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1、林志扬0592-,组织结构设计与变革,用外人的眼光看，微软公司似乎是在以闪电般的速度发展着，然而，从内部来看，对发展太缓慢的指责与日俱增。微软公司有3000名员工，生产180多种不同的产品，至少有5个管理层。公司的员工开始抱怨文牍主义和决策迟缓的问题。日益明显的官僚化倾向甚至使公司失去了几个重要的人才。此外，微软还面临着一些新的挑战，如美国司法部对这个软件巨人的裁决，以及美国在线公司和时华纳公司合并所形成的互联网竞争强敌。在这种情况下，高层经理人员开始重建微软公司。为使公司能对软件行业中的快速变化做出更好的反应，他们建立了8个事业部。其中，商用和企业事业部侧重向企业用户提供诸如视窗2000这样
2、的软件家用和零售事业部处理游戏软件、家族应用软件、儿童软件及相关的业务；商界生产率事业部以知识型工人为其目标市场，为他们开发诸如字处理方面的应用软件；销售和支持事业部则主要集中于像公司会计事务所、互联网服务提供商和小企业这样的顾客群。其他的事业部还包括开发者事业部(研制供企业编程人员使用的工具)；消费者和商务事业部(使商家与企业的MSN网络门户相联)，消费者视窗事业部，其目标是使个人电脑更易于为消费者所使用。最后一个是微软研究事业部，它开展各方面的基础研究，包括语音识别和先进的网络技术。真正使这一新结构对微软公司具有革命性意义的是，这8个事业部的领导被授予了充分的自由和职权，只要能够实现销售收
3、入和利润的目标，他们就可按照自己认为适当的方式经营其业务并支配各自的预算。而在以前，盖茨和鲍尔梅尔都卷入到每个大大小小的决策中，包括决定视窗2000的主要性能，以及评价用户支持热线得来的反馈记录，等等。现在事业部经理被授予了以前所没有的职权和责任。一个事业部经理这样说，他感觉“就像在经营我自己的小企业”。“互联网使一切都发生了改变”，盖茨这样认为。正因如此，他认识到了微软公司也必须改革。他正希望着新的结构是这一正确方向上的一个起点。,案例1：微软公司,什么是组织结构：,什么是组织结构：即指一个具有明确的目标的、精心设计的各种职务或职位构成的结构体系。这个结构体系有三个方面的含义：,组织结构对构
4、成组织的个体和群体的行为产生影响作用。或者说组织结构控制着组织成员的行为。我们不能做我们想做的事情，而是做组织要我们做的事情。,组织结构规定了组织成员活动的规律性。组织结构规定了组织成员的上下班制度；组织成员的工作内容与工作程序；信息沟通过程；决策制定过程；工作业绩评价过程；,组织结构具有明确的目的性。组织结构的设计是为了实现一定的目标。因此，要求组织结构的设计与组织所追求的目标上匹配。这个目标包括有组织的目标、个人的目标以及社会的目标。当然，组织结构是否能有利于组织所追求的目标的实现，与组织结构设计者的能力和动机有关。,组织结构设计的含义就是导致一个组织结构形成的管理决策和行动。这个决策的内
5、容包括以下四个方面：第一，根据组织目标实现的要求，进行劳动分工。即将整项任务的活动分解成很多相关的小单元活动。决策的结果是定义每项活动的具体内容和责任。第二，将个体活动以小组的形式进行组织。即将组织内的各小单元活动进行分类，它的结果是使相对一致的工作或不同的工作群体的形成。第三，决定每个管理者负责的群体的合适大小。即确定每个管理者有效管理的幅度。第四，分配每个工作岗位的权力。通过权力的分配，使每个岗位拥有命令指挥他人的权力。当然这种权力是相对，这就是集权与分权的问题。,以上四个组织结构设计决策中的每一个都是可能选择的连续体：,四个关键设计决策,劳动分工,部门化,管理幅度,权力,组织结构涉及两个
