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1、浪费Muda,利润的源泉,成本,利润,售价=成本+利润,利润,成本,成本,利润,利润=售价-成本,成本=售价-利润,价格,利润的源泉,价格,成本,利润,成本,利润,利润,成本,浪费 Muda,Muda是日文浪费的意思。但Muda还带有更深一层的内涵。工作是由一系列的流程或步骤所构成的。从原材料开始，到最终产品或服务为止，在每一个流程，将价值加入产品内（在服务业里，是把价值加入文件或其他的信息内），然后再送到下一个流程。在每一个流程里的人力或机器资源，若不是从事有附加价值的动作，就是进行无附加价值的动作。,Muda的三种形态,勉强：超过能力界限的超负荷状态。浪费：有能力，但未给予充足的工作量的未
2、 饱和状态。不均衡：有时超负荷有时又不饱和的状态。即差异状态。,Muda的三种状态,不均衡,勉强,合适,浪费,不饱和vs超负荷,不饱和指的是生产计划安排散乱，工作量不足，造成生产力浪费的现象（人员方面的工作负荷量，设备方面的机器稼动率）。超负荷指的是对于机械设备及人的能力来说，过度的负荷。超负荷导致机械设备的故障、品质的低下及人员的不安全行为。,Muda的分类,制造过多的Muda。存货的Muda。不良重修的Muda。动作的Muda。加工的Muda。等待的Muda。搬运的Muda。,制造过多的Muda,制造过多又称中间在库过多，就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。,制造过多的Muda
3、：原因,担心机器故障担心生产不合格品担心员工缺席,制造过多的Muda：后果,提早耗用原材料浪费人力及设施增加机器负荷增加利息负担增加额外的空间以储存多余的存货增加搬运和管理成本,零件、半成品需要先行生产而导致不同步的时间和空间浪费；生产用电、气、油、水等能源的浪费；货架台、材料搬运等的增加；放置地、仓库等存储空间的占用；在库的发生与管理工时的增加；利率负担的增加；,制造过多的Muda：对策,要考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生产速度；而不要只尽所能，在本流程生产过多的产品。不要让作业员有生产伸缩的充分空间。不要让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益。不要因为有不合格品而想提高直通率。不
4、要因为有多余的产能而容许机器生产多于所需之量。不要因为引进了昂贵的机器设备，而为折旧费的分摊，提高稼动率，生产过多的产品。,存货的Muda,库存包括：零部件、材料的库存半成品的库存成品的库存已向供应商订购的在途物料已发货的在途成品,存货的Muda,成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本。,库存,生产问题,机器延迟,供应商的过失,废料,在制品堆积,工程设计重复,改变顺序,检查延迟,文件延迟,订单处理延迟,决策缓慢,欧美VS日本,欧美的观点：通过库存可以得到：平稳的生产过程及时交货避免故障的影响经济性地生产高利用率,日本的观点：库存掩盖的问题：不稳定的生产过
5、程生产能力不平衡缺乏灵活性易产生废品按时交货能力差,存货的Muda,存货的浪费主要表现在：零部件、产品陈旧导致削价与报废损失；流动资金占用损失；人工场地损失；隐藏不良品损失；隐藏产能不平衡与过剩损失；隐藏机器故障损失；,不良重修的Muda,不良重修的浪费指在工厂内发生不良，需要进行处置的时间、人力和物力的浪费：产品报废降价处理材料损失人工设备资源损失出货延误取消订单信誉下降市场份额萎缩,不良重修的Muda,干扰生产活动耗费昂贵的重修费用资源及设备的最大浪费,第一次就把工作做对！,动作的Muda,任何人体的动作，若是没有直接产生附加价值，就是没有生产力。,动作的Muda,人在走路时，并没有增加价
6、值。提起或持着一个重物，需用到作业员身体的一部分的特别体力的动作，应予以避免。可以借由工作地点的重新安排，来剔除作业员手持重物走路的动作重新安排物料放置的方式，开发适当的工具及夹具。,12种动作上的浪费,两手空闲的浪费单手空闲的浪费作业动作停止的浪费作业动作太大的浪费拿的动作交替的浪费步行的浪费转身角度太大的浪费,动作之间没有配合好的浪费不了解作业技巧的浪费伸背动作的浪费弯腰动作的浪费重复动作的浪费,加工的Muda,机器加工作行程过长或过分加工冲床没有生产力的冲击时去毛边的动作“过分精确加工的浪费”,等待的Muda,作业员停滞不动时，就是等待的Muda发生,等待的Muda,生产线的机种切换每天
