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1、,1,2023/6/27,1 工作必修课、生活必需品,新闻一：哈佛大学MBA学生投标选修谈判课程新闻二：2004年4月Business Week调查显示：最受欢迎的管理培训有：突破战略、市场导向组织、组织变革与创新、谈判。其中沃顿商学院5天谈判课程报价8950美元/人，平均每小时的课程价格折合RMB 2446元新闻三：2004-06-29青年报讯：谈判被列入国家人事部和上海市人事局的”紧缺人才培训”项目，2004年8月上海诞生了70位“谈判专家”，负责与外商做买卖,2,2023/6/27,1 工作必修课、生活必需品,不是只有西装革履正襟危坐时才叫谈判，谈判在我们的生活工作中无处不在！例：升职加
2、薪的烦恼 当你爱人突然质问你的时候,3,2023/6/27,1 工作必修课、生活必需品,最快的价值流失方式就是不会谈判！Jeanne Brett,4,2023/6/27,2 培训目标,了解谈判策略性要素，不再试错！交流谈判经验和方法，创造价值！,5,2023/6/27,3 谈判的关键要素,情景游戏1：如何赢得更多钱？在座的听众中选出6位，每位手中握有随机抽出的一张黑牌，我的手中握有随机抽出的6张红牌。规则是，你可以拿手中的黑牌，从我这里随机抽一张红牌，如果刚好对上了，比如红桃3对黑桃3，那么我们就可以共同到领奖处领取200元钱。如果没有对上，那么两张牌同时作废。现在请你们想一想，用什么方法让你
3、方收益最大？,6,2023/6/27,3 谈判的关键要素,解决方案1：拿黑牌的所有人串谋起来，成为一体，商量好得到钱后大家平分；再与拿红牌的人串谋，双方互相摊牌，最大限度找出能对上的牌；每对中200元钱双方各拿100元可能的结果：双方从兑奖处拿到最多的钱然后平分,7,2023/6/27,3 谈判的关键要素,解决方案2：拿黑牌的所有人串谋起来，成为一体，商量好得到钱后大家平分红牌方告诉黑牌方，如果对上了，领取的200元奖金中，不能对半分，红牌方要拿更多，否则就撕掉一张红牌，降低兑奖几率，然后再次提高红牌方需要得到的比例，对方不同意就再撕。可能的结果：撕了几张以后黑牌方被迫接受 撕到最后黑牌方也不
4、接受 只剩最后12张的时候红牌方发现威胁无效就不想再撕了 黑牌方也开始撕，互相威胁，看谁先就范。,8,2023/6/27,游戏启示,谈判首先需要扩大双方的共同利益，在此基础上扩大单方利益在分配单方利益的过程中，可能会由于单方的不理性而损害双方共同利益，造成冲突有很多方案可以扩大共同利益和分配单方利益最优秀的谈判者总是在不断寻求最佳的解决方案，而不是只关注利益或冲突只要存在共同利益，必然存在一个可能达成协议的空间难以预测谈判的具体结果时，需要预测谈判的可能结果,9,2023/6/27,3 谈判的关键要素,CI（Common Interest，共同利益）CO（Common Opinion，共识）B
5、ATNA（Best Alternative to Negotiated Agreement，最佳替代方案)ZOPA(Zone of Possible Agreement，可能达成协议的空间）,10,2023/6/27,3.1 CI 双方利益的交叉点,案例：MBA学员初次谈判遭冷遇 过多让步反而丢掉美国投资客户,11,2023/6/27,3.1 CI 双方利益的交叉点,为什么我们无法抓住对方的利益诉求点？,我们没有真正站到对方角度上思考我们被立场所迷惑,12,2023/6/27,3.1 CI 双方利益的交叉点,练习：对下列问题做详细列举：客户最关心的东西是什么？客户常见的表现有哪些？说法是什么？
