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1、步骤3 项目授权,定义,分析,改善,控制,Step 1-项目选定,Step 2-项目定义,Step 3-项目授权,测量,当前位置,建立项目授权书,项目审批登记注册,目 标,了解项目授权书的基本要素并且能够为你自己的项目创建一个授权书理解估计一个项目商业影响力的要素并且能够将这些要素与你自己的项目联系起来。能够辨别出哪些人是核心参与者和利益相关者并且将他们纳入你的项目的联系计划中。,项目授权书的重要性,项目授权书是管理层和团队成员之间关于工作预期所形成的协定。授权书可以:阐明团队的预期目标集中团队的注意力使团队与组织优先权保持一致将项目从倡导者传递给项目团队,项目授权书的要素,项目说明项目范围项
2、目目标和衡量方法(指标)预期的商业成果团队成员需要的支持 客户预期受益进度表,项目授权书(格式一)WORD版本,通常以企业定制的为准，此处仅供参考,流程权限,在现有的配置下流程可能取得的最好的成果是什么?利用历史资料确定“我们曾经做得最好的是什么”采用理想决策的方案,项目授权书样例:减少停工时间团队,项目说明减少包装线的停工时间范围从1号底线到 IWKA 的操作项目目标和衡量方法减少停工时间 50%(从现在的基准56%)预期商业成果不再需要第二条封装线增加生产能力的利用系数,项目授权书样例:减少停工时间团队（续）,团队成员主管人,两位操作员,技术服务人员,质量控制成员所需的支持可以召开每周团队
3、会议可以得到预算以尽快取得成效 消费者预期受益更加稳定的产品质量 进度表测量(7 周),分析(4 周),改进(6 周),控制(3 周),项目工作表#2:项目授权书,说明:利用下页的表为你的项目授权书建立要点。并非所有的问题都与你有关，但是，你能回答的问题越多，你所取得的效果就越好。可以用下面的模板或是工作表中单独的小册子的备份书写。时间:15 分钟,项目工作表#2:项目授权书（续）,精炼项目定义,大多数项目会得到发展。极少数从一开始就会陷入困境在每一步的流程中，你会对实际情况有更深的了解。,为再次审视修正项目的范围、定义和目标留有余地。在做大的改动之前与你的管理者进行协商。,估测潜在的商业成果
4、,估测潜在的商业成果,对业务的潜在影响或机会的估计能够帮助你确定开展哪个项目只需要大致的估计和粗略的数值利用有限的资源决定选择需要选择“最超值方案”,商业影响的分类,缩短设备停工时间,增大了生产量,减少次品/返工,较少了材料费用;更大的投资收益率,缩短交货时间,增加了收入,潜在改进,潜在影响,减少库存量,减少库存的基本投资,缩短产品投放到市场的时间,通过增加销售来增加收入,潜在成果分析:样例,预期改进,减少加工处理中的错误,将准时交付从 80%提高到90%,减少一半的产品缺陷,从改进获得的收益,花费更少的时间改正错误；能够加速工作流程,增加客户满意度；增强客户认知度,减少了废料，减少了返工的时
5、间,预期商业影响,每个月的收入增加了5%（每年$850,000）,增加了20%的再次订货业务（每年的影响$2500,000）,减少了 25%的材料费用；增加了 17%的生产量（每年节省$575,000）,项目工作表#3:潜在影响,说明:对你的项目可能产生的影响作粗略的估计。准备同团队成员讨论你的想法。可以用下面的模板或是工作表中单独的小册子的备份书写。时间:10 分钟。,节约成本的类型,降低成本避免支出,降低成本,降低成本：下降到盈亏（P&L）的底线常常补偿价格再投资相对于前 6-12 个月的实际成果进行计算,避免支出,现在可能不必支出某笔费用,但是如果不采取措施将会在以后支出对盈亏（P&L）
6、不可见的影响难以定义的对达到销货成本（COGS）目标来说仍然非常重要,资产平衡表影响,项目有时候并不直接影响盈亏,但是会影响资产平衡表对资产平衡表的影响可能会涉及到 固定资产,库存量或是保证储备金。,我们所看到的支出,决定商业影响,计算节约的大致数量级（ROM）,如果需要的话更新矩阵,验证（在30天内）,有变化,是,否,更新 减少销货成本 项目矩阵,节约跟踪,共同的业务,财务分析,你的公司可能有不同的流程。,利益相关者分析,谁是你的利益相关者?,为什么利益相关者非常重要,同利益相关者经常的交流能够帮助你理解对你的工作来说什么是重要的找到更好的解决问题的方法创造更多的“买进”明白什么时候和怎样同
7、其他人合作避免失误,项目工作表#4:初步的交流计划,说明:确认你的项目会涉及到的人和被影响的人。询问或者猜测他们主要关心的是什么并且就怎样在项目流程中保证他们了解项目的进展作一些初步的决定。准备同团队成员讨论你的想法.可以用下面的模板或是工作表中的单独的小册子的拷贝书写。时间:15 分钟。,拟订项目授权书心得,一个授权书的关键部分包括:商业案情、问题和目标的陈述、项目范围、关键节点和角色。制定项目授权书是确保项目总体成功的关键部分。它有利于在全体团队成员之间,就项目的发展方面进行沟通。对问题的陈述就是陈述什么是错的，而对目标的陈述是定义改进的目标。授权书可以澄清对项目团队的要求，使团队的工作有所侧重，在项目安排的轻重缓急方面,使团队与组织保持一致,有利于项目从发起人转移到改进团队.,六西格玛项目授权书案例,附件：基线值为2005年1月-2006年2月份连续14个月中和料TFe稳定率和SiO2稳定率的实际水平。历史最好水平为最好1个月的水平，最佳值为连续最好3个月的平均水平。目标定为最佳值，即连续最好3个月的平均水平。指标按月统计。,明星（签字）：李俊 日期：2006年3月20日 黑带（签字）：杨传举 日期：2006年3月20日,