6、基本要求,要把组织的目标（任务）分解成不同的活动 要把各项活动协调整合起来。,组织协调工作的机制大致可分为五种机制：,相互协调,直接监督,工作流程标准化,工作输出标准化,员工技能标准,相互协调这种协调机制一般发生在组织初创的简单阶段和组织发展的成熟阶段。这时，协调机制回归到循环的起点。一个企业开始创业，并肩工作的几个人往往倾向于非正式的沟通方向来相互适应，实现相互之间的协调。到企业发展到一定规模，这种非正式的协调就越来越困难了，就需要有其它的协调机制。到了企业发展的成熟阶段，又通过非正式的沟通这种最简单又适应性最强的协调机制（企业文化）来实现协调。,是一种通过非正式的简单沟通来实现对工作的协调
7、,小王与小张合伙开了一家电脑维修服务店，还雇了两个维修工人。两个人都有相关方面的技术，但小王侧重于硬件方面的维修，小张侧重于软件方面的服务。小王更多地负责对外的沟通与协调，小张更多地负责内部的管理工作。他们没有明确的分工，也没有严格的规章制度。一切都是靠他们之间的默契来实现协调和维修店的正常运转。,案例2,好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任。中兴公司所创造的文化是“充分授权”，授权团队走向成功。信任每一名员工，是将工作的主动权交给员工，给员工便利去创造企业的利益，各级管理者是教练的身份，指导和帮助员工实现工作目标。上下级观点不一致时，强调通过沟通达成共识，沟通则要求以倾听作为基础，平
8、等、开放的心态，并且下级可以越级汇报，而上级一般不允许越级指挥。,案例3,采用相互协调机制的组织就是一种有机式的组织、团队式的组织、创新型的组织。这种组织的特点是分权有良好的团队文化适合复杂多变的外部环境,直接监督当企业发展到一定规模以后，相互协调的机制已经越来越困难了，这时，组织就会倾向于采用第二种协调机制，即由一个人来对企业的全部工作负责，由他来向企业的其他人发布命令并监督其行为。,这种类型的企业组织就称为企业家型组织、简单型组织。,这种组织的重点是组织的高层。,会倾向于集权。,组织的规模小，历史短,当企业的发展使企业的各项工作内容不断明确，工作的程序也不断规范后，就可以通过工作流程的标准
9、化来实现协调与控制。,工作流程标准化,麦当劳对生产过程的标准化管理有八大方面66个细节。从种子的采购到确保产品质量统一至注重细节的日常运营管理。如为了保证食品的卫生，制定了规范的员工洗手方法，将手洗净并用水将用用肥皂洗涤干净后，撮到一小剂麦当劳特制的清洁消毒剂放在手心，双手搡擦20秒钟，然后再用清水冲净。两手彻底清洗后，再用烘干机烘干双手，不能用毛巾擦干。麦当劳的管理手册目录即达600页，详细规定了2000多种制作标准和规范。如面包厚度17厘米，里面气泡保持5厘米；机器切的牛肉饼一律重47.32克，直径9.85厘米，厚6.65厘米。为了提供最新鲜、最纯正的食品，炸薯条超过7分钟、汉堡包超过10
10、分钟、冲好的咖啡超过34分钟便毫不吝惜地扔掉。,案例4 麦当劳的标准化管理,在麦当劳，都是只有服务员，没有厨师，所有厨师都被机械替代了，保证食品品质稳定统一。经过精心设计的标准厨房也永远在重复着同样的生产程序，就像一家高度自动化的工厂。烤面包机上下各12片面包，共24片面包，在55称钟内烤制现成。规定的时间一到便将面包盘端出厨房，上面打上芥末汁与番茄酱，再加上2片酸黄瓜片。添加芥末汁与番茄酱的器具是一个针管状器物。,煎炉每次可煎两排肉饼，每排6块，共12块。肉饼一放上煎炉，计时器便开始工作。20秒后发出第一次鸣叫，提示操作员立即用压肉锤重重地压肉，让肉汁均匀渗透，肉色更加诱人。当计时器发出第二
