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1、装配车间生产管控作业流程,流程的五大功能 功能1、规范 规范物料清单的完善过程；规范装配车间生产制令单的编制、下达、流转的过程；规范仓库备料作业及生产物料异常信息的反馈与跟催；规范生产制令单的结案作业；规范装配车间的物料损耗指标的考核方式；规范装配车间物料消耗的核算过程。,功能2、衔接 将计划物控部、仓库、打板组、装配车间、工程技术部、品管部、采购部、销售部、人事部、财务部、稽核部等部门和岗位衔接起来，使其相互发生监控的关系。,功能3、监控 监控关系 物控员监控仓管员发料；物控员监控装配车间物料员领料；打板组长监控物控员编制的物料清单的准确性；工程技术部、采购部、品管部、仓库监控物料清单的准确
2、性;物控员、打板组长监控仓库仓管员备料的准确性；仓库主管监控装配车间主管制令结案的准确性；物控员对装配车间生产进度的监控；人事部监控装配车间物料的耗用；财务部门监控装配车间材料的成本；稽核部监控流程中的各部门。,功能4、考核 对应表单：生产制令单、物料清单、成品入仓单、退补料单；考核指标：装配车间物料损耗率、备料及时率；考核对象：装配车间主管、仓管员；考核公式：装配车间物料损耗率=物料当月实际总耗用量/当月计划总耗用量该物料权重备料及时率=准时备料总批数/应备料总批数100%,功能5、核算核算依据：采购订单、物料请购单、材料/半成品入仓单；财务根据：采购订单、物料请购单审核材料/半成品进仓 单
3、，可监控当月材料入库明细及库存；财务根据：材料/半成品进仓单与采购、供应商对账、付款。,生产制令单：是生产部门领料、仓库备料、发料的直接制令与依据。,流程中的核心表单：生产制令单,计划物控部：负责编制、下发生产制令单；跟进生产制令单运行情况；生产制令单的结案管理；打板组：负责初审、修正生产制令单；进行备料指导与协助；打板处理；反馈、跟进生产制令单运行异常信息；仓库：依生产制令单进行提前备（发）料作业；反馈备料异常信息；生产制令单结案管理。,流程中各部门职责,生产部（装配车间）：负责复审、修正生产制令单;依生产制令单进行领料、退料、补料作业；进行生产制令单结案作业工程技术部：依据生产制令单修正、
4、完善物料清单；品管部：负责修正、完善生产制令单及首板品质检验；采购部：负责修正、完善生产制令单；保证物料采购及时到位；销售部：负责修正、完善生产制令单；人事部：负责依制令结案单数据考核装配车间物料损耗指标；财务部：依制令结案单数据核算物料成本。,控制动作1、计划物控部物控员依生产计划、物料到位情况、物料清 单、客户订单等资料编制生产制令单，【稽核控制】交计划员对生产制令单进行编号、签字（要求在半个工作小时内完成）【相互控制】后报计划物控部经理审批（要求在半个工作小时内完成），【行政控制】对于需要打板的，由计划物控部经理在生产制令单每页的右上方注明“需打板”字样，并在字旁签字。要求至少于装配上线
5、生产前四天下发打板组（例如：计划安排装配车间5号上线生产，则修正后的生产制令单1号下午下班前下达给仓库，2号仓库须完成备料）；【稽核控制】控制动作2、生产制令单必须编制完整、规范（包括填写计划物控部客户订单的编号，注明总页数及分页序号、备料完成时间等内容）；【稽核控制】,流程控制的几大环节 控制环节一：生产制令单编制、下达,控制动作3、生产制令单须分仓打印，留取必要的空格，以便更正人增加缺失的物料内容；【稽核控制】控制动作4、一个生产制令单号只能对应一种产品型号；【稽核控制】控制动作5、物控员须在每天上午10：30把计划员和PMC经理已审核签字的生产制令单和相对应的客户订单下达给打板组组长；【
