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1、课程目标,掌握八项核心管理技能的方法与技巧构建管理语言、管理思想，以提高其本人及部门绩效，达成个人目标与组织目标,课程内容,角色认知 计划与执行检查与控制授权下属有效沟通培育辅导绩效考评激励员工,技能一：角色认知,什么是管理管理者权威力的来源管理者的核心价值管理者的三种角色管理者的四项职责管理者的五大修炼,人力资源,资金资源,物质资源,信息资源,组织目标的达成,计划,控制,领导,组织,有效地,管理过程,来自环境的投入,管理概念示意图,什么是管理,管理的定义,对组织的人、财、物、信息资源等，通过计划、组织、领导和控制等一系列过程，来有效达成组织目标的活动。,“管理就是让别人有效工作的能力”,结
2、论,管理者不仅要“正确地做事”，更重要的是要“做正确的事”。因此，管理的任务就是获取、开发和利用各种资源来确保组织效率和效益双重目标的实现，即“正确地做正确的事”。,管理者权威力的来源,合法权报酬权强制权专家权典范权,外部,内部,管理者管理能力的基本要素,自我管理能力角色认知能力权力运用能力时间管理能力沟通协调能力,管理者管理能力的基本要素,工作管理能力目标管理能力计划与执行能力检查与监控能力会议管理能力,员工管理能力有效授权能力培育辅导能力绩效考评能力员工激励能力,团队管理能力团队协作能力冲突处理能力问题解决能力高效团队建设能力,管理者的三种角色及其变换,人际角色,决策角色,资询角色,头面人
3、物,团队领导,联系者,信息传递者,发言人,信息监测者,创新者,纠纷调解者,资源分配者,管理者的角色,谈判者,管理者的四大职责,传导执行,管理者的五项修炼,将者，智、信、仁、勇、严也；-孙子兵法 始计,五大修炼智,要有丰富的知识要有敏锐的判断力善用新的思维模式通观大局、深入细节,五大修炼信,守信信任下属使下属信服“驭将之道，最贵推诚，不贵权术”-曾国藩,五大修炼仁,“仁爱”工作上的关心生活上的关心沟通方式：尊重、平等,每个员工都希望拥 有四个权力：知情 权、参与权、商量 权和决定权。,五大修炼勇,身先士卒勇于负责,五大修炼严,“严”执行力赏罚分明对事要贯彻始终,结 论,管理者只有认识自身的角色与
4、变换，理清自己的职责，并完善与修炼自我，才能实施有效的管理。,技能二：计划与执行,计划的概念制定计划的好处制定计划的基本要求 制定计划的七个要素计划转化为执行的保证每天工作的执行步骤执行次序的重要性,什么是计划,计划就是管理者在执行任务前，依据经营方针、工作目标、工作内容以及对未来情况的预测所拟定的执行任务的策略与步骤。计划的四要素满足企业经营目标、标明现阶段的工作方法、预测突发状况、未来状况的应变措施,制定计划的基本要求,计划是做出来的不是写出来的简明、具体，用词准确 内容远比形式来的重要简单、清楚、可操作强,制定计划的七个要素 5W2H,结 论,有效的计划制订，能使工作有序进行，并能协调团
5、队工作，充分利用资源，加强操作控制，进而体现自身的管理能力。,计划转化为执行的保证,清楚了解意图精心准备资源机智克服困难有效汇报工作,每天工作的执行步骤,把每天要做的事列一份清单确定这些事情的优先次序按照优先次序做完一件，勾掉后再做第二件每天都这样做,四象限原则,重要,A,B,C,D,紧急,重要紧急,重要不紧急,不重要紧急,不重要不紧急,结 论,有效运用四象限工作原理，分清轻重缓急、优先次序，工作才能按部就班，有条不紊。,技能三：检查与控制,检查的目的与要点如何进行有效检查控制的阶段流程控制的原则和要点有效控制的工具处理并减少“救火”现象工作循环,检查的目的与关键,检查的目的可以保证质量标准可
6、以确保工作按期进行有效检查的关键要点建立具有现实性的工作日程，并就此与员工交流建立质量标准，并就这些标准与员工交流建立一个系统对不同阶段的工作进行抽样检查通过“走动管理”来监督检查整个运作,如何进行有效检查,检查的五定原则：定时、定点、定人、定量、定责两会制度：班前会和班后会三每三对照：每人、每天、每件事对照目标、对照过程、对照结果,【结论】,下属不会做你期望的事情只会做你将要检查的事情检查可以让结果提前完成而且会按标准的要求完成,如何确保工作如期进行,建立阶段性目标每天检查生产和工作质量确定“瓶颈”所在，密切给予特殊关注走动管理，时刻触摸业务进行的脉搏如果遗漏了某个影响进度的问题，立即采取行
