2目标绩效管理(邦凯).ppt

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1、目标绩效管理,制作：盛耀文,一、目标绩效管理概述,企业的问题,约有80%的企业老总信奉“事无巨细、亲力亲为”的信条，结果企业没做好，老总却头发花白、神经衰弱了（一抓就死）；另外20%的企业老总则信奉“抓大放小、充分放权”的信条，结果却是大事没抓住，小事变大事（一放就乱）;企业的问题似乎总是“按下葫芦升起瓢”。中国企业二十多年来前赴后继，不断掉进几乎同样的陷阱。纵使能够产生一些“明星企业”，又往往是昙花一现，难以长久持续的成功经营，更加无法达到国际级企业卓越的境界。,企业的问题,约有80%的企业至今没有清晰的发展规划（摸着石头过河）。这些企业失去了方向、目标，结果往往除了“忙乱”，似乎什么也得不

2、到；另外20%的企业制定了战略规划，但其中80%缺乏执行的力度（目标：过河，问题：怎么过？），结果战略规划成了镜中月、水中花，这些企业同样无法持续发展。,不同的管理意识基础,中国 日本 美国,主人公,保险,危机,问题：,中国企业管理的意识基础是什么？,企业管理的层级,管理一段：经验管理；管理二段：效率管理；管理三段：成本管理；管理四段：质量管理；管理五段：人性管理；管理六段：知识管理；管理七段：创新管理；管理八段：文化管理；管理九段：战略管理。,企业管理的模块,发展战略规划,企业定位、信息分析、资源配置、核心竞争力公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略关键词：可持续发展！,规范化管理,核心流程

3、、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制关键词：数字化管理！,人力资源管理,目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训关键词：企业文化！,市场营销管理,市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、客户管理、销售技巧、品牌内涵关键词：价值链分析！,资本运营管理,财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并关键词：企业效益！,各级管理者工作侧重,企业高层：A、发展规划；B、执行控制；企业中层：A、目标计划；B、团队建设；企业基层：A、计划实现；B、信息反馈。关键词：正本清源、克服管理错位！,以往企业管理的重心,领导服从命令；层级坚决

4、执行；经验模仿照搬；公平绝对平均；资格论资排辈。表现形式：自上而下。,现代企业管理的重心,教导（领导）成立学习型组织；团队（层级）构筑共同的愿景；创新（经验）变革、危机管理；绩效（公平）考核、绩效管理；能力（资格）竞岗、末位淘汰。表现形式：360度全方位。,以往管理者工作侧重,1、完善部门建设；2、平衡边际矛盾；3、充当判决法官；4、制定规章制度。,现代管理者工作侧重,1、设定工作目标；2、实施绩效管理；3、不断指挥教导；4、建设企业文化。,以往管理者必须具备的素质,服从命令、听从指挥；立场坚定、爱憎分明；吃苦在前、享受在后；三大纪律、八项注意；鞠躬尽瘁、死而后已！,“前瞻性”的判断能力;领导

5、“团队”的能力；推动“项目”的能力；有效“授权”的能力；有效“沟通”的能力；解决“问题”的能力。,现代管理者必须具备的素质,成功领导的关键素质,合作精神;决策才能;组织能力;分配权力;善于应变;,勇于负责;敢于求新;敢担风险;尊重他人;品德素养。,两个基于：基于对上级工作目标的理解；基于对企业发展目标的理解。三个制定：自己定目标；自己定任务；自己定计划。,现代企业的上下级关系,“目标”与“任务”,什么是“目标”？什么是“任务”？问题：您的公司是目标型还是任务型企业？关键词：必须区分目标与任务！,目标与任务混淆的后果,业务部,监查部,案例一：,案例二：,共同的目标？,多做业务,抓吃回扣,目标管理

6、 Management by Objectives,将组织变成目标一致、绩效导向的团队；“哈佛商业评论”研究表明：凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。,二、定义目标绩效管理,问题,为什么需要绩效管理？为什么需要绩效考核？,薪酬的功能,保健功能；优点：计算方便，管理容易；缺点：埋没人才、遏制潜能。激励功能：优点：发掘人才、提高潜能；缺点：计算复杂，管理困难。关键词：高保健、低激励或低保健、高激励，企业的薪酬改革方向二者必须和只能选其一！,新旧薪酬体系的对比,原有体系的优点：在中国多年形成，熟悉、方便、简单；原有体系的缺点