6、稽核控制】控制动作6、打板组长负责在生产制令单签收表上签收(须详细填写签收时间,要求准确到分钟);【稽核控制】,生产制令单编制、下达要求：,控制动作1、打板组长在接到生产制令单3个工作小时内（即在当天下午3：00前完成）负责完成装配上线生产前四天的生产制令单的审核、修正工作，【稽核控制】再分别交装配车间主管和品管部经理复核，【相互控制】要求复核工作各在30分钟内完成，须在当天下午4：30前完成复核工作。【稽核控制】控制动作2、生产制令单若有不需用的多余物料或物料内容全部错误，由打板组长将多余的物料或错误的物料进行划线处理，并在划线旁签字、确认；【稽核控制】,控制环节二：生产制令单审核、修正,控
7、制动作3、若物料内容部分有误或物料内容不完整，由打板组长在相应物料内容处进行更改或增加物料内容，并在更改或增加处签字、确认；【稽核控制】控制动作4、若有漏掉而需补充的物料内容，由打板组长在物料内容后的空格处填写正确、完整的物料内容，并在填写处签字、确认；【稽核控制】控制动作5、对于部分有特殊要求的物料，由打板组长在“备注栏”中加以说明；【稽核控制】,审核、修正要求,控制动作6、装配车间主管复核、修正要求具体同条至条规定；【相互控制】控制动作7、打板组长对装配车间主管修正的生产制令单进行查看,若有疑问或不清楚之处，须与装配车间主管进行沟通，必要时到仓库查看实物，以确定生产制令单内容；【相互控制】
8、控制动作8、打板组长将确定的生产制令单交装配车间文员复印二份，装配车间文员在生产制令单上分别注明“仓库联”、“装配联”字样，“仓库联”交仓库备料，“装配联”在备料完成前交由打板组长保管，要求在当天下午5：30前完成；【稽核控制】,控制动作9、仓库主管（仓库主管不在时由责任仓管员签收）负责在生产制令单签收表上签收（须详细填写签收时间，要求准确到分钟），要求在当天下午下班前分发给责任仓管员【稽核控制】控制动作10、生产制令单原件由打板组组长留存。【稽核控制】,控制动作1、仓管员依接到审核、修正后的生产制令单进行备料作业,要求在第二天完成;【稽核控制】备料作业内容及要求：控制动作2、小件物料必须进行
9、实物备料，并在物料销存卡上进行结存数量扣减；大件物料（具体见仓库大件物料表）进行物料销存卡备料，即将备料数量在物料销存卡结存数量下一行中注明“（生产制令单号）+备料+（数量）”字样，待实际发料时在物料销存卡上进行结存数量扣减；【稽核控制】控制动作3、仓管员按须对注明“需打板”字样的生产制令单进行优先备料，一般要求当天上午完成；【稽核控制】,控制环节三、备料作业,控制动作4、备料过程中，仓管员必须将备料数量和欠料数量详细登记在生产制令单的“备（欠）数量栏”，填写方式为：未欠料则直接填写备料数量，有欠料则填写“欠+（欠料数量）”字样，在物控员最近一次收取单据前，由仓管员依据生产制令单填写规范、完整
10、、准确 的生产制令单欠料跟催表经打板组长（或打板组长指令的人员）签名确认后交物控员；【相互控制】控制动作5、备料过程中，若发现物料库存低于最低存量时，在物控员最近一次收取单据前，由仓管员依据生产制令单，结合物料最低存量，填写规范、完整、准确的物料请购单交物控员；【相互控制】,控制动作6、备料过程中，若仓管员发现物料名称、规格/型号、数量等有不清楚时，仓管员须向打板组长求证；经查证确有错误的，由打板组长对生产制令单（仓库联、装配联、打板联）上进行相应的修正，仓管员依据修正后的生产制令单进行备料调整；【相互控制】控制动作7、备料过程中，若因特殊原因而可能导致无法完成当天的备料工作时，责任仓管员须向
