励员工积极进行试验与发掘新方法，及重视拥有丰富知识的员工
5、等。,知识管理的流程能力,在知识的访问流程方面具备创造新知识的能力、能从案例中获取经验与教训的能力、可以执行外部标杆学习及与伙伴知识交流的能力，以及具备执行內部最佳实务转移的能力。在知识的转换流程方面能将知识转化成新产品服务的设计能力、将知识转化成对外的有效竞争策略与行动、或将组织的知识传递给所有相关的员工，以及能有效地归纳、整合、转化、组织、更新各种来源的知识等。,知识管理的流程能力（续）,在知识的利用流程方面有效利用学习到的经验(Experience)及教训学习(Lesson Learned)，来提高工作流程的效率或不再重复犯错、能有效快速地讲知识运用及发挥在新产品创新、问题解决、工作效率
6、的提升上、能有效快速地将知识利用发挥于可以侦测到环境的变化，以及指导竞争策略上等。,知识管理的流程能力（续1）,在知识的保护流程方面应具备可以防止內、外部偷窥及不适当访问知识的保护措施、员工保护智慧财产权的文化激励措施，与充分地沟通及具备完善的知识保护政策、程序与科技等。,知识管理与组织的效能,新产品服务的创新能力发现、掌握新商机的能力各单位对产品开发的协调能力创造快速商品化的上市能力对于环境突发改变的预期及快速调适能力缩短市场反应时间的能力內部流程的有效性降低信息知识的重复性,3.2 知识建立的核心能力模型,1.实体系統2.管理系統3.员工的知识与技能4.企业的价值与规范,核心能力由四个方面
7、相互作用而成,创造并建立核心知识的四种方式,建立组织知识的四个主要模式,Leonard-Barton认为组织主要通过下列四种方式来创造与建立其核心的知识：问题解決：目前导向的知识创造主要重点在于，组织通过发明或分享一种崭新、有创意及具效率的方法来解决目前的问题时，而能产生新的知识。实验与原型设计：未来导向的知识创造实验(Experimenting)：是指组织为了研发新知识所不断进行的实验过程。,建立组织知识的四个主要模式（续）,原型(Prototyping)设计：是指组织通过原型设计之快速、成本低的优点，对新的产品所进行的实验及开发，以建立与研发新产品的能力。引进与吸收：外部导向的知识创造引进
8、(Importing)：是指组织通过外部专家的招聘、专利权的购买等或在网络上访问外部新的知识并引进组织而言。吸收(Absorbing)：是指组织通过与外部研究单位等，而从中吸收对方的知识。,建立组织知识的四个主要模式（续1）,实施与整合：內部导向的知识创造组织可通过案例的实施(Implementing)来获取干中学的经验与新知识，也可以通过创意来整合(Integrating)既存的各种知识。,影响组织建立的四个核心能力,实体系统包括组织內部的IT架构、组织架构、流程設計等，是否能有效支持知识管理。管理系统是指组织的资源配置政策、酬偿制度是否有利于新知识的创立、流通与分享。,影响组织建立的四个核
9、心能力（续）,员工的知识与技能是指组织內是否有素质高、动机强、学习能力高、知识经验丰富的员工，以便创造与建立新知识而言。企业的价值与规范有利于知识管理的价值与规范，是会影响员工的认知，如果企业组织是知识创造导向的文化，则对于员工不遵从员工手冊，时常提出顛覆组织传统的新思维等行为，是可以接受的。,核心能力模式的知识管理意义,方法的平衡发展：重点在于这四种方法要視组织不同的背景与需要來平衡发展。核心能力的影响层次：在四种核心能力中，愈外层的愈为隐性、影响力亦愈大、愈属于基本面的范圍。,3.3 知识管理的双轨道模型,影响知识管理的四个主要促进者,領导領导(Leadership)团队应具有几个要素，包
10、括将知识管理当成重要的策略核心议题，并了解到知识资产对利润创造的潜力，以及就员工对知识管理的贡献程度来作为招聘、考核与升迁的依据。,影响知识管理的四个主要促进者（续）,文化组织应该鼓励及支持知识的分享、让组织充滿开明(Openness)与彼此信任的气氛、將协助顾客创造最大价值当成知识管理的首要目标。科技组织內各相关单位及外部相关团体都应能以IT、网络来作有效地链结，并存储组织重要的数据纪录，且让所有员工都能方便地访问；支持知识管理的IT都应具有即时、整合与智慧型的特点。,影响知识管理的四个主要促进者（续1）,评估组织应设法衡量知识管理与财务绩效间的因果，发展出作为衡量知识管理绩效的特定及明确的
11、指标让执行知识管理绩效表现较佳的单位，配置更多的资源等鼓励行为。,3.4 知识创造模型（SECI模型）,一个动态交互：知识转移两种知识形式：隐性和显性知识 三个知识聚合层次：个人，小组，组织 四种知识创造模式：社会化、外部化、组合化和内部化四个知识转移场所（Ba）知识创新的螺旋过程,日本学者,联合活动,易于表达和描述知识,组织内部四种知识创造模式,SECI socialization，externalization，combination，internalization社会化（socialization）：个体之间通过联合活动和接触共享隐性知识的过程 外部化（externalization）：