7、动进行弥补,跟不上进度时采取的措施,马上通知直接上级报告问题时要有补救行动的计划找出引起延误的原因所在整合资源，立即进行调整召开部门会议，征求大家的建议如果不能纠正整个问题，就寻求妥协的方法如果别无他法，就向高级管理层提交一份修订过的日程表,控制的阶段流程,何谓控制？控制是指为了达到目标，通过基准与绩效之间的比较和检查后所采取的措施。包含预计可能发生的问题和采取预先处理的方法。控制的三个阶段收集信息（观察或测试）分析事实（比较、检查与评估）实施（修正与指导）,控制的原则,做好控制程序建立标准、掌握执行状况、采取纠正行动做到及时控制事前的防范胜过事后的补救控制适中投入控制的资源要与产生的绩效成正
8、比控制能及时调整以符合现实需求,控制的要点,工作方向的控制推展进程的控制操作流程的控制工作品质的控制工作状态的控制,如何避免控制太多或不足,要分辨组织内所采用的控制方式是否得当，管理者可先用这些问题来问自己：控制所需要用到的人力、资料与经费是多少？数据与控制后预计达到的目标是否成比例？控制方式对整个工作执行有什么影响？这些影响是否妨碍工作的进行？控制方式对下属会有什么影响？这些影响会不会造成下属工作意愿低落或缺乏自律？控制是为了控制而控制吗？是为了控制下属的行为吗？,有效控制的工具甘特图,处理并减少“救火”现象,方法一：科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策严格信息
9、管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二：严格计划控制过程明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划方法三：对已出现的“救火”问题及时处理，不要拖延及时总结，将倒外问题转入例内管理,PDCA工作循环,PDCA循环图,结 论,PDCA工作循环是科学的工具和方法工作中只有严格按照PDCA循环行动才能保证工作的有效和顺利完成。,技能四：授权下属,授权的真正含义授权的四种类型良好授权的时机有效授权的步骤有效授权的原则有效的授权监督,什么是授权,管理者不授权的可能原因,对下属不信任担心下属拒绝、不服从、碰软钉子害怕对全局
10、失去控制担心下属能力不够，把事情搞砸了管理者喜欢大包大揽认为自己做，可能比员工做更快我自己也没有多少权力，授权后我干啥,授权下属有什么好处,获得自尊，发挥工作创意、增加工作意愿。获得更多的学习机会。,将拥有更多的时间与精力，去完成一些无法授权及需要集中精力才能完成的工作能扩大管理幅度，使你有机会负更多的责任，并提升到更高的职位。,下属,管理者,授权的真正含义,通过他人达成我们的工作目标只是授予权力，而最后全部的责任仍然由管理者承担，授权不是授责针对具体工作目标，赋予适当的权限授权不是弃权，不是代理我的职务,有利于达成良好授权效果的时机,当下属有人对这件事情比你还了解时,当下属有人处理这件事情比
11、你还老练时,当下属有人比你更适合处理这件事情时,当下属有人处理这件事情比你有经验时,当下属去做这件事情比你做成本更低时,当下属因工作懒散而绩效低下时,1,2,3,4,5,6,有效授权的原则,权责对等完整授权要有层次给予适当协助被授权者直接参与避免逆授权授权要有控制,有效授权的步骤,做什么？（决定授权项目）谁来做？（选择合适人员）怎么做？（解释授权项目）什么时间做？（制定计划、委派工作）做到什么程度？（要求工作成果）谁来检查？（授权监控评价）,做什么？（决定授权项目）,必须授权的工作授权风险低经常性重复下属做得更好下属能够做好,授权的四种类型,应该授权的工作下属已具备能力有挑战性但风险不大有风险
