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1、情境四 企业战略与计划,战略管理案例巨人集团,背景资料 史玉柱，1962年生，安徽怀远人。1984年本科毕业于浙江大学数学系，1989年1月研究生毕业于深圳大学软科学管理系，随即下海创业。1989年，推出桌面中文电脑软件M-6401，4个月后营业收入即超过100万元。随后推出M-6402汉卡。1991年，巨人公司成立。推出M-6403，实现利润3500万元。38层的巨人大厦设计方案出台，后因头脑发热一改再改，从38层蹿至70层，号称当时中国第一高楼，所需资金超过10亿元。史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元。,1993年，巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种
2、产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。1994年初，巨人大厦动土，计划3年完工。史玉柱当选中国十大改革风云人物。1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被福布斯列为大陆富豪第8位。1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。,1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团名存实
3、亡，但一直未破产。2000年，史玉柱“从人间蒸发”两年后，又在媒体露面。据其介绍，他和原班底人马在上海及江浙创业，试图东山再起，做的是“脑白金”业务，据说还不错。他一再表示：“老百姓的钱，我一定要还。”2001年1月，上海健特生物科技公司策划总监史玉柱通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时，新巨人在上海注册成立。,赚钱的生意必须包含的因素,能否产生现金？能否获得一个很好的资产收益率？能否持续的成长？,资产收益率利润率*周转率,拉姆.查兰,何谓战略,中国古代常称战略为谋、猷、韬略、方略、兵略等。西晋曾出现司马彪以“战略”命名的历史著作。“善弈者，谋势，不善弈者，谋子”（老子）古代孙子：用兵之
4、道，以计为首近代毛泽东：战略问题是研究战争全局的规律性的东西,企业战略是以企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势做出的有关全局的重大筹划和谋略。,什么是企业的战略？,通过有效地组合企业内部资源和能力，以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获得竞争优势的总体谋划。发展方向：企业想去那里？要变成什么样子？经营范围：企业要做什么？变化的环境：要求企业用长远的眼光考虑战略的问题。,世界著名企业家谈战略,世界著名的美国战略专家迈克尔波特指出：“领导者的作用要广泛、重要得多，总经理远不是单个职能的管理工作，其核心是战略。”美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定
5、战略规划。”美国通用电气公司前董事长韦尔奇：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。大前研一,对于没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中飞行，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也有耗尽燃料之虞。如果没有一个发展战略对企业未来作出明确方向指导，不管企业的规模多大，地位多稳，却将在新技术革命的浪潮和经济的大变革中丧失生存条件。托夫勒,企业经营，在某种意义来说，就像战争一样，如果公司的主要战略正确，即使有战术性错误，也能获得成功。罗伯
6、特.E.伍德,中国企业的国际化浪潮,2004年联想并购IBM PC部门；TCL同阿尔卡特、汤姆逊组建合资公司；华为在全球建立研发中心，率先在欧美市场向传统势力发难 2012年1月，三一并购德国的普茨迈斯特,海尔的国际化:第一步是走出去，进到国外的主流国家、主流市场；第二步叫走进去。进到国外的主流渠道，销售主流产品；第三步，走上去，真正成为当地的一个主流品牌。TCL演绎的国际化故事却围绕的是这样一条主线：首先是以等形式为国外企业代工生产制造；第二阶段是以推广自有品牌和建立渠道为主，主要在发展中国家的新兴市场；第三阶段则是通过兼并充重组进军欧美等成熟市场。,沃尔玛与家乐福在中国市场的战略定位,战略
