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1、,主讲人：蔡巍,绩效考核KPI实战训练营,指标体系设计的三个难点,考核什么方法问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；长期目标与短期目标 团队业绩与个体业绩 目标的动态变化；战略问题；激励方向的问题；与奖金挂钩的问题；考核的方式方法选择的问题；怎样让大家接受认识的问题；文化问题；推行的问题；目标设定的问题；经理人的素质与认识；“考核是枷锁”；怎么操作才好管理基础问题；信息系统问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；计量仪表问题；,您用的是何种绩效管理的方法？,模糊感觉判断法 德能勤绩；问题事件检验法 对事件的评价
2、；工作事件检查法对事件的评价；行为锚定法根据工作行为评价；配对排序法两个两个比较；强行排序法；360度评估法；工作标准考核法工作标准有无达到；KPI法关键业绩指标考核；述职报告考核法；行为与结果的争论；,不同层次员工长期、短期考核方法综合运用表,目标与指标,什么是目标？,目标的定义：想要达到的目的和境界,什么是指标？,指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具衡量递进程度形容和限定指标具有极性；指标是可以进行分解的；可控性问题；有效性，成本与区分度；某企业的考核指标；,指标的类型,财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标；定量指标与定性指标；时点指标与时期指标；内部指标与
3、外部指标；总量指标与相对指标；平均指标与标志变异指标；短周期指标与长周期指标；结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；,效度、成本、区分度评估表,鱼骨图与头脑风暴,车为什么脏,车很脏,鸟粪多,泥水多,灰尘多,鸽子多,鸟多,树多,虫子多,周围施工,入口处有个坑,下雨,周围有洗车厂,治病的行动策略,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,定时吃药,早睡,晚上不要吃饱,饭后散步,进行户外运动,减少饮酒,少吃油腻食品,晚上不喝茶,减少吸烟,合理安排工作,治病的鱼骨图,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,没有定时吃药的次数,体重,每天按时12点之前睡觉,每天晚上只吃水果，不吃饱的次数,饭后要散步15分钟,每
4、周进行户外运动的时间,饮酒的量,吃油腻食品甜的食品的次数,晚上喝茶的次数,抽烟的根数,白天安排工作不合理的次数,肝功能,肝功能指标,图二,XN化工的KPI,成为华东地区农药的龙头企业,利润增长,营销网络,产能提高,新品研发,信用管理,平衡计分卡,平衡计分卡模型,七月财务成果的来源,绩效发展循环推动成长,发展与成长,发 展 成 长 过 程,学习,发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。,学习,财务,内部,顾客,财务,内部,顾客,财务,顾客,绩效考核指标设定（样稿）总裁办,备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同
5、部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。,个人目标,目标和计划,平衡计分卡,愿景,战略地图,战略,价值观,战略成果,使命,股东满意,顾客满意,高效过程,优秀 人才,平衡计分卡的层次,客户服务,利润最大,资产快速周转,技术领先,管理卓越,效能提升,核心员工队伍稳定,收入更多,质量优异,交期保证,质价比最优,提升设备利用率,提高劳动效率,技改成功,协同客户开发,持续改进,质量体系完备运行,学习活动,绩效
6、体系建立,引进与储备,成本降低,ERP推进,安全保证,提升专业技能,培训体系有效运行,激励机制建设,增强企业凝聚力,股东价值最大,PPF战略地图,产学研合作,经营环境获益,安全融资,政府关系良好,社会环境优越,新品开发,合理资金周转,加速库存周转,快速响应,社会责任与环保安全,生产环境,环保排放,产品及包装环保要求,提高订单质量,运营顺畅,员工发展,引进关键人才,人才储备,表示战略主题的支撑关系；表示板块之间的支撑关系。,如何设计编制战略地图,明确最高目标；先在四个纬度里面找目标指标还是先构造因果关系链条？集体研讨，根据长期战略、中期战略、短期战略构造因果关系链条；确定重要的因果关系；描述战略
7、主题；,落实BSC到各个部门的方式三,指标如何分解？,指标的分解与落实,三只老鼠的故事；GMP的失败；到底谁应该签字？库存降低了，为什么成本确提高了？,指标分解的原则,下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件,最大利润,单位利润,上一级KPI,下一级KPI,分解的二种方法：驱动因素分解 责任人员分解,分解的两种方法,按照驱动因素分解上下级KPI之间的关系,关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）；不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）；逻辑关系型。,直接分解关系,间接分解关系,按照指标的属性分解的步骤,步骤：1、确
8、定上级指标 2、分解为下级指标 3、确定指标的责任人,利润,收入,成本,费用,营销部,运营部,职能部门,上级指标可以分为哪几个部分？上级指标的构成是什么样的？,按照部门属性分解指标,1、确定上级指标；2、确定那些部门影响上一级指标的实现；3、确定那些部门负责那些下级指标；案例,利润,营销部,人力资源,收入、收入费用率,费用,下级部门从哪些角度可以影响上级指标的变化？,指标分解的注意的五个问题,指标的意义；指标的策略；指标的责任人；权限的影响；LN，WJL组织结构与职位设计；,指标的定义,富商的儿子；设备利用率可以超过100嘛？离婚率有那么高吗？行业的排行榜；烦恼的HR经理；政府的考核指标；麻烦
9、的跑冒滴漏率；他们怎么对不上？（套、件）我们要对指标进行定义,定义KPI,定义KPI,定义KPI,考核数据的管理方式,计划,统计,审计,管理控制,目标如何制订？,目标的制订,上下级之间的心理博弈；平级部门的互相要求；历史资料积累；现实情况预测分析；标竿学习；目标的假设前提；竞争，资源，能力；目标的冲突；目标的变更；联合基数确定法情景剧；,长周期目标分解到短周期的几种方式,几种类型：只有长期考核，无法短期分解的目标，按照策略性目标考核；如员工流失率；按照工作量变化分解指标；如单耗；按照时间序列累加，短周期日常幅度累加，长周期总量控制；如销售收入，办公费用，部门费用，利润；按照项目的工作进度分解；
10、如：收购泊位；按照发生的时点分解；如：融资；招聘；,指标的计分方式,常用的KPI计分方法,比率法；非此即彼法；说明法；层差法；,下面几个指标的计分方式有什么问题,指标的组合方式,指标的组合方式,指标之间如何组合？,怎样评估布匹的质量呢？1、布匹的重量越轻越好；2、布匹的柔韧性越强越好；3、布匹的着色度泡水,指标与指标组合,叠加型的组合；A+B+C缺一不可的组合；A*B*C混合型的组合；(A+B)*C特殊的类型（A+B)*C-D主基二元类型（A+B)C(+-)D（0）,考核的周期问题,考核的周期问题,频率太高的问题；频率太低的问题；年度成绩是季度成绩的加总嘛？长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？,反思,只有关键业绩指标就可以了吗？指标多了操作性不好怎么办？财务经理应该如何评价？,什么是主基二元法？,第7集,基础指标,不奖不罚区,处罚,奖励,工作职责基本要求要求不断改进,主要指标奖励区,基础指标处罚区,主基二元法的管理思想；主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理；主要绩效与基础绩效的管理方法；主要绩效与基础绩效的计分方法；,KPI与薪酬挂钩中注意的问题,为什么没有君子国；李广为什么难封？陈纳德的绩效奖金；戚继光的军规与韦尔其的奖金分配；三个平衡；顾问公司的绩效奖金；韩信为什么不来与绩效工资分配的周期问题；绩效工资的比重问题；,强迫分配法举例,