11、次鸣叫时，操作员必须把肉饼翻一个身。1分45秒后，计时器发出第三次鸣响，表示肉饼可以起锅。起锅的方式也是标准化的。操作员用规定的锅铲，每次铲出两片，放在事先调制好的面包上，然后把保存在保温箱的面包盖在上面。所有的操作都是标准的，有计时器和温度计在指挥。在这个操作过程中，任何个人的判断力和经验都是多余的。,组织的重点是技术部门行为的规范化倾向集权严格的专业化分工组织的规模大，历史长外部环境比较简单稳定,特点,工作输出标准化流水线上的工人，你主要考核他完成的合格产品数量就可以了，而不必再告诉他每个零件该如何加工。卡车司机你只要告诉他把货送到哪里，而不必规定他走什么路线。有些企业对下属的子公司采取承
12、包利润的方式，而不必具体规定企业如何组织生产。,当工作的结果可以确定时，就可以通过输出的标准化来实现组织的协调与控制。,组织的重点在中层相对分权组织外部市场多样化组织的规模大，品种多，历史长,特点,有时，工作本身和工作结果都无法标准化时，就只能通过将劳动者的劳动技能标准化来实现协调与控制。对医院的医生，既不能简单地用直接监督的协调方式，也不能通过工作流程的标准化来实现协调与控制，更不能通过工作的结果标准化来实现协调与控制。就通过员工操作技能的标准化来实现协调与控制。如训练有素的麻醉师和外科医生在对病人进行手术时，几乎不用什么交流，就可以知道应从对方那里接过什么器械。,员工技能标准化,这种组织的
13、重点是基层的操作人员组织相对的分权面对复杂又稳定的外部环境关键在于对员工的培训,特点,二.组织结构设计的变量 组织结构的设计受两个方面因素的影响：工作设计因素和组织设计因素。,工作设计因素,组织设计因素,技术,文化,规模,战略与环境,目标,能力与技巧,管理决策劳动分工部门化的基础管理幅度授权,组织结构维度正规化专业化标准化职权层级集权化职业化人员比率,组织效率产量质量弹性满意度竞争力发展生存,结构变量,结构变量(维度)是描述组织结构设计后所形成的组织内部特征。从而为测量和比较不同组织结构形式提供了基础。,内容,环境、规模、技术、文化、目标和战略等,情景变量,又称关联性维度。是描述影响和改变了组
14、织结构维度的环境。情境变量同时反映组织内部和外部的环境因素，因此，容易与结构维度混淆。,正规化、专业化、标准化、职权层级、集权化、职业化和人员比率,专业化,又称劳动分工。是将组织的任务分解为单个工作的程度。如果专业化程度高，每个员工只从事范围很小的工作。,一个家族式企业，或者一个刚创立不久的小企业，可能几乎没有什么书面规定，说明组织的规范化程度低。,正规化,结构变量,称规范化。是指企业中书面文件的数量。包括工作程序、职务说明、规章制度和政策手册等。这些书面文件是用来规定组织中成员的行为和活动。,提高工作的专业化水平有利于提高效率,标准化,指将组织中相类似的工作活动以统一的方式来执行和程度。如麦
15、当劳，每项工作的内容都被详细描述，所有相似的工作在所有的地方都以同样的方式来完成。,麦当劳的标准化麦当劳为何能成为世界的路标？其品牌为何能如此深入人心？是标准化，每一个细节都坚持标准化，而且持之以恒的执行，才能保证成功！麦当劳创始人罗克洛克如是说。在任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡都是一样的。这就是麦当劳的连锁标准化管理。标准化，才能够使连锁企业得到发展壮大，即使在选人用人方面，麦当劳也采用标准化管理。“麦当劳不用天才”，麦当劳请的是最适合做这个事业的人才和努力去工作的人。麦当劳的很多高层管理人员都是从基层做起的，持续不断的培训制度使得每一个员工都真正成为“血管里流着番茄酱”的麦当劳人。这也是