7、：高保健、低激励，难以支持企业发展；新体系的优点：低保健、高激励，能够支持企业发展；新体系的缺点：在中国刚刚形成，陌生、麻烦、复杂。,绩效考核与绩效管理,不能将绩效考核等同于绩效管理；绩效考核只是绩效管理的一部分；只做考核而忽略其他环节失败！关键词：绩效考核不等于绩效管理！,绩效管理是什么,绩效管理是一个持续的交流过程；过程由下属和经理达成协议保证；协议的内容：1、期望下属完成的实质性工作目标；2、下属工作对公司总体目标的贡献；3、明确说明“工作完成得好”的含义；4、下属和经理如何完善和提高绩效；5、明确以什么标准来衡量工作绩效；6、排除可能的障碍及设定奖惩激励。,绩效管理不是什么,经理要求下

8、属做的一项工作；迫使下属更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用的工具；一月或一年一次的填表工作。关键词：绩效管理是团队间持续沟通的过程！,绩效管理与企业的关联,企业发展方向和战略目标；企业年度战略目标和规划；企业的工资、奖金、福利；各级员工升、降、调、离；企业的人力资源开发计划；企业的财务计划预算过程。,绩效管理的工作循环,从计划开始以回顾和考核结束；绩效管理最有效的环节：计划和评价中间的环节沟通。关键词：去掉沟通就不是绩效管理！,三、目标绩效管理系统,目标绩效管理结构,强化措施（A&P）,人员发展计划（MP）,绩效考核（P.A.）,目标管理（MBO）,认同管理（MBA）,过程管理Process

9、 Manager,（1）目标管理,目标管理的流程,明确并制定企业的商业发展战略目标；将企业的愿景和战略分解为组织目标；分解企业和组织的目标到每一个岗位；企业各功能模块和岗位员工认同目标；对目标绩效而不是其它标准考核员工；依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。,目标的确定,方向的确定（传宗接代）；目的的确定（结婚生子）；分析的确定（百里挑一）；标准的确定（门当户对）；时效的确定（2月结婚3月生子）。关键词：以总目标为原则！,目标确定的原则,原则一：宏观目标必须方向明确、令人鼓舞；原则二：年度目标必须量化质化、可被分解。关键词：企业发展战略目标必须清晰！,目标确定的误区,宏观目标指标惊人吹破牛皮；年度

10、目标模糊不清无所适从；战略目标绝对保密无人理解；部门目标互不支持各自为政；个人目标行政指令缺乏回路。,企业目标的确定,公司未来5-10年的奋斗方向；公司和竞争对手的互动关系；全体员工必须认同的价值观；公司股东董事会的核心关注；可以质化量化的决策和计划；建立企业文化和团队的依据；各级员工思想和行为的准则。,目标的分解,量化全公司的总体目标为阶段性目标；分摊量化以后的公司目标到所有部门；部门将量化以后的公司目标分派到岗；部门岗位对量化的目标任务落实检查。,目标对立及不相关,公司的战略目标：提高市场份额40%销售额增长50%成本降低10%用工人数减少10%保留发展骨干人员,人力资源部目标：费用增加5

11、0%人员增加50%设备增加50%奖金增加50%,目标对立及不相关,公司的战略目标：提高市场份额40%销售额增长50%成本降低10%用工人数减少10%保留发展骨干人员,市场部战略目标：改善部门电脑设备严格执行考勤纪律撤消重点客户部,岗位描述与目标承诺,部门、岗位描述：界定性文件（五表三指引）；工作目标承诺书：标的性文件（SMART 原则）。关键词：先界定、后标的，缺一不可！,目标设定的SMART原则,S:Specific 明确可行的M:Measurable 能够衡量的A:Attainable 可以达成的R:Related 结果导向的T:Time-Bound 时间限制的,（2）认同管理,目标的承诺