6、,13,2023/6/27,更多时候，我们面对的只是立场而不是利益利益对方的真实需要立场对方根据自己利益所持的观点、态度立场往会扭曲的反映利益价格太高：预算不够，我认为你的产品不值这么多钱，还有比你更低的，我在试探你，我根本就不需要,3.1 CI 双方利益的交叉点,14,2023/6/27,3.1 CI 双方利益的交叉点,我不需要我暂时不需要，我需要但没有真正发现，我真的不需要，别人已经满足了我的需要我不能让步我现在不想让步，我没有让步权限，我让步就会违背原则，我不信任你！付款肯定没问题真的没问题，我主观判断没问题，天知道有没有问题！有问题你也没办法！,15,2023/6/27,3.1 CI
7、双方利益的交叉点,如何寻找共同利益？前提：换位思考第一步：分析对方所有可能的需求 第二步：站在双方角度上，找出满足其需求的所有可能方式第三步：根据这些方式为双方设计一种或者多种解决方案工具：T型表图谱树案例训练：当对方要求降价的时候,16,2023/6/27,3.2 CO逐步达成共识,情景案例：保险展业代表的营销方式,17,2023/6/27,3.2 CO逐步达成共识,逐步达成共识的秘诀：提前准备议题并拟定谈判目标从容易达成共识的议题开始，先易后难已经达成的共识的问题就不要再反复会谈后传递备忘录或谈话纪要，逐步推进,18,2023/6/27,3.2 CO逐步达成共识,案例：您是否为谈判沟通划分
8、过阶段并形成阶段性目标？初期接触第一印象独特良好 探询需求利益诉求重点、顾虑 逐步深入从易到难达成共识，锁定条款 最终促成造成急迫感，价格让步吸引，鼓励签约,19,2023/6/27,3.3 BATNA最佳替代方案,BATNA其他备选方案中最好的一个 无论谈判者是否意识得到，但所有谈判者在做选择的时候，其脑海中都会自动浮现出另一个最佳的选择。,20,2023/6/27,3.3 BATNA最佳替代方案,练习：步步推进的BATNA 用图谱树列出客户在从开始接触到最终购买公司产品的过程中的每个环节可能面临的选择。,21,2023/6/27,3.3 BATNA最佳替代方案,归纳：买不买、买谁的、买什么
9、、怎么买习惯：随时随地想到：客户此时此刻的BATNA是什么？主动帮助客户做比较，主动设计方案,22,2023/6/27,3.4 ZOPA 可能达成协议的空间,练习：回想归纳一下，你和哪些客户最容易达成协议？哪些客户最难达成协议？然后说明理由。,23,2023/6/27,ZOPA双方保留价格之间的距离保留价格（底线）指的是不能再让步的交易条件影响ZOPA大小的因素：双方的真实底线 双方的心理承受能力 共同利益的大小 选择余地的多少（BATNA）相互需求强度,3.4 ZOPA 可能达成协议的空间,24,2023/6/27,3.4 ZOPA 可能达成协议的空间,扩大ZOPA的步骤：探询并挤压对方底线
10、不同的交易条件组合（帐期、价格、数量挂钩）技术支持，尽量为对方量身定做发现对方的个人需求和特殊需求,25,2023/6/27,4 谈判第一步：有效展示,问题和现场模拟：一般情况下我们是如何展示自身产品的？请您简要介绍一下您最熟悉的一个产品。,26,2023/6/27,4 谈判第一步：有效展示,产品展示的FABE原理情景及特性描述（Feature）优势强调（Advantage）利益说明（Benefit）成功例证（Evidence）,27,2023/6/27,4 谈判第一步：有效展示,练习：列出你最熟悉的产品的FABE 抽查叙述,28,2023/6/27,5 成功应对客户拒绝,思考练习：客户拒绝的