16、麦当劳能够留住人才的一个重要原因。,案例5,职权层级,又称管理层次。是组织中所形成的不中断的指挥链的环节数。它是与管理幅度相关联的。管理幅度越大，管理层次就越少，管理幅度越小，管理层次就越大。,集权化,是指企业中有权做决策的层级高低程度。同一个决策问题，如果是由更高层的管理者做出，则说明更集权些。如果把决策的权力授予较低层次的管理者，则说明分权些。,职业化,是指组织中员工的正规教育和培训的程度。当员工需要的较高的教育水平或较长时间的训练才能掌握工作时，说明该组织具有较高的职业化程度。,人员比率,是指组织成员在不同部门或不同职能间的配置。包括管理人员的比率、非管理人员的比率、文秘人员的比率、直接
17、劳动者的比率、间接劳动者的比率、技术人中的比率等同。,关联性变量,组织规模,用员工数量来反映的组织的大小。,环境,是组织界限以外的一切事物。主要包括政府、顾客、供应商、经销商、公众、竞争对手等。,技术,是组织将投入转换为产出所使用的工具、机器设备、装置和工艺方法等。,目标和战略,目标与战略决定了一个组织区别于其他组织的目的和所使用的竞争策略。目标和战略决定了组织经营的范围以及员工、顾客和竞争者之间的关系。,企业文化,是组织长期形成的共同的价值观、信念、行为准则和认知规范等。文化影响组织的行为及组织中员工的行为。包括组织对员工的承诺、员工的效率、对顾客的服务等。,116,33,当杰克多尔蒂（Ja
18、ck Dougherty)开始在戈尔联合有限公司工作的第一天，他来到公司创始人比尔戈尔的办公室想接受自己的第一份工作。戈尔对他说：“你为什么不找一些自己愿意做的事情做呢？”多尔蒂被这种非常规的做法震惊了。但是，他又很快恢复了平静，开始询问各位经理有关他们的工作活动。他为一种称作“戈尔织物”的新产品所吸引，这本是一种防水的薄膜，但一旦将它与织物结合就不再具有防水的性能了。第二天早上，他穿着牛仔裤来到班上，开始帮助将织物投进巨型的碾压机中。五年后，多尔蒂成为这家纺织品公司市场营销和广告推广工作的负责人。比尔戈尔于1986年去世了。但是公司仍然按着他的设计运行，没有职务头衔，也没有命令或上司。公司希
19、望人们能给自己找一个合适的位置做出贡献并管理自己。公司在29个工厂里有大约4200个合作人（而非员工）。这些工厂都保持很小的规模，最多只有200人，以保持一处家庭式的氛围。比尔戈尔说：“用友谊和爱远比奴隶制和鞭子要好。”有几个专业技术人员被安排去开发新产品，但其管理结构却很精干。公司的价值观是融洽的是人际关系比追求内部效率更重要，这就产生了效果。只要公司能筹到资金，新工厂几乎就能马上建起来。,案例6 戈尔联合有限公司（W.L.Gore&Associates）,沃尔玛公司是以效率为目标的。它凭借员工的忠诚和内部的成本效率而取得竞争的优势。沃尔玛按照标准的形式建设每家商店，各店都有统一的陈列，并销
20、售相同的商品。它开办有大约1850家折扣商店，还有600家大型购物中心、453家山姆俱乐部及700家国际商店。（到2004年5月，沃尔玛在美国的店铺数是3586家，在美国以外的店铺数是1499家，其中在中国是38家，配送中心103家。沃尔玛日销售额为15.2亿美元，超过36个国家的GDP之和，销售额超过2500亿美元；是美国21个州的最大雇主，红蚂蚁一样的红T恤军团数目超过了美国军队的人数，员工人数超过150万；年增长规模相当于新建一个道氏化学、百事可乐或作为美国最大军火商的洛克希德.马丁公司；如果用沃尔玛每年因失窃而损失的大约20亿美元成立一家公司，那么这家公司可以在财富全球1000强中名列