12、,员工认同原则,员工必须明确公司和部门的目标；根据职务说明自己制定工作目标；员工经理讨论工作目标达成一致；认同后双方签字并确认评估时间。关键词：员工参与是制定目标的最高原则！,认同管理4项原则,凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，也不能列入考评的对象；凡是双方认可的绩效目标，应当由量化的或者质化的标准，并且双方理解一致；凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立“评估标准”和考评时间；签字。,业绩目标的可衡量性,量化（定量）：业绩数额；经营频率、周期；质量管理标准；成本数额，百分比；耗费资源，时间度量；管理投入资金；产出效益数额。,质化（定性）：被决策层批准接受；

13、被部门采纳执行；被市场、客户接受；按时得到反馈；能够观察的结果；无形资产价值；潜在附加价值。,目标的分类(1),必须要求目标：对决策成功具有强制性作用的目标；如达不到这些目标，决策就会失败，这就是“必须要求目标”；必须确定满足这些目标的选择方案。,目标的分类(2),愿望要求目标：不很关键，却是愿望所要达到的目标;在决策中，需要另外的分类方法分出。,工作目标的沟通,沟通前的准备,估量员工的绩效能力,明确沟通的目的,通过沟通达到共识,面谈的技巧,初始性目标沟通的步骤,营造和谐的会谈开始的气氛；清楚说明此次要讨论的目的；逐个沟通每一项工作的目标；不断地观察对方的反应状态；要求对方作出判断或者认同；请

14、对方提出设想及资源需求；双方约定第一次检查的时间；签字。,会谈的技巧,经理应该鼓励员工的参与；认真聆听员工的看法设想；关注员工的特点以及长处；用专业语言，客观性评价；注意始终保持平和的态度；是双方的沟通而不是讲演。,与员工达成一致（1）,概述讨论的目的和有关信息：概述部门和自己的主要目标；明确提出对员工的工作期望。鼓励员工参与并提出建议：倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；通过提问，摸清员工的问题所在；对于员工的抱怨要进行正面引导；站在员工的角度了解对方的感受。讨论每项目标并达成一致：鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每项目标设定考核标准和期限。,与员工达成一致（2）,就行动所需的资源达成共识：帮助员

15、工去克服主观障碍；讨论完成任务的具体计划；提供必要的支持以及资源。总结讨论的结果和跟进日期：确保员工已充分理解目标与任务；与员工确定何时跟进和检查进度。,（3）过程管理,企业管理的误区,黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？你办事、我放心？管理的设计、管理的学习；管理的实施、管理的成效。我们总是忽略设计与学习！发现问题、找到方法；设计过程、使用工具。我们总是忽略过程与工具！,谁在管理企业,很少人关注企业中的具体问题；很少人关注计划的过程及跟进；许多企业是由会计人员在管理。关键词：管理就是协调人员、战略、运营三个流程，领导必须参与到流程中去。,执行力的作用,如果竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会在各方

16、面领先于你！资本市场不欢迎所谓的长期战略。执行已成为企业成功的关键因素。缺乏执行文化的企业将遭遇重重困难，而它们很可能会把挫折归咎于其他原因。,执行是什么,执行不只是战术，是一门学问、一个系统，必须充分融入到公司的各个方面，渗透到战略、目标和文化等各个层面。领导必须是积极的执行者。许多领导对执行缺乏理解和实践，这犹如在没有地基的地方造房子。,为什么执行被忽视,执行如此重要，为什么被忽视？问题在于执行这个词听起来不那么“高级”。领导者总是喜欢制定“战略”，然后把执行交给手下。只有适当的人在适当的时间关注适当的细节，才能真正落实一项计划。,必须明白：除非能使计划变为现实，否则你的工作没有任何意义！

17、一家公司制定了新的战略，CFO将数字指标传达给各级下属。一旦有情况，他马上要求执行者改进。根据传统管理标准，他没错，根据执行型企业标准，他一无是处！,执行文化带来的区别,领导者的七条基本行为,了解你的企业和员工；坚持以事实为基础；确立明确的目标和先后顺序；跟进；对执行者进行奖励；提高员工能力和素质；了解你自己。,建立文化变革的框架,当企业出现问题时，第一反应就是对企业文化的变革。必须意识到企业的“软件”（信念和行为习惯）的作用丝毫不亚于硬件部分。企业中如果软件没有到位，硬件（战略和结构）也无法发挥作用。多数企业文化变革的失败，就在于没有将文化与企业的实际业绩相结合。,不能托付他人的工作人员配置