11、仓库主管反映，先由仓库主管进行调配、处理，【行政控制】调配、处理仍不能完成备料任务时，由仓库主管或责任仓管员以内部联络单方式（须注明延迟原因、延迟后预计备料完成时间等内容），在物控员收取单据时交物控员，在征得物控员同意后，方可延期备料；【相互控制】控制动作8、仓管员将依生产制令单备好的物料（大件物料除外）放到规定的备料区。【稽核控制】,控制动作9、仓库主管须在物控员一天四次去仓库收取单据的时间【相互控制】把各仓仓管员（五金仓仓管员除外）填写的经打板组长（或打板组长指令的人员）签名确认【相互控制】后生产制令单欠料跟催表(外购、外协件)一式两份与物料请购单一式两份交给物控员；物控员一天四次去仓库收
12、取单据的时间分别是上午8:30-8：40，11：0011：10，下午3：003：10，5：005：10；【稽核控制】控制动作10、仓库主管须在计划员一天四次去仓库收取单据的时间【相互控制】把五金仓仓管员写的经打板组长（或打板组长指令的人员）签名确认【相互控制】后生产制令单欠料跟催表(自制五金件)一式两份交给计划员；计划员一天四次去仓库收取单据的时间也分别是上午8：308：40,11:00 11：10，下午3：003：10，5：00-5：10；【稽核控制】,控制动作11、打板组长（或打板组长指令的人员）至少一天四次到仓库查看、指导备料作业，必要时，协助仓管员进行备料，【相互控制】时间分别是上午8
13、:00-8:10,10：3010：40，下午2：302：40，4：304：40,必要时，【稽核控制】须对欠料情况进行核实，核实有误的，由仓管员、打板组长共同处理；控制动作12、物控员核对收取到的生产制令单欠料跟催表，并对收取到的物料请购单进行审核无误后填写请购数量，并报计划物控部经理审批。【行政控制】控制动作13、物控员将审核无误的生产制令单欠料跟催表（仅限外协、外购件）和审批过的物料请购单交采购部责任采购员进行处理，【相互控制】责任采购员须在生产制令单欠料跟催表（仅限外协、外购件）和物料请购单上签名确认“要求完成时间”，【稽核控制】原件留底，另一份给责任采购员；每天在生产协调会时由物控员汇报
14、外协、外购欠料情况。【相互控制】,控制动作14、计划员将审核无误的生产制令单欠料跟催表（仅限自制五金件）交五金车间主管处理，【相互控制】五金车间主管须在生产制令单欠料跟催表上签名确认“要求完成时间”，【稽核控制】原件留底，另一份给五金车间主管；每天在生产协调会时由计划员汇报自制五金件欠料情况。【相互控制】控制动作15、若责任人确认的物料到位时间与“要求完成时间”不同时，责任人须与物控员（外购、外协件）或计划员（五金自制件）进行沟通,双方达成一致的完成时间,【相互控制】若沟通无效，则由物控员或计划员报PMC经理处理；【行政控制】控制动作16、物控员、计划员主要负责依双方达成一致的完成时间对欠料进
15、行跟催。打板组长协助跟催作业，并及时向物控员、计划员反馈跟催信息；【相互控制】,控制动作1、打板组长依生产制令单确定是否需进行首件打板，若需要打板，则由打板组长安排打板员依修正后的生产制令单（装配联）到仓库领取物料，并按打板作业规定进行打板。若不需要打板，则直接跟进仓库备料作业；【稽核控制】控制动作2、打板组长在打板过程中，若发现生产制令单有误时，在查证属实后10分钟内通知责任仓管员进行备料调整，【相互控制】并同时修正生产制令单（仓库联、装配联、打板联）；【稽核控制】控制动作3、首件打板完成后，成品品管须对首板按品质检验规定进行检验。合格，则在生产制令单（打板联）上签字、确认；不合格，则通知打
16、板 组处理；【相互控制】,控制环节四、打板处理,控制动作4、首件打板完成后，打板组长安排打板员将修正后的生产制令单（打板联）分别交采购部经理、装配车间主管、品管部经理、销售部责任业务员进行复核、签字，【相互控制】若复核有误，则由复核人与打板员共同确认、处理。要求在2个工作小时内完成；【稽核控制】控制动作5、打板组长依据各部门的复核意见，修正出准确、完整的生产制令单（打板联、装配联），并将生产制令单（装配联）交装配车间主管，若修正后的生产制令单与仓库备料的生产制令单有不符现象时，由打板组长负责修正生产制令单（仓库联），责任仓管员依据修正后的生产制令单进行备料调整。【相互控制】,控制动作1、所有客