21、第694位。）它的管理费用是所有以连锁店经营为主业的公司中最低的。配送系统是沃尔玛的一个效率源泉。只要接到补货命令，货物就可在不到两天的时间内送抵任何一家连锁店。连锁店由公司总部控制，但商店经理们也被授予一些自主权以适应当地的情况。公司的绩效很好，员工也很满足，这不仅因为工资令人满意，而且有一半以上的员工能分享公司的利润。,案例7沃尔玛公司,三、劳动分工与岗位设计,通过劳动分工，把组织中的一项任务分解成多项更小的工作单元。并确定每个岗位劳动者所承担的工作单元数。,对一个工作岗位专业化程度的衡量，可以从工作范围（Job range)和工作深度（job depth)两个方面进行：工作范围：指工作者
22、所完成任务的数量。一个工作者所完成的任务的数量越少，其专业化的程度就越高。如大学的教授就比大学的校长的专业化程度高。工作深度：指工作者在完成其工作任务时所需要的影响力或精力的程度。如大学里的系主任就比大学的校长的工作深度低。,专业化程度的衡量,专业化程度高的工作是一些任务少（低工作范围）、用常规的程序化的方法（低工作深度）完成的工作。专业化程度低的工作是一些任务多（高工作范围）、需要花很多时间精力（高工作深度）完成的工作。,提高工作岗位的专业化程度有利于提高工作效率但提高工作岗位的专业程度又会对工作效率的提高产生负面的影响。专业化程度的提高会增加管理与协调的工作量专业化程度的提高会使人们的工作
23、更加的单调与枯燥专业化程度的提高使人的潜能不能得到全面的发挥,设计工作范围：工作轮换与工作扩大化工作轮换：即使工人从一个工作岗位轮换到另一个工作岗位。如美国的西部电子公司、福特汽车公司等都实行了这种方法。通过这种方法使员工提高了对工作内容多样性的知觉，增加了员工的满意度。工作扩大化：批评意见认为工作轮换制实际上只是让人们从事更多令人厌倦的单调的工作。因此提高工作满意度的另一种方法是工作扩大化。即增加一个岗位的工作任务数。,设计工作深度：工作丰富化工作丰富化的理论基础是认为人总是希望从事更有挑战性、更有成就感和责任感的工作。实施工作丰富化就是通过改变工作深度来实现的。即在工作中给员工更多的机会，
24、让员工在工作能更多的实现自我控制和自我指挥。自己计划自己的工作内容自我评价工作的业绩提供学习的机会有成就感让每项工作都有独特性给每个人提供对工作负责的机会,专业化是把工作分散给不同的工作岗位，而部门化则是把分散的工作岗位按一定的类别组合。即按照一定的方法（基础）把组织中的人和事划分成可管理的单位或部门。,部门化,部门化的方法有两大类：按企业的产出不同进行部门的划分按产品按地区按顾客按企业内部的操作不 进行部门的划分按职能按操作的机器按工艺过程的不同阶段按时间,优点,缺点,优点,缺点,财务部,人事部,市场部,财务部,人事部,优点,缺点,优点,缺点,对市场变化的适应能力较差,各工艺阶段活动的协调比
25、较困难,实现工艺专业化的效率,提高资源的利用效率,即把从事相同工艺活动的人和事划分为一个部门，由一个管理者负责。如制造企业按工艺阶段不同分成铸造车间、机加工车间和装配车间。,优点,缺点,没有一种部门化基础是最好的,所能实现的横向协调,所能实现的专业化效率,有利于调动管理者的积极性,管理者的培养和训练,对组织的有效控制,对市场变化的适应能力,管理幅度与管理层次之间的关系在组织规模一定的条件下，管理幅度大，管理层次少，扁平结构；管理幅度小，管理层次多，高型结构。扁平结构与组织结构的扁平化变革趋势有什么不同？,五、管理幅度与管理层次,组织结构变革的扁平化趋势是指：在对传统的垂直式的组织结构形式进行流
26、程再造的基础上，建立以顾客价值（需求）为导向的横向的价值流小组所形成的扁平化的组织结构形式。,传统的组织结构形式：垂直式的筒状式的组织,利弊分析,高型结构的利弊分析,优点：有利于提高每个部门的管理效率；,缺点：管理费用支出增加；信息沟通的有效性比较差；高层对基层的控制比较困难,扁平结构的利弊分析：,优点：管理费用支出少；信息沟通比较有效；有利于高层对基层的控制。,每个部门的管理效率低。,有关管理幅度的研究美国100家大企业向公司总经理报告工作的下级人数,公司数,公司数,影响管理幅度大小的因素有三大方面,65,上级管理者的时间、能力和精力,1,2,3,上下级之间关系的复杂程度,上下级之间沟通与联