11、原因以及常见的借口或表现,29,2023/6/27,5 成功应对客户拒绝,5.1 顾客拒绝的原因客户方的原因认识不足需求不足已经有固定购买渠道缺乏信任支付能力不足想货比三家无法更改交易条件,30,2023/6/27,5 成功应对客户拒绝,己方的原因（1）销售人员自身的原因自身不够专业，对产品技术缺乏足够了解形象太差无法获取信任谈判技巧过差，无法真实探询不够努力不够有经验，容易轻信或者产生挫折感行为举止不当,31,2023/6/27,5 成功应对客户拒绝,（2）后备支持体系的原因产品性价比不高技术支持或后备服务不好企业无名，广告不多价格和交易条件缺乏弹性,32,2023/6/27,5 成功应对客
12、户拒绝,练习：客户拒绝以后的一般对策是什么？,33,2023/6/27,5 成功应对客户拒绝,5.2 顾客拒绝的应对策略客户方的原因认识不足加紧联系和介绍，技术人员出场需求不足现在不要不代表以后不要，长期跟已经有固定购买渠道寻找对方弱点，突出自身优势，利用客户的尝试心理缺乏信任搞好关系，建立私人友谊支付能力不足减少定量、降低价格、放弃想货比三家主动帮助客户比较无法更改交易条件己方主动更改,34,2023/6/27,5 成功应对客户拒绝,销售人员自身的原因与同事交流甚至直接请教客户，获得意见逐步改进知识、态度、技能三到位后备体系的原因客观反应但不要怨天尤人找借口软件为主，硬件为辅！,35,202
13、3/6/27,5 成功应对客户拒绝,问题：被顾客拒绝后你的第一反应是什么？,36,2023/6/27,5 成功应对客户拒绝,5.3顾客拒绝后的心理调整被顾客拒绝后的常见心态：挫折、抱怨、怀疑应该有的心态：自信：信任公司，不要怨天尤人 信任自己，人对行为错乐观：离成功又近了一步！冷静：冷静分析被拒绝的原因，寻求突破橡皮糖：贴到哪里就要沾上去尝到甜头,37,2023/6/27,6 如何插入竞争对手占领的客户,讨论：当客户告诉你已经有竞争对手满足其需求的时候，你一般如何应对？,38,2023/6/27,6 如何插入竞争对手占领的客户,39,2023/6/27,6 如何插入竞争对手占领的客户,谈判技巧
14、（ALAB）抓住机会，将计就计，询问客户竞争对手的情况。适当夸赞或认同，鼓励客户多说，了解关键信息（Ask&Agree）（包括：客户需求、竞争者状况、双方关系）寻找弱点和突破口（Location）对症下药的突出优势（Advantage）报送不同方案供客户思考选择（BATNA）,40,2023/6/27,6 如何插入竞争对手占领的客户,应对策略：6.1 跟追与比较客户不会永远只买一家公司的产品为客户提供比较机会（BATNA）通过了解竞争对手的服务情况发掘客户的各方面需求,41,2023/6/27,6 如何插入竞争对手占领的客户,6.2 利用尝试性心理客户尝试心理的表现 愿意倾听更多的介绍 明确表
15、示可以考虑 深入关注细节问题（重要机会！）讨价还价 答应进一步联系或接受私下宴请,42,2023/6/27,6 如何插入竞争对手占领的客户,如何激发客户的尝试心理？继续利用FABE！情景描述（Feature）（试用后的不同）优劣势比较（Advantage）（T型比较表）利益说明（Benefit）（竞争的好处、让步和优惠方案吸引）成功例证（Evidence）（非常重要！）,43,2023/6/27,6 如何插入竞争对手占领的客户,头脑风暴游戏：5人一组，利用头脑风暴法，列举出客户试用你的产品后，与试用前相比给客户带来的所有额外好处。列举最多的一组为优胜组。,44,2023/6/27,6 如何插入
16、竞争对手占领的客户,6.3 排挤竞争对手的情景路线谈判 结合前面的讲述，画出从客户告诉你有竞争对手开始，到客户开始试用你的产品为止的谈判情景路线图，明确每一步骤中客户的可能反应和你的应对策略。,45,2023/6/27,7 当客户说“我不需要”时,7.1 听到“我不需要”后的情景路线谈判练习：列出客户说“不需要”的所有原因根据这些原因列出不同的应对策略最终归结到两点：放弃或成功劝服,46,2023/6/27,7 当客户说“我不需要”时,7.2 可能反应及其应对真的不需要放弃或者换产品已有竞争对手回到6意识不到需要问题引导，耐心倾听缺乏信任留下活口和方案、长期跟追自然心理防线继续谈判、逐步深入,