12、以易于理解的形式表达和描述显性知识的过程 组合化（combination）：将显性知识转化成更复杂的显性知识，包括显性知识的交流、分发、系统化等过程内部化（internalization）：在个体或组织规模内将显性知识转化成隐性知识的过程,知识转移场所（Ba）,起源场：指个人可以分享经验、感觉、情绪和心智模式的场合。起源场是一个存在于人的内心世界的空间，个人借助同理心与同情心而超越人际间的藩篱，以关怀、爱、信任与承诺构筑人与人知识转换的基础。该空间为“社会化”提供了一个共享的组织网络。对话场：这是提供团体分享心智模式与技能的场合，个人的隐性知识通过沟通而成为共享的知识，关键成功要素在于选择具有
13、不同特殊知识或能力的人组成一个项目小组或是跨部门的团队，通过对话平台使得这些人的心智模式和技能转化成显性知识。因此，对话场提供一种良好的“外部化”组织网络。系统化场：系统化场针对“组合化”提供一种良好的组织网络，使得显性知识能以较便利或是书面的方式在整个组织间流通。信息技术(如网络、视频会议等)为组织知识创造提供一种虚拟化且更具效率的合作环境。行动场：行动场为“内部化”提供共享的组织网络，个人利用虚拟的沟通媒介，内化显性知识成为己身的隐性知识，例如操作手册或虚拟实境演练方案。,知识创新的螺旋上升过程,3.5 学习型组织模型,Senge的学习型组织的五项修炼 Argris模型,学习型组织的五项修
14、炼,自我超越改变心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统思考,Argris模型,（1）双环学习（2）单环学习图2-10单双环学习示意图,说明：感知、监测环境的变化 获得的信息与企业规范与目标 进行比较 对行动进行改进 思考企业规范与目标的正确性,Argris模型,第一个是“发现”阶段，包括发现组织内部潜在的可能危机及组织未来的发展问题以及环境中存在的机遇与挑战。第二阶段是“发明”阶段，组织着手寻找解决问题的方法。这两阶段的学习，主要是在组织现有的制度框架内以不改变组织的基本制度为前提，属于一种“纠错学习”，也就是单环学习。第三阶段是“执行”阶段，解决方法得以实施，产生了新的或修改了的操作程序、组
15、织机构或报酬系统。在解决问题的过程中，产生了一些与组织已有的制度截然不同的制度，它有可能使组织在未来发生重大的变化。第四阶段是“推广”阶段，使学习从个人层面上升到组织水平，并贯穿组织的各个层面及边界。后两个阶段，组织旧的规范被取代，组织发生了双环学习。,4.知识管理的8个不同面向与观点,知识管理的资本观点知识被視为组织重要的无形资产或称为智慧资本，这些都是无形的。因此组织应有系統地整理、了解、評估这些无形资产，分析其強弱点，以便作良好的管理，发挥最大的价值。知识管理的策略观点知识被视为是组织重要的策略竞爭武器，不只是在作业流程上改善绩效，而是组织用来打击竞争对手、达成策略目标的重要策略核心资源
16、。,知识管理的八个不同面向与观点（续）,知识管理的流程观点强调组织要做好知识管理必須掌握的主要步骤或活动。包括知识的定义、获取、创造、分享传递、利用及存储等，以上的每个流程都有影响其绩效的管理、文化、技术、領导等因素。知识管理的组织行为观点组织在员工的酬偿制度上应如何鼓励及触动员工的学习与创意的动机？组织要如何掌握这些影响因素，以发挥员工最大的脑力潜能。,知识管理的八个不同面向与观点（续1）,知识管理的IT观点IT本身是知识管理一个主要的杠杆工具，知识管理必須靠強而有力的IT來达到管理与传递的目的。知识管理的组织结构观点強調須了解若组织要順利推行知识管理，則其应該具备哪些管理的要件，包括要有适
17、合知识管理的组织结构等。,知识管理的八个不同面向与观点（续2）,知识管理的实施观点強調的是若组织导入知识管理的案例，則应如何做好实施的管理。知识管理的評估衡量观点沒有評估就沒有管理(No Measurement No Management)，组织为能确实了解知识管理的实施是否成功？哪裡出问题？投资值不值得？应有一套完善的評估準則。,4.整合的知识管理架构图,4.一个整合型的知识管理架构图,以下將說明上述八个观点的关系，并將其整合成一个知识管理的研究架构，如图2-10所示。在知识管理面方面知识管理的实施面：包括知识的定义、获取、创造、分享转移、利用与存储等六个流程，应該是一种回馈式的互动。知识管
18、理的管理面：知识管理的实施有两个管理的工具，即一个是方向的指导；一个是執行的評估。,一个整合型的知识管理架构图（续）,知识管理的策略：组织通过竞爭优勢、最佳命題与核心能力的选择來指导知识管理实施的方向，是知识管理策略的主要目的。知识管理的衡量：知识管理实施后的绩效要通过衡量來評估，以了解其达成程度并进行修正。,一个整合型的知识管理架构图（续1）,在组织支持面与知识管理面的关系知识管理的实施要靠组织有利的支持：包括提供良好的IT設备，适当地激励员工執行知识管理的制度与文化，以及設計良好有效率的组织结构等。在组织价值面方面知识管理实施的最終目的就是要形成组织重要的无形资产与智慧资本，共同形成组织的价值。,