17、户订单生产所需物料，装配车间只能依据打板组审核有效的生产制令单去仓库领料生产（例外情况:领料单领用物料明细表可用领料单领料）；【相互控制】控制动作2、装配车间物料员依生产制令单（装配联）到仓库备料区领取物料，仓管员与物料员办理物料交接手续，双方当面点收无误后，仓管员在生产制令单（装配联）上写上实发数量，物料员在生产制令单（装配联、仓库联）上签字、确认；【相互控制】,控制环节五、物料交接,控制动作3、在物料交接过程中，若交接双方发现数量有误，经仓管员核实后由仓管员更改生产制令单实发数量（并在更改处签名确认）或进行多退少补；若发现物料名称、规格/型号有误，则通知打板组长进行现场确认，要求打板组长在
18、接到通知后10分钟内【稽核控制】到达现场。确认有误的，由打板组长修正生产制令单（仓库联、装配联、打板联）相应内容，交接双方按打板组长确认的物料名称、规格/型号进行物料交接；【相互控制】控制动作4、如仓库所备物料有部分欠缺，但车间急需领用，在不影响装配车间正常生产时，由打板组长将生产制令单（装配联）交装配车间主管。装配车间主管安排物料员领料。仓管员依据生产制令单（仓库联）填写欠料单交物料员签字、确认，交接双方各自取回相应联单；【相互控制】,控制动作5、物控员、计划员依据生产制令单欠料跟催表加紧对欠料进行跟催，打板组长协助跟催，三方对跟催异常情况进行处理；【相互控制】控制动作6、若所欠车间物料进仓
19、后，仓管员须在10分钟内【稽核控制】通知装配车间相应物料员领取物料，物料员依据欠料单到仓库领取物料，双方办理好物料交接手续；【相互控制】控制动作7、责任仓管员、车间主管负责保管好各自的生产制令单。【稽核控制】,控制环节六、生产：车间主管负责按生产计划安排生产,控制环节七、退/补料作业,控制动作1、领用的物料经车间使用后需作退仓处理的，由车间物料员开具退/补料单（要求退/补料单必须分仓填写）报装配车间主管审核、签字后【行政控制】与仓管员办理退仓手续，具体依退料作业流程处理；【相互控制】控制动作2、领用物料经车间使用后需作补料处理的，若为一退一补且退补数量相等或补料数量小于退料数量时，由车间物料员
20、开具退/补料单报装配车间主管审核【行政控制】及品管部品管员检验、签字【相互控制】后与仓管员办理补料作业手续；若为一退一补且补料数量大于退料数量或仅为补料，除报装配车间主管审核及品管部品管员检验、签字后，交计划物控部经理审批【相互控制】（计划物控部经理临时不在时由物控员代审）后方可办理补料作业。,控制环节八、成品进仓：装配车间包装负责人负责按成品进仓作业流程办理成品进仓手续,控制环节九、生产制令单结案,控制动作1、仓管员依据生产制令单（仓库联）、退/补料单、成品进仓单于当天内登记好台帐，并于次日上午9：00前将退/补料单、成品进仓单交相关部门；仓库主管自留生产制令单（仓库联）及对应的退/补料单（
21、仓库联）、成品进仓单（仓库联）作生产制令单结案审核依据；【稽核控制】控制动作2、装配车间主管负责在产品生产完成、进仓后2天内将对应的生产制令单、成品进仓单、退/补料单收集，并进行生产制令单结案，【稽核控制】于第3天上午8：30前交仓库主管审核、确认；【相互控制】,控制动作3、仓库主管在4个工作小时内【稽核控制】依据仓库存档生产制令单、退/补料单、成品进仓单完成对装配车间提供的生产制令结案单等资料进行审核，若无误，则在制令结案单上签名、确认后返交装配车间文员，若有误，则通知装配车间主管处理；【相互控制】控制动作4、装配车间文员将生产制令结案整套资料交计划物控部物控员进行制令单结案处理，【相互控制