17、47,2023/6/27,7 当客户说“我不需要”时,7.3 多听善问是发掘客户需要的最佳谈判策略7.3.1 倾听的办法：身体语言：保持专注的姿势、鼓励性眼神、不时点头引导性与确认性提问：“不知您对怎么看？”；“您的意思是”所有精力都集中于对方的谈话内容适当重复别人的话语用脑听、用手记形成谈话备忘录并取得对方确认,48,2023/6/27,7 当客户说“我不需要”时,7.3.2 有效提问是控制谈判的利器澄清式发问：针对对方答复重新措辞，使对方进一步澄清或补充其原先答复的问句。如：“如果我理解正确的话应该是订购15万件”强调式发问：再次强调自己的观点和立场。如：“我记得上次给您说过我们的帐期不超
18、过30天”探索式发问：要求对方引申或举例说明，以便探索新问题新方法：“您能说得再明白点或者举个例子吗？”间接式发问：借助第三者的意图来影响或改变对方意见。如：“双方的领导都希望我们都如期履约，您说呢？”,49,2023/6/27,7 当客户说“我不需要”时,强迫选择式发问：将己方的意见抛给对方，让对方在规定范围内选择回答。如：“您希望是本周交货还是下周？”正面发问：直接正面提问，希望获得确定回答：如：“为什么交货地点不能在香港？”多层次发问：一个问句包含多种内容。如：“您能否谈谈现在您的供应商的服务和履约情况，你们应该合作很长时间了吧？”诱导式发问：开渠引水的给予对方强烈暗示，使对方毫无选择余
19、地按照反问者所设计好的答案作出回答。如“已经到期了，对不对？”,50,2023/6/27,8 讨价还价,自检：您是否曾经遇到下列问题报价或还价之后感到后悔拿不准对方的承受能力，很难报价或还价您让价后依然无法吸引对方,51,2023/6/27,8 讨价还价,思考与练习：请用情景路线图列举出与客户讨价还价过程中客户的可能反应和应对策略。,52,2023/6/27,8 讨价还价,8.1 报价技巧报价要高报价必须合情合理报价应果断、明确、完整不要急于解释报价原则,53,2023/6/27,8 讨价还价,8.2 还价技巧千万不要接受第一次出价（一定出了问题、后悔没更狠）1/2还价和1/2报价例：预期成交
20、价是100，卖方报价120，还价应该是多少？卖方报价120，买方还价80，你如何利用1/2报价和还价 原理把最后成交价格提高到100元以上？前欧共体预算削减谈判中撒切尔夫人的计谋。,54,2023/6/27,8 讨价还价,8.3 让步技巧让步到能让对方作出成交决定的最低限度影响价格决策的心理因素有：实惠、价高质优、对比、时间压力尽量锁定多的固定条件，然后再让步尽量不要一次让到位，逐步缩小让价幅度案例：工程投标中的诚意让步导致谈判失败,55,2023/6/27,9 谈判准备的4个步骤,前三项：了解谈判议题、分析己方状况、透彻了解谈判对手谈判实力评估（信息、相互需求强度、时间、选择余地大小、谈判者素质）制定谈判目标和方案、规划谈判进程（情景路线图：假设事实对策发展）模拟谈判（最后介绍）,56,2023/6/27,9 谈判准备的4个步骤,谈判目标设定的SMART原则：Specific具体：“必须让点头！”Measurable可计量的：“最多让步5”Attainment可达到的：“先私下沟通”Reasonable合理的：“价格一点不变对方不可能接受，但不能让太多”Time有时间性：“1小时内谈完！”,57,2023/6/27,10 模拟谈判训练,
