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1、第十二章 战略评价与控制,YOUR SITE HERE,第一节 战略评价过程,一、战略评价框架战略评价应能够做到：从管理的角度对预期和假设提出问题，引发对目标和价值观的审视，以及激发建立变通战略和判定评价标准的创造性。二、审视潜在战略基础,YOUR SITE HERE,三、度量企业绩效这一活动包括将预期结果与实际结果进行比较，研究实际进行对计划的偏离，评价个人绩效和在实现既定目标过程中已取得的进展。四、采取纠正措施变革措施有：调整组织结构，对某一或多个关键人员进行调换，售出企业分部，增加销售人员，重新配置资源或采取心得绩效措施，发行股票以筹集资金等。,YOUR SITE HERE,战略控制,一
2、、战略控制战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到预定目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准进行比较，发现差距，分析产生偏差的原因并纠正偏差，使企业战略的实施更好地与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。,YOUR SITE HERE,二、战略控制的内容,1、设定绩效标准2、绩效监控评估3、采取纠正措施4、监控关键因素5、激励控制主体,YOUR SITE HERE,三、战略控制的要求,1、适应性2、可行性3、可接受性4、调节性5、不确定性6、弹性和伸缩性,YOUR SITE HERE,企业战略控制的
3、方法,（一）预算（二）审计（三）统计分析（四）专题报告和分析（五）经营审核（六）目标管理,YOUR SITE HERE,四、战略控制的作用,1、保证战略的有效实施2、是战略执行力的有效体现3、提高战略决策水平,YOUR SITE HERE,第二节 战略评价的信息,一、企业外部信息的来源收集外部信息的方法：1.二手资料：产业研究；商会；商业杂志或报刊；公司指南和统计资料；公司文献；主要政府资料源。2.实地调查,YOUR SITE HERE,二、内部信息的来源,常规的信息渠道包括与关键的下属交谈、讲话和会议，审查最新的经营成果，与顾客交谈，探查传闻的来源，倾听普通雇员的意见等。,YOUR SITE
4、 HERE,第三节 权变计划,权变计划，是在特定关键事件未能按预期发生的情况下可采取的变通战略。（只有那些非常重要的领域才需要权变计划做保证）,YOUR SITE HERE,第四节 领导战略变革,一、战略变革的力量变革是指用现行的计划和概念将企业转换成新的状况的渐进和不断变化的过程。战略变革分为：企业组织的重大的结构性变革；企业战略的变革。产业的结构变化、技术的更新换代、消费者期望的转变等环境因素，导致企业所执行的战略的有效期大大缩短，战略转型和变革成为企业生存和发展的必要条件。,YOUR SITE HERE,企业变革的基础,企业文化 与 群体共识,企业变革（=机会）,YOUR SITE HE
5、RE,问 题,变革的最终目的是为了什么？Ans：提高竞争力。核心竞争力的“核心”又是什么？Ans：更贴近客户。,Customer Satisfaction Management,YOUR SITE HERE,战略领导是一个过程，它把组织从当前状态转化为领导者想要变成的状态。,YOUR SITE HERE,变革型领导者,变革型领导理论认为：有效领导者具有在组织中进行深刻变革、引进新视野、鼓励人们成为领导过程的一部分的能力。,变革型领导风格的关键因素：领导者能向其成员提供由他建立的公司使命。,YOUR SITE HERE,B.M.Bass认为，变革型领导者具有以下特征：,具有极强领导魅力，能在下属
6、中建立可以接受的共同目标和使命。,超凡魅力,能清楚描述组织憧憬、信念和目标，下属了解领导者需要他们做什么。,鼓舞性激励,引导下属以批判眼光审视陈规旧习，鼓励接受新观念、新视野、新挑战。,智慧化刺激,能清楚地了解每个下属的需要，并有针对性地对下属进行开发与培训。,个体化关怀,YOUR SITE HERE,二、战略变革的阻力,一是确定新的战略目标和途径的难题；二是战略变革要摆脱原来的战略，建立新战略，要付出战略变革成本物理成本和心理成本。,YOUR SITE HERE,三、领导战略变革的主要步骤,（一）判断变革环境（二）确定组织面临的挑战（三）为实现变革创造氛围（四）建立支持变革的联盟（五）确定并
7、且应对抵制变革的源头（六）帮助定义新的行为方式和工作方式（七）建立运作系统强化新形式的行为方式,YOUR SITE HERE,企业变革是“3C”（competition/customer/change）的一环。,YOUR SITE HERE,说 明,变革的背景竞争环境有了变化/游戏规则有了变化/公司发展有了变化 变革的型态被迫变革（向谁学习）/预见变革（注意社会动向）/创造变革（领导产业，制订规格）,YOUR SITE HERE,变革的启动,首先检讨企业本身文化的问题与不足。,然后寻找改革的方向、重点与切入点。,再按照优先顺序列出时间表。,YOUR SITE HERE,补 充,解 冻=破坏原有
8、的价值观，唤起危机意识。变 化=教育新的想法和行动。再冻结=用赏罚手段等，固定 新的行为模式。,YOUR SITE HERE,YOUR SITE HERE,四、领导战略变革的时机,（一）选择战略变革的时机1.提前性变革2.反应性变革3.危机性变革（二）选择目标传递的方式,YOUR SITE HERE,（三）创建与战略变革相适应的组织文化1.构筑共同愿景2.创新既有价值观3.让战略变革在组织文化中根深蒂固首先，领导团队要身体力行；其次，让价值观体现在工作绩效上；最后，清除变革途中的障碍。,YOUR SITE HERE,变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键。,YOUR SITE HERE,
9、说 明,变革的条件 领导人的眼光与决心。改革团队（班子）的组建与权力。执行的步骤、方法与监督。,此资料整理自：余世维网站(),YOUR SITE HERE,变革的痛苦（代价）肯定有人反对或不支持。肯定将发生内部冲突与摩擦。肯定要放弃一些短期利益。肯定会让所有的人难受一阵子。肯定得重新分配资源。,YOUR SITE HERE,变革的关键 领导班子的强势作风与紧盯不懈。一切配套措施，即使是制度，都 要迎合变革。变革内容的事前沟通、事中观察与事后修正。遇到障碍或阻力，立刻解决或调整。如果是错误，就立马叫停。,YOUR SITE HERE,追踪变革要注意“薄弱领域”与“关键主题”。如何测度变革效果？a.留住并增加客户。b.员工仍然支持变革方案与 变革目标。,YOUR SITE HERE,变革为什么失败,沦于空洞的口号/公司全体缺乏共识，也没有危机感/没有奖励也没有惩罚/忘了改造员工的思想/对变革的重点没有凸出也不加强力度贯彻/缺少反馈机制，追究脱钩/未能坚持，很快就恢复原状/没有将变革深植于文化。,YOUR SITE HERE,五、战略变革的参与者,（一）战略领导者灵活性，洞察力及对战略环境的敏感性，能处理与他人的关系等；（二）中层管理者上下层沟通桥梁（三）外部人员1.从外部聘请领导人和管理者2.聘请咨询顾问3.其他利益相关者,