27、系的方式与效率,影响管理幅度大小的具体因素,1、上级管理者的能力和素质2、下级被管理者的能力和素质3、上级管理者所必须承担的非管理职责4、职权授予的明确程度5、下级人员工作的相似程度6、组织中新问题的出现率7、下级人员工作地点上的相近程度8、组织所处的外部环境状况9、组织变革的速度10、信息沟通的方式与效率,管理幅度越小,有关直线与参谋的三对概念直线部门：对组织目标的实现起直接贡献作用的部门参谋部门：对组织目标的实现起间接贡献作用的部门直线权力：可以对他人下指令，他人一定要服从的权力不中断的等级链中的直接上级对直接下级拥有直线权力；职能职权：直线人员把直线权力委托给参谋部门（人员）行使，使之拥
28、有了命令指挥的权力，称职能职权。参谋权力：只能对他人提建议，供他人参考的权力直线人员：拥有直线权力的管理人员参谋人员：拥有参谋权力的管理人员,六、直线与参谋的关系,处理直线与参谋关系的意义发挥参谋部门、参谋人员的参谋助理作用加强统一指挥原则的贯彻统一领导原则一个下级只能有一个直接上级统一指挥原则一个下级只能接受一个上级的指令,建立强制的参谋助理制度,正确运用职能职权,建立奖惩制度,直线人员（部门）对参谋人员的工作给予支持,处理好直线与参谋关系的建议,每个管理者明确自己在组织中的身份,七、集权与分权,分权的原因,集权与分权的衡量,影响组织集权与分权的因素,倾向于分权,授权的过程,职责的分派,权力
29、的授予,责任的建立,有效授权的原则,八.各种组织结构形式直线制：,直线职能制,直线职能参谋制,事业部制,矩阵制,C&C 杂货店公司(C&C Grocery Stores,Inc.)第一家C&C杂货店是1947年由道格库明斯(Doug Cummins)和他的兄弟鲍勃(Bob)开办的。他们俩都是退伍军人,都想自己做一些生意。于是,他们用自己的积蓄在卡罗来纳北部的夏洛特开设了一家小杂货店。这个杂货店很快获得了成功。该店的地理位置好,而且道格库明斯有一种好胜的个性。杂货店的员工都奉行道格的不拘礼节的风格和“服务顾客”的态度。C&C杂货店不断增大的顾客群能在这里买到丰富多样的新鲜肉和农产品。到1984年
30、,C&C杂货店公司已经开设了超过200家的分店。新店一律采用标准化的店面布置。1975年,公司总部从夏洛特搬到了亚特兰大。C&C公司的组织图如图1所示。设在亚特兰大的中心办公室处理所有连锁店的人事、推销、财务、采购、不动产和法律事务。就每家分店的管理而言,其组织结构是按地区设立的,南部地区、东南区、东北区的每个事业部都下辖有约20家分店。因此，每个地区又进一步分成5个片区,每个片区内有10-15家分店,片区主管负责该区内这10-15家分店的监督和协调活动。,每个片区内则按职能专长分设4条职权线,其中3条直接伸到分店。每家分店的农产品部经理直接对片区事业部的农产品专家负责；肉制品经理也同样如此，
31、即直接向该片区域的肉制品专家报告工作。肉制品和农产品经理都对所有与易腐食品有关的供应和销售活动负责。分店经理的职责包括杂货品的销售、前端部门管理和商店运营。分店经理对员工表现、商店整洁、付款服务和价格准确度等负责。杂货品经理向分店经理报告工作，并维持所售杂货品的库存和上架。片区各类货品推销办公室负责促销活动、广告宣传材料、片区内的广告宣传活动以及吸引顾客进店的其他措施。片区各货品经理被要求使货品推销活动与片区内各店的销售活动协调一致。在1980-1981年经济衰退时期,C&C连锁店在所有地区的销售都下降了,并且在1983-1984年经济好转期,销售额也没有提高。这使高层经理人员万分担心。他们也