12、但可控,可以授权的工作通常是由本人做，但希望培养下属时有较大风险、但能锻练下属,不应授权的工作显示身份的制定标准的重大的决策签字权,谁来做？（选择合适人员）,什么样的人可以授权?优秀的执行人才,【结论】,执行人才是对自己、对工作、对团队高度负责的人！这样的人是授权的最佳人选优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的！,什么样的人不可以授权？,极度聪明、阳奉阴违、花太多时间去寻找各种各样捷径的人。,如何正确地委派工作,清楚公司、部门、下属目标明确工作岗位职责善于时间管理，运用80/20法则制定委派工作的计划提供一些必要的训练提供指导性意见，不是指示性意见、不是命令，而是参考性意见提供协助、指导，
13、帮助下属有效地工作,有效的授权监督,监督工作进展选择适当的方式确认绩效，兑现奖惩,结 论,授权能使下属获得自尊，增加工作意愿增强员工解决问题的能力，发挥创造力并获得更多的学习、锻炼和发展的机会授权对管理者能有效的利用时间和精力扩大自身管理幅度，最佳利用人力资源进而提升团队的整体效力,技能五：有效沟通,沟通相关关系的理解沟通中常见的三个障碍有效的询问与聆听与上司的有效沟通与同事的有效沟通与下属的有效沟通,沟通相关关系的基本认识,沟通意识与沟通技巧的关系沟通过程与沟通结果的关系沟通形式与沟通目的的关系,沟通中常见的三个障碍,认同障碍解决方法做一个受人欢迎的人理解障碍解决方法与交流对象进行调频影响障
14、碍解决方法充分运用沟通的技能,影响沟通结果的三要素,语言语气肢体动作,55%,7%,38%,高效沟通的三原则,谈论行为不谈论个性沟通主题要明确用心赞美 积极聆听,赞美的方式与原则,赞美的方式面对面直接赞美背对背间接赞美赞美的原则真诚、及时、具体形式重于内容善于运用反赞美,经典赞美三句,我很（赞）欣赏你你真不简单我很佩服你,肯定认同经典话术,你说的很有道理我理解你的心情我了解你的意思感谢你的建议我非常认同你的观点你这个问题问的很好我知道你这样是为我好,看看“听”字的繁体写法,聽,倾听的五个层次,同理心倾听,专注地倾听,选择性地倾听,虚 假 地 听,听 而 不 闻,询问方式,开放式鼓励对方从中畅所
15、欲言5W1H（What什么？Who谁？When何时？Where何处？哪里？Why为什么？How如何？）,封闭式限制对方答案在某一确定点用“是”或“不是”或回答二选一,69,向上沟通的要点,尊重上司，但不怕管理上司对你的期望要有数据观念，不可乱讲从“他帮你想”到“你帮他想”多称赞上司也需要激励的多沟通主动让上司多了解你多汇报注意体会上司的不安全感应选对时机见上司，不要在上司忙时会见事先整理好要谈的内容，以轻重缓急记入笔记与上司意见相左时，问明原因，进行讨论但不顶嘴不发牢骚，不要只提出问题，而不提出解决问题的方案,赢得上司赏识的句例,在出现危机时应该这样表达：“我们似乎碰到一些状况”上司布置完任务
16、应该说“我马上处理”在上司面前说出他人的优点，如：“小李的主意真不错”表达上司的重要性：“这个报告没有你不行呀”不要急于下结论“让我再仔细的想想，3点钟以后答复好吗？”多征求其他人的意见：“我很想知道你对这件事情的看法。”勇于承担责任：“是我一时失察，不过幸好”正确对待批评：“谢谢你告诉我，我会仔细考虑你的建议”,老板绝对不会错如果发现老板有错，一定是我看错如果我没看错，一定是因为我的错，才会使老板犯错如果是他的错，只要不认错，那就是我的错如果老板不认错，我还坚持他有错，那我是错上加错总之，老板绝不会错，这句话没错,送你六句话,水平善意沟通消除隔阂,尊重信任，主动沟通换位思考，互惠互利求同存异
17、，互相补台摒弃偏见，相互激励了解对方，及时关怀,与下属沟通的要点,赞赏于众人前，提点与个别中探访员工的工作地方，在员工工作的地方与他们会面以开放的心态咨询及聆听员工的意见与员工分享非机密的资料，并咨询他们的意见每次管理层会议召开后，都向员工提供有关的资料每天围绕一个主题，主动与员工交谈制定每月与员工沟通的目标与员工一起共进午餐，借此机会建立彼此间的信任,结论,沟通对管理者个人成功的重要作用超过70%管理者70%以上时间所做的工作与沟通相关企业中70%以上的障碍来自于沟通不畅,技能六：培育辅导,为什么要培育员工衡量优秀管理者的标准未能有效培育部属的可能原因辅导下属的最佳时机培育辅导的ASKH培育