18、,很多因素是企业无法控制的，因此，就更应该对能够控制的因素：员工素质，尤其是关键岗位的员工的素质严加控制。人才是最重要的财产，是企业取得进步的重要保证。他们的判断、经验和能力在很大程度上决定公司的命运。,在战略和运营间建立联系,人员流程比战略或运营流程更重要。如果人员管理流程出了问题，你将永远不可能发挥企业的潜力。人员流程要完成三方面的任务：1、对个人进行深入而准确的评估；2、为培养新的领导层提供指导性框架；3、填充领导输送管道。,将人员与运营结合,战略的基本目标非常简单：为企业赢得更多的客户，建立可持续的竞争优势，同时为股东获得丰厚回报。战略定义企业发展方向并为此做好准备。但为什么许多战略最

19、终都以失败告终？再好的战略得不到有力执行，就无法达到预期目标。好的战略不是简单的数字组合。你必须对实际操作过程、市场现实、现有资源和企业强势弱势等问题有深刻的了解。,如何进行目标管理的督导,步骤：（1）讲授；（2）演示；（3）让对方尝试；（4）观察对方表现；（5）称赞及指导。,制定战略计划,如果能够把战略要素清晰定义，最复杂的战略也可以用一页纸完整表达。不能在20分钟内清楚描述你的战略，就等于没有制定出任何战略。世界上不存在复杂的战略，存在的是对战略复杂的认识。战略本身并不复杂，所有的战略都可总结为几项简单的要素。,谁来制定计划,有效的计划应当由执行者制定。职能人员帮助收集数据和进行分析，但领

20、导必须亲自制定战略计划的核心部分。好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页页文件无法做到的。,一个横向坐标,把一年分为 412个阶段；找出每一阶段的工作侧重。,一个纵向坐标,确认每一阶段核心工作；“必须要求目标”的计划；“愿望要求目标”的计划。,工作计划流程（1）,平时信息的收集、整理与分类：生产、质量、行政、财务、人事、销售、广告、技术、项目、沟通。,工作计划流程（2）,标定主题（管理、技术、销售）；分列大纲（48个模块大标题）；列出小标题（具体内容的细分）；填写内容（立论、引证、结论）；修正改动（最少2次）。,工作计划流程（3）,姓名、职务、职务

21、动态；主要负责工作概述；1-4季度计划。,A、必须要求目标完成情况；问题分析；自我评估。,B、愿望要求目标完成情况；问题分析；自我评估。,工作计划流程（4）,全年总评：用平衡计分法综合评估；关键业绩指标完成情况。,误区1：“一地鸡毛”,事无巨细，平铺直述臭又长；不分重点，飞流直下三千尺；华而不实，革命豪情冲九天；答非所需，东拼西凑大杂烩。,误区2：“八仙过海”,无规范格式；无基本程序；无标准用语；无量化指标。,报告书禁忌用语,可能、也许、大概、差不多；尽量、争取、全力、尽可能；万一、看情况、试试看；我代表个人意见.,实例1：工作计划书的构成,对工作目标的描述；对工作进程的描述；对使用资源的描述

22、；对人员需求的描述；对问题与困难的评估；对上级支援需求的描述；对相关部门支援的要求；对完成目标的保证。,实例2：工作汇报书的构成,对工作目标的复述；对工作推进的描述；对工作状况的评估；对问题与方案的描述；对下一步工作的描述；对上级支援需求的评估；对相关部门支援的评估；对团队成员评估及奖惩建议。,优秀工作计划特征,简明扼要、纲举目张；立论清晰、段落分明；格式规范、流程严谨；数据准确、结论量化；承前启后、逻辑清晰；活力充沛、适当幽默；封面目录、小处着眼。,“附件”的使用,当需要一份相对独立的文件时；对述职报告能形成支持的资料；相关调研、统计、数据、图表；相关计划、申请、建议、方案。,（4）考核管理