22、】物控员必须在1个工作日内，【稽核控制】依据对应的物料清单及损耗标准对原生产制令单进行更新和物料损耗情况核算。同时，将更新后的生产制令单送交工程技术部经理，【相互控制】工程技术部经理安排专人负责修正相对应产品型号的物料清单，要求在两个工作日内完成。【稽核控制】,控制环节十、考核,控制动作1、计划物控部物控员根据物料清单及损耗标准对当月所有生产制令单中物料使用情况进行核算，并登录在物料耗用统计表上，【相互控制】并将物料耗用统计表经计划物控部经理审核，【行政控制】装配车间主管确认后，【相互控制】计算得出“装配车间物料损耗率”，将此数据填写在绩效考核指标登记表经计划物控部经理审核、装配车间主管确认后
23、，【相互控制】转人事行政部对装配车间主管进行考核；要求在每月5日【稽核控制】前由计划物控部物控员将经审核、确认后的绩效考核指标登记表传人事行政部；【业绩控制】控制动作2、装配车间物料损耗率=物料当月实际总耗用量/当月计划总耗用量该物料权重（注：不同物料根据贵重程度在考核中所占权重不同；物料权重分配：五金卷材60%，玻璃20%，电机、纸箱各10%）【标准控制】,控制动作3、计划物控部物控员根据生产制令单中规定备料时间，【标准控制】在一天四次去仓库时进行查核，【相互控制】并根据装配车间提供欠料单、生产制令单（装配联）每周统计仓库备料状况，并登录在物料跟催表上，并将物料跟催表经计划物控部经理审核，【
24、行政控制】仓库主管确认后，【相互控制】计算得出“仓库备料及时率”，将此数据填写在绩效考核指标登记表经计划物控部经理审核、仓库主管确认后，转人事行政部对仓库主管进行考核；【业绩控制】要求在每月5日【稽核控制】前由计划物控部物控员将经审核、确认后的绩效考核指标登记表传人事行政部；控制动作4、备料及时率=准时备料总批数/应备料总批数100%【标准控制】,控制环节十一、物料成本核算,控制动作1、计划物控部物控员每月5日【稽核控制】前将经审核、确认后的物料耗用统计表和当月所有制令结案单及对应的生产制令单、退/补料单、成品进仓单转财务进行物料成本核算；【业绩控制】生产制令单、退补料单是财务对装配车间制造过
25、程使用物料状况核算的依据；成品进仓单是财务对加工完成的产品所需其他费用摊分的依据。,1、对因保管不善而造成单据丢失的，处罚责任人10元/单，若因此给公司造成经济损失的，按照赔偿管理制度处理；2、未经生产制令单修正权限人核准而私自修改生产制令单的，处罚责任人5元/处，若因此给公司造成经济损失的，按照赔偿管理制度处理；3、仓管员未完成当天备料任务而又未经物控员同意而私自延期备料的，每延期一天，处罚责任仓管员10元/单，并以此类推；4、相关人员未按流程规定反馈备料信息的，处罚责任人20元/次，信息反馈不完整或错误的，处罚责任人10元/次，若因此给公司造成经济损失的，按照赔偿管理制度处理；,责任控制
26、处罚规定,5、若责任人确认的物料到位时间与“要求完成时间”不同时，责任人须与物控员（外购、外协件）或计划员（五金自制件）进行沟通，并按双方达成一致的完成时间进行处理，若未在规定的完成时间内完成作业而又未经物控员或计划员同意的，处罚责任人10元/次，若因此给公司造成经济损失的，按照赔偿管理制度处理；6、样品订单生产所需物料，由打板组长将物料内容分仓填写在空白的样品制令单上，报计划物控部物控员、计划 员审核、计划物控部经理审批同意后，方可到仓库领取物料。并在样机进仓后4个工作小时内，将样品制令单、成品进仓单交计划物控部物控员。若违反本条作业规定者，处罚责任人10元/单。7、未按本流程其它规定作业者，处罚责任人10元/次，若因此给公司造成经济损失的，按照赔偿管理制度处理。,