18、下属的四大步骤有效培育与指导下属的方法不同层级员工的培育,把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。-德鲁克,为什么要培育下属,期望要求,现实情况,落差即为需求,为什么会有落差(来源)?,衡量优秀管理者的标准,是否为企业的持续发展培养了有用的人才,团队的直接成果,结论,培育是最新的领导方式培育既是对下属的培养也是对自己的解放！,来日方长，现在没空都这么大的人了，应该好自为之我以前也都没人带，自己就可以学好年轻人要多吃点苦，绕点弯路才能学会适者生存，不适者淘汰那是人力资源部的事没时间，等他来找我再说教会了他们，我不就要下岗了其实我自己也没啥本事，一教就露馅了,未能有效
19、培育部属的可能原因,辅导下属的最佳时机,当下属希望您对某种情况发表意见时当下属希望您帮他们解决某个问题时当你发现一个需要采取改进措施的机会时当下属通过培训掌握了新的技能，而你希望鼓励他们运用于实际工作中时,培育辅导的ASKH,知识,技巧,习惯,态度,想,学,Knowledge,Attitude,Skill,Habit,做,员工工作技能掌握层次,我不知道我不知道,我知道我不知道,我知道我知道,我不知道我知道,有效的辅导,评估、提高、再实践,不断地实践,培育下属的四大步骤,教导Require,维持Remain,回报Reward,评估Review,四步循环法（4R模型）,培育下属的五个流程,工作记录
20、的指导方法,督促下属填写日常工作记录做好下属工作记录的收集、整理和保管直接把整理好工作记录制作成小册子,如何培养新进员工,亲切的欢迎 让新人融入企业之中 进行有计划的工作教导察看新人的工作状态OJT训练,员工技能评估表,为每个员工都填写，有助于主管评估具体的培训需求，并安排培训日程。,在岗技能辅导的五步法,讲给他听,做给他看,让他操作一遍,让他边做边说看,给他反馈和意见,培训日程安排工作单,如何再培育老员工,课堂培训是最简单有效的方法引导老员工推行新设备或新系统对老员工的工作质量进行坦率的讨论请老员工来帮助培育新员工,如何培育储备干部,问下属“你认为怎么样”让下属掌握事实把下属派到上级那里去让
21、下属去监督别人让下属负起责任,【结论】,企业真正的强大，是在于培育接班人的力度和速度，没有后续的优秀接班人支撑下的壮大与赚钱,只是短暂,临时的绝对不可能持续赢利，基业长青！,技能七：绩效考评,企业绩效管理的六步大循环管理者在绩效考评中的角色关键绩效指标的四分法指标难度的掌握 有效的绩效沟通有效的绩效辅导有效的评估面谈,企业绩效管理的六步大循环,绩效管理,目标确定,体系构建,激励发展,计划落实,考评反馈,监控辅导,管理者在绩效考评中的角色,绩效标准的制定者,员工工作改进建议者,员工绩效的考评者,员工绩效的记录者,关键绩效指标的四分法,选择指标的四大原则,利润影响大、改善潜力大波动比较大、绩效差距
22、大,指标的三级划分,指标的三级划分,绩效计划应包含的内容,约定的绩效期限，被考核者需达到的工作目标各项工作目标的权重分布如何去评判工作目标的完成情况,绩效计划的沟通内容,考核者需要解释说明的内容：组织的整体绩效目标和计划是什么？被考核者的工作标准是什么？完成期限如何确定？被考核者需要表达的内容：自己对工作目标的认识是什么？自己设想将如何完成工作？自己对所承担工作的疑虑是什么？自己需要哪些资源和支持？,绩效沟通的技巧,营造宽松环境、建立良好气氛初步沟通不利，不要试图劝导听取对方意见，双方互为尊重达成双方共识，一起做出决定肯定下属表现，真诚赞美员工,支持行为：倾听、赞美、鼓励、引导；指导行为：结构
23、化、规范化、计划、监督、教导。,有效绩效辅导模式情景领导,结 论,根据下属员工不同的工作准备度采用相对应的情景领导辅导模式才能有利于工作任务的有效达成,绩效监控行为的八项内容,观察工作内容阅读书面报告查看绩效数据库考察工作样本的质量与员工个人或团队进行回顾面谈调查委托人或顾客对产品和服务的满意感进行市场调查，确定顾客的消费需求和趋向任务或项目完成后，总结工作中做的好的方面和需要改进的方面,事先进行准备营造良好的面谈氛围建立彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的,关注事实依据，就绩效协议内容逐项与员工沟通正视问题，对行动计划达成一致,以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会 对面谈内容进行简单的总