23、,绩效管理的含义,1、企业沟通的工具：企业战略、目标得以落实和具体化；上下级之间进行系统的、结构化的沟通；2、员工管理的工具：工作计划，任务分配；员工发展、日常管理；3、绩效评价的工具：客观和公正；4、奖励惩罚的工具：激励员工参与管理；与奖金及处罚挂钩。,“垂直评估”考核模型,考核模型：中国多数企业初期考核往往采用这种自上而下的考核模式；考核问题：考核指标简单、主要依靠上级或老板的主观判断；考核效果：说你行你就行，不行也行，说不行就不行，行也不行。任人为亲。,“德能勤绩”考核模型,考核模型：目前中国多数企业考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式；考核问题：考核指标庞杂、无针对性、无明确

24、标准、无考核重点，不能真正反映员工实际业绩，人情分严重；考核效果：往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高。考核结果与企业战略目标脱离。,“目标标准”考核模型,在绩效目标计划过程中：经理和员工就目标和标准达成一致；经理和员工对目标和标准进行检查；确定员工是否已达到了预期的目标。在目标和标准评价法中：绩效评价会议不仅仅是为了评价；要讨论哪些绩效还没有达到目标；诊断存在的问题、提出解决建议。关键词：最好的评价绩效法：目标标准考核法！,“目标标准”考核模型优点,容易将个人和团队目标联系起来；减少绩效评价双方意见分歧的可能；能够使员工和经理在一条船上；对评价结果具法律保护作用。,“目标标准”考核模型

25、缺点,需要比其他考核方法花费更多的时间；经理和员工需具备制定目标和标准的技 能，以保证目标和标准有意义且可度量；同其他考核法相比要做更多的文字工作。,绩效考核评级法,优点：简单方便，短时间内轻松完成评价工作；完成典型的表格一般只要十到十五分钟；然后就交上去满足人力资源部门的要求。缺点：评级方法最大的弱点来源于它的优点；因为易于使用、忘记为什么要做这项工作；注重表格，填完表后就以为万事大吉。,绩效考核排名法,评级法（标准）同排名法（比较）的差别；如果你的员工都很出色：评级：你可能会给他们都评为好；排名：你不得不排出最好和最差。如果你的员工都比较差：评级：你可能会给他们都评为差；排名：必有一人第一

26、，不管他绩效多差。关键词：谨慎和不轻易使用这种方法！,排名法使用问题实例,业务员只干能助其排名第一的事情；他们为争取每一个新的客户而竞争；他们总是躲在电话旁伺机猛扑电话；他们停止了合作，道德观念消失了；矛盾和争论变得越来越频繁和激烈；短期看，某些业务员的销售增加了；长远看公司团队精神和凝聚力下降。,评级法与目标标准评价法对比实例,评级法：销售能力评估 很差 较差 一般 尚好 很好大多数人会把自己评为什么级别？“尚好”！即使较差的推销员也会把自己评为这个级别。目标标准评价法：目标：销售收入提高10%。标准：销售人员每季度销售3万美元产品就能实现目标。使用目标和标准，评估过程就简单了；销售人员要就

27、达到目标，要就没有达到目标。,平衡计分法,顾客服务,学习及成长,内部运作,财务状况,愿景战略,目的评估目标做法,目的评估目标做法,目的评估目标做法,目的评估目标做法,平衡计分法的逻辑关系,股东满意财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；顾客满意要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；内部过程要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；学习与成长要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。,平衡计分法4个基本问题,在财务方面，如果要在财务收支上有所收获，我们该怎样对待我们的股东？在顾客服务方面，如果要达成我们的愿景，顾

28、客对我们有什么看法？为了满足顾客和股东，我们该从事什么样的业务及活动？为达成我们的愿景和目标，我们要怎样做才能保持继续成长和学习的能力？,将愿景转为实施的策略,财务观点要使我们的股东满意，我们须达成什么财务目标？投资报酬率，附加经济价值,客户观点要达成我们的财务目标，我们须满足怎样的客户需求？满意度、延续率、市场和客户占有率,内部观点要使我们的客户和股东满意，我们须在哪些内部生产流程上超越他人？品质、回应时间、成本、推出新产品,学习的观点要达成我们的目标，我们的组织须如何学习和创新？员工满意度、资讯系统可用性,关键业绩指标Key Performance Indicator,KPI是向经营层提供