32、察觉到其他连锁超级市场中正出现一种一次购物的趋势,即包括了药品、干货、杂货等多品类产品的综合性销售,就像一个百货商店那样。C&C公司的经理人员不知道是否应该朝这个方向转变,这种改变又如何融合到目前的商店组织体系中。但最为迫切的问题还是怎样增进他们现有百货店的业务。他们从一所著名大学请来了一个咨询组调查公司的组织结构和运营。,图1 C&C杂货店公司的组织结构图,咨询人员拜访了各个地区的许多家连锁店,同大约50位经理和员工做了交谈。他们写出了一份报告,指出了商店经理们必须重视的4个问题：1.连锁店对变化的反应迟缓。商店布置和结构均与15年前的设计没有两样。每个分店都按同样的方式行事,即使有些分店是
33、地处低收入区,另一些分店位于郊区。虽然开发了一个新的订购和储存的货品管理系统，但两年之后还只是在部分分店中实施。2.现有片区商店主管和分店经理的角色分工导致了各方面的不满。分店经理希望学些综合管理技能，以便将来提升为片区或地区管理人员。然而，他们的工作仅局限于操作性的活动，对推销及肉制品和农产品的管理了解得甚少。而且，片区商店主管利用到商店视察的机会检查各分店的整洁和操作标准的遵守情况，而不是立足于培养分店经理和帮助协调与易腐品运营部门的关系。运营管理的关注点是放在对操作细节的密切监督，而不是开发、培训和协调上。3.分店间的合作很少,而且状态不良。当初道格库明斯所营造的非正规、友好的氛围已经消
34、失了。这方面问题的一个例子发生在路易斯安那州的一家分店中。货品推销人员和该分店经理决定为促销而将可口可乐和节食型可乐作为亏本销售的 主要货品。可是，当上千箱的可乐送来销售时，由于腾不出足够的库存空间，导致无处堆放。分店经理想动用一层的肉制品和农产品厅来摆放可乐箱，但这些经理们都反对。农产品部经理说节食型可乐根本无助于他的销售,如果没有这项促销活动，他的销售也是不错的。,4.为促进连锁店长期的成长和发展，可能需要对公司的长期战略进行重新评价。由于大型超级商店和便利店的竞争，传统杂货店所占有的市场份额在全国范围内都普遍下降了。C&C公司将来可能需要引入非食品项目以为顾客提供一次购物的方便，并在商店
35、内添加些专卖品。有些分店可以仍然只销售杂货品，但其商店位置和营销技巧也就应该充分突出杂货业经营的特点。为解决前3个问题，咨询组建议按照图2所示的片区和商店组织结构进行重组。在这一重组后的结构中，肉制品、杂货品和农产品部经理均向分店经理报告工作。分店经理将拥有全面控制该分店的权力，并负责协调本店内所有的活动。片区主管的角色将从监督转向培训和开发。他将率领一个团队，团队由他本人对及若干肉制品、农产品和推销专家组成，到管辖区域内的各商店拜访，以一个团队的方式提出建议，并为分店经理和其他员工提供帮助。这个团队将在片区专家和各分店之间起一种联络员的作用。,图2 C&C 杂货店公司的结构重组建议,咨询组对他们所提议的组织结构充满信心。取消了片区运营监督这一管理层级分店经理将拥有更大的自主权和责任。片区联络团队将建立一种新型的集体协作管理方式并在各分店中实施。将分店经营的权责集中于一个经理身上，这将促进商店内部的协调，同时使各店的经营更适合当地的情况，并为整个商店的管理变革提供一个明确的责任人。咨询组同样相信，如果将来要增扩一些商店，他们所提议的组织结构也可以做些扩展而将那些新增的非杂货业务融入进来。每个分店内可增设一名部门经理，负责管理药品、干货或其他的新增业务。在片区联络团队中，也可以增加新业务专家，由他们作为该片区内各商店的联络员。问：你对专家咨询组的建议有什么看法和意见？,谢谢,