24、结，并整理好面谈记录,有效的评估面谈,技能八：激励员工,激励原理与激励理论从员工需求看激励策略管理者的激励菜谱员工性格特征及激励方式有效的赞赏员工三明治式的批评艺术,激励原理,需求,动机,行为,需求满足,新的需求,激励,激励就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程通俗地讲，即变“要我工作”为“我要工作”,员工需求与激励策略,工作报酬,工作保障,工作氛围,责任成就,发展机会,赫茨伯格的双因素理论及应用,激励因素有趣而有挑战性的工作个人能力的运用有机会做有意义的事成就感感到自己
25、对组织很重要保健因素与性情相投的人一起工作工作环境良好退休金保险工作安全性休假、假期工资高,帮助员工制订事业计划尽量放权给员工提供员工多些训练多提供具有挑战性的工作,委派员工各种不同工作公正地评价表现及安排进升就企业政策与员工沟通改善督导技巧维持工作安全改善员工关系按时发放工资,弗洛姆的期望理论及应用,动机,行为,结果,奖惩措施,经济动机社会动机道德动机休闲动机,权威建立&不随意承诺,行为基于三个因素：行为预期实现手段价效,期望理论实际上提出了在进行激励时，要处理好努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与满足个人需要的关系，这三方面的关系，也是调动人们工作积极性的三个条件。,结 论,只有了解
26、员工的内在需求才能知道员工产生动机的原因并根据员工的行为表现及工作结果采取适当的方式进行有效的员工激励,管理者的激励菜谱,加薪津贴奖金提成股票晋升授权,评优假期职务消费公布、命名树为榜样参与管理决策接班人计划,小礼物生日祝福就餐、请客旅游面谢,感谢信办公条件弹性时间高管亲自感谢一封家书,制度性激励 非制度性的激励,激励的方法与效果,愿景激励使人有“奔头”目标激励使人产生动力授权激励使人有信任感榜样激励使人有参照系荣誉激励使人受到尊重感情激励使人温暖感动晋升激励使人严于律己危机激励使人居安思危惩罚激励使人倍感压力,虚荣，喜欢被关注善于表达,容易冲动、反应灵敏，善于创新,喜欢情感决策,不善计划，参
27、与感强,对新生事物感兴趣,耐力较差,关注别人感受心思细腻,不主动表达意见,喜欢群体活动,容易接受别人的意见；乐于助人,不喜欢拒绝别人；感情丰富,遇到压力喜欢逃避,自尊心强，需要特别的尊重在交谈中准备充分,不容易被说服；需要单独交谈,喜欢做选择题希望拥有交谈的主动权，理性,沉默寡言，喜欢独处,对数据和事实很感兴趣；不主动与人沟通,但渴望被人理解,注意细节,但易丧失主要目标,做事情讲究逻辑和条理；认真仔细；,员工性格类型与个性需求,权力与成就,认同与成就,合作与安全,秩序与安全,善变、处事圆融没有突出的个性应变能力与适应性强,安全与成就,诱之以利赞美与认同充分表扬、描述美好的前景、掌握他的爱好倾听
28、他的心声,动之以情真诚、富有爱心,保持轻松，花时间建立私人感情创造温馨没有压力的环境,尊重.充分授权.晓之以理通过比较刺激的事件展示强大的权威制造危机感夺其所爱,专业.充分的交谈.洞悉他的想法.做个思想上的知己与导师、用详细的计划描述未来晓之以理,不同性格特征的激励方式,随势而变随环境而变,结 论,针对不同个性的员工类型采取不同方式的激励策略才能起到真正的激励实效,有效的赞赏员工,赞赏要具体谈论相关事件善始善终记录备案当众赞赏向对方传达赞赏意见寻找机会赞赏员工,三明治式的批评艺术,先认可与赞美,再指出不足之处,以适当的鼓励结束,课程回顾,角色认知 计划与执行检查与控制授权下属有效沟通培育辅导绩效考评激励员工,谢谢各位！,有任何疑问，请联系我,手机：15138979765,邮箱：,博客：,QQ：314080762,