7、的工作量变动很大，工作量少时无所事事因缺料而使机器闲置因过程上游发生延误，导致下游无事可做因早会、开会占用太多的时间机器设备时常发生故障生产线未能平衡，导致等待发生劳逸不均,等待的Muda：原因,生产线不平衡缺料机器故障机器在进行附加价值的加工，作业员在旁监视作业员员在拼命工作，机器在等待,搬运的Muda,物料及产品的移动，并不能产生附加值；搬运过程中，经常会发生物品的损伤；离岛作业应尽可能并入主生产线内,Muda的分类表,发现MUDA的五个要点,3现原则对作业反问讲究技能本质技能以外全部是浪费对浪费作业的反问（5WHY）,作业效率低下分析表,作业效率低,工时浪费,机种之间不平衡,工程之间不平
8、衡,制造过多的Muda,存货的Muda,不良重修的Muda,动作的Muda。,加工的Muda,等待的Muda,搬运的Muda,平衡性浪费,消除浪费降低成本的过程,第一层次的浪费（过剩的生产能力）过多的人员过剩的设备过剩的库存,多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出,第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）,用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）,等待时间显在化,消除制造过剩的浪费,第三层次的浪费过剩库存的浪费,利息支出(机会成本)的增加,第四层次的浪费多余的仓库多余的搬运工多余的搬运设备多余的库存管理、质量维护人员多余的电脑,消除第三和第四层次的浪费,以作业的再分配减少
9、人员,设备折旧费和间接劳务费等的增加,产品成本增加,间接制造费降低,劳务费降低,产品成本降低,向MUDA挑战！,流线化生产安定化生产平稳化生产超市化生产,流线化生产的要点,按工程顺序排列制程与设备。一个一个的生产。多能工的多工程操作。站立作业是流动的根本。生产线U型化。善用小型化、廉价的设备。配合循环时间来生产。,安定化生产的要点：,人员的安定。设备的安定。品质的安定。物量的安定。管理的安定。,平稳化生产的要点,破除批量生产的神话。学习快速换线的能力。建立少量化的供料方式。追求混流生产的最高境界。,改革的十项阻力,那些是没有作用的虽然的确如此，但对我们不适合 办法是不错，但是.成本已无法再降低
10、我们也都是那样做的,经由别人劝说才做，大家都很不喜欢成本若降低，品质也会下降 不是都很顺利吗？为什么要改变？那些是行不通的！我们早就做过了 我们对那些事情再清楚不过了,推动改善的基本精神,舍弃作法上的固定观念。提出不能做的理由，还不如去思考做的方法。不要太要求完美。没有遇到困扰，就不会产生智能。追求真因。改善是永无止境的。,消除浪费的七种基本方法,集中工厂网络成组技术源头质量的控制JIT生产均衡生产负荷看板生产控制系统最小化换模时间,1.集中的工厂网络,日本人更喜欢建立小规模专业化工厂而不是大型纵向一体化的制造厂。按照同一目标设计的多家工厂可以更好地组织起来，并使经营更加经济。在日本企业中，约
11、有60000个企业的规模在301000个员工之间。,2.成组技术,产生于美国，最成功的应用却是在日本。成组技术单元减少了不同操作间的移动、等待时间和在制品库存。减少了所需的员工人数。,锯,锯,锯,车削,车削,热处理,模压,模压,磨,磨,车削,1,2,3,4,5,专业化分工单元,成组技术生产单元,锯,车削,磨,锯,车削,热处理,模压,模压,车削,1,A,车削,磨,B,2,3.源头质量的控制,工作之初就要做的十分正确出现错误立即停止该工序或装配线工人成为自己工作的检查者，独自对其产品质量负责。包括自动化/自动检测,4.JIT生产,在必要的时候生产必要的产品，不要过量生产,JIT是什么？,管理哲理通过工厂的“拉动系统”,JIT是做什么的？,解决浪费问题暴露问题和瓶颈实现流水线生产,JIT要求什么？,员工参与工业工程基础持续改善全面质量改善小的批量规模,JIT是什么？,稳定的环境,5.均衡车间生产负荷,平衡生产流可以减少通常情况下由于计划不均衡所带来的反应，称为均衡车间负荷。,丰田公司在日本的一条生产线进行混流加工的例子,顺序：轿车、客车、轿车、货车、轿车、客车、轿车、货车等等,6 看板生产控制系统,看板控制系统使用符号设备管理JIT的物流。,两看板系统物流状态图,