29、重点管理讯息的体制；KPI反映公司财务及运作的关键业绩指标；KPI能够反映和衡量各部门的关键性指标；KPI可以对各岗位的职责目标作明确说明；KPI能评估企业、部门、员工的经营绩效；平衡计分卡每项指标应该包含3-8项KPI。,平衡计分法的权重,企业年度目标考核常模,考核指标,2001年指标,2002年指标,备 注,公司总人数(人）,5000,6000,本科以上学历者,部门数量（人）,工人：管理：销售,总产值（亿元）,人均产值（万元）,30%,12,8：1：1,12,24,35%,10,8：0.5:1.5,20,33,深圳98年优秀企业标准70万,生产销售能比,毛利率,30%,10:8,10:9,

30、35%,纯利率,生产成本总费用比,工资总费用比,企业培训,管理费用比,10%,15%,40%,30%,56小时/人,70小时/人,25%,35%,5%,4%,广告费用比,5%,4%,科研总费用比,10%,15%,员工满意度,80%,85%,以专业顾问公司的调查为依据,人员流失率,10%,8%,其中计划内占流失率的25%,同类产品信誉排名,全国第五位,全国第三位,以行业协会公布的排名为依据,客户忠诚度,20：50：30,30：60：10,以培训获益调查为依据,绩效管理整体流程,董事会,系统1/副总1,系统2/副总2,系统3/副总3,系统5/副总5,部门1,部门2,部门3,部门4,部门5,部门6,

31、部门7,部门8,部门1,部门2,部门3,部门4,部门5,部门6,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,岗位5,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,岗位5,战略（EVA）,BSC,KPI1,个人考核表,KPI2,公司/总经理,约束（TOC）,业绩导向指标,辅助指标管理措施：要求不断进步，不能垫底；,要求指标,惩罚,奖励,不奖不惩区域,辅助指标及管理规则变化范围,辅助指标处罚区,辅助指标奖励区,基本要求线,特别优秀线,业绩指标评价模型,长期目标和短期目标,市场,赢利能力,生产率,产品,利润率，投资收益率，每股收益，销售利润,市场占有率，销售额，销售量,投入产出比，单位产品成本,产品线或产品销售额，赢利能力，

32、开发新产品的研发期,物质设施,财力资源,研究创新,组织机构,资本构成，新增普通股，现金流量，流动资本，红利偿付，集资期限,工作面积，固定费用或生产量,花费的资金，完成的项目,将实行的变革或针承担的项目,人力资源,用户服务,社会责任,出勤率，人员流动率，培训人数，员工满意度,交货期，用户流失率，用户满意度,活动的类型，服务天数，财务资助,目标体系,第一级,第二级,第三级,目标：提高市场占有率3%,措施：设定重点商品甲,目标：商品甲的市场占有率提升5%,措施：1）开拓北方地区的营业额2）提高销售员的能力,目标：在北方区发展7家代理商,措施：1、周拜访次数增加5次2、主管随下属拜访2次3、每月增加1

33、家新代理,具体化,具体化,目标体系,总经理,降低费用6%（节省3亿元）,生产部,降低制造成本5%（节省2.5亿元）,业务部,降低销售费用1%（节省0.5亿元）,业务部,维持管理费用1.5亿元,厂长A,降低可控制的制造费用1亿元降低直接原料费0.5亿元,厂长B,降低可控制的制造费用0.8亿元节省直接人工费用0.5亿元,经理A,节省电力费用0.5亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿元,经理B,改善锅炉，节省燃料费用0.1亿元,财务指标的构成,客户指标的构成,企业内部运行指标,学习与成长指标,公司绩效评估,EVA-经济价值增加值。EVA=NOPATIC*(D/(D+E)*K d+E/(D+E)*

34、Rf)NOPAT是税后营业利润，IC是投资成本，D是长期负债，E是所有者权益，K d是长期负债成本，Rf是无风险收益；EVA从投资者的角度着眼，衡量公司利润是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。,约束（TOC),企业应该以系统的观点思考考核;有效的产出对企业才是最可取的；而有效产出取决于公司的“短板”;加强对“短板”的管理是最有效的；“长板”产出的 增加未必会有意义。,“平衡计分法”目标分解维度,“德能勤绩法”目标分解维度,二级企业的等级分类,基本形式一：1、一等一级；一等二级；一等三级；2、二等一级；二等二级；二等三级；3、三等一级；三等二级；三等三级。基本形式二：甲A甲B；基本形式三：黄牌

35、红牌制。,等级确认的标准,等的标准：利润；级的标准：增长率；等级调节标准：排名及调节系数。,子公司类别划分和层级定位,集 团 公 司,公司1,公司2,公司3,公司4,公司5,公司6,主营业务公司,投资及成长发展型公司,辅助型公司,公司类别划分,绩效考核指标的产生过程,所有的子公司都必须要考核的一级纬度,根据不同类别的子公司建立不同的考核纬度,绩效管理系统的实现过程,（5）员工发展管理,均衡管理,权、责、利的均衡。关键词：管理不能违反原则！,自己的目标,公司的目标,团队的目标,关键词：管理不能违反人性！,发展通路管理,发展通路的设计：科研技术通路；生产操作通路；市场销售通路；企业管理通路。通路设

36、计的误区：加薪、升官。,职业生涯计划,5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70,业绩,高,低,？,？,职业探索期,建立期,职业中期,职业晚期,退出期,年龄,人力资源流程的四个环节,人力资源规划招聘及选拔,新员工培训培训和发展职业发展,绩效评估晋升和调配,培训待遇报酬管理人员激励安全和保健员工关系,选,育,用,留,四个环节的权重,人力资源规划招聘及选拔,新员工培训培训和发展职业发展,绩效评估晋升和调配,培训待遇报酬管理人员激励安全保健员工关系,选,育,用,留,（6）强化管理,评估之后的措施（及时）,奖励和激励年度的奖金物质的奖励职业发展提升业务性质提升参与

37、管理和决策,处理与清退解除合同，补偿PIP谈话和签字双方承诺的检查PIP后换岗PIP后降级,业绩改善承诺书（PIP）,宣言：在我的主管和我本人之间经过平等协商达成一致，我实现承诺的业绩,行为改善。,管理者可以改进的领域,管理者的个人素质获提高；管理者的管理风格在形成；管理者精通业务程度提高；管理者对员工的了解加深；管理者科学管理方法掌握；管理者与员工的关系改善；除工作外的个人魅力明显。,部门可以改进的领域,、部门内的组织气氛改善；、部门内的人员配置简明；、部门内工作的方式改善；、部门工作轻重缓急清晰；、部门与部门的关系改善；、部门自身的形象获提高；、部门间占有的资源共享。,员工可以改进的领域,

38、、员工的工作环境被改善；、员工被认可的程度提高；、员工的工作技能获提高；、员工工作方法习惯改善；、员工对工作的态度改善；、员工需求满足程度提高；、员工职业发展规划清晰；、员工间的配合程度提高。,绩效管理的持续性,绩效管理是企业沟通合作的有效方法；绩效管理不是表格或强制员工的方法；绩效考核是绩效管理的一个组成部分；绩效管理是一个贯穿全年的持续过程；绩效管理是为了预见和有效解决问题；绩效管理不是简单的为了惩罚和责备；绩效管理必须以员工“不惊讶”为目标。,战略实施的障碍,只有5%的员工明白战略,只有25%的主管将激励与战略相结合,85%的执行小组每月花在讨论战略上的时间少于一小时,60%的组织未将预算与战略结合,90%的公司未能成功实施战略,远景障碍,人的障碍,学习障碍,实施障碍,关键词：不能用战略体系实施策略！,系统导入失败的风险,决策层缺乏认知、决心及支持；企业参与者未能列为第一工作;企业上下左右缺乏沟通和共识；系统推进工作不能够持之以恒。关键词：企业成熟度不够！,结束 祝您及您的企业成功！谢谢！制作：盛耀文,