7、管理的五个问题,1、我是谁？2、我的对手是谁？3、我要干什么？4、我如何干？5、我在哪里干？,问题的提出,企业为什么可以生存？企业为什么可以发展？,是因为企业拥有了顾客！,君子务本，本立而道生。有若,物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣！曾子,价值=,解决问题的功能,购买代价,什么是顾客价值？,功能 代价 价值,功能 代价 价值,购买代价之冰山,水面以上,水面以下,价格,时 间精 力体 力风 险机会成本,企业目的：一个企业存在的理由企业宗旨：一个企业长期的战略意向企业的经营哲学：企业的价值观与企业文化,（一）企业的使命,郭士纳的两个赌注,第一个：在未来的10年中，顾客将逐渐看重那些能够提供整
8、体解决方案，以及（也是更重要的）能将技术整合到一个企业流程中的公司。信息技术产业也将变成以服务为主导产业，而不是以技术为主导的产业。第二个：将出现一种网络化的计算模式，这种计算模式将代替1994年出现的个人电脑主宰世界的局面。,谁说大象不能跳舞,IBM就是服务,公司应该明显地承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务，而且是代表客户的利益为顾客提供这种服务服务范围包括：建构系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务。如果对客户来说是最佳的解决方案的话，服务单位将有必要向客户推荐使用微软公司、惠普公司、太阳微系统公司等IBM的竞争对手的产品。当然，我们最好是能够维修这些公司的产品，并为之提
9、供服务。,谁说大象不能跳舞,强生公司的使命公司存在的目的是“解除病痛”我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同权力下放=创造力=效率,企业使命示例,创无限通信世界，做信息社会栋梁,为客户创造最新最好的金融服务,生存目的应说明要满足顾客的某种需求，而不是生产何种产品企业使命核心点是：企业的业务是什么,：联邦快递的使命,联邦快递公司尊崇“高素质的员工加优质服务带来利润”之原则。公司集中全球空中、陆地运输工具为一体，通过对顾客需要速递与时效的物品提供值得信赖、颇具竞争优势的运输服务，取得显著的经济效益。同样重要的是，对每一件速递品，公司
10、都采用电子跟踪系统，实行监管。结帐时，公司会附上每一件邮品的完整记录。我们为个人和社会提供帮助，讲究友好文明和专业化服务，尽力使每一位顾客满意。,第二、战略环境分析,企业的环境可分为四个层次，即宏观环境、行业环境、竞争环境以及内部环境。前三种环境也可统称为企业外部环境。,一、宏观环境,案例：旅游业宏观环境分析,政治法律环境 中央央在“十一五”规划建议中明确提出，“促进服务业加快发展”，“积极发展文化、旅游、社区服务等需求潜力大的产业”。旅游行业在调整产业结构、节约资源、创造就业机会、缩小区域发展差距、缩小城乡发展差距等方面具有明显的优势。“,汇率变化的影响。中国旅游产品和服务价格在全球范围内都
11、是非常便宜的。因此，人民币升值，入境旅游者数量不会因价格效应而明显减少。世界旅游组织(WTO)研究表明，人均 GDP 超过 800 美元，观光旅游开始起步，人均 GDP 超过 3000 美元，度假旅游逐渐兴起。2003 年中国人均 GDP 首次突破 1000 美元，国内观光旅游业开始大发展,经济环境,中国有13亿人口，随着人均可支配收入的提升，国人旅游消费的需求将大幅提高,全国各地特别是贫困地区争相挖掘旅游资源，大力发展特色旅游产业，如农家乐、红色旅等，不仅带动当地经济的发展，也促进了文化的交流,社会文化环境,电脑的广泛应用，可以提高酒店的工作效率交通技术的飞速发展使得旅游者的出行更加便捷，旅
12、游需求量也随之增加声控技术和光学技术在旅游人造景观上的运用，强化了模拟功能，增加了旅游景点对游人的吸引力，刺激了旅游需求量的增加新材料不断出现，使饭店硬件的更新速度加快，加大了饭店的成本互联网的出现，弱化了旅行社的代理功能，使不少旅行社面临生存危机。,技术环境分析,二、行业环境分析,新进入者的威胁,行业的新进入者通常会给行业内的原有企业带来很大的威胁。进入障碍的主要来源有：,规模经济,产品差异化,资金需求,转换成本,进入分销渠道,与规模无关的成本劣势,供应商的讨价还价能力,在以下情况下，供应商有较强的讨价还价能力：,供应行业的集中化程度高于购买商行业的集中程度没有很好的替代品供应对整个供应行业
13、来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户供应商的产品是很重要的生产投入要素供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大,买方讨价还价能力,买方购买了行业产出的一大部分从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分它们能够不花费很大代价就转移到其他的产品行业产品差别不大或者说标准化，并且买方后向整合进 行行业的可能性很大,在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力：,替代品的威胁,一般来说，如果顾客面临的转换成本很低，或者当替代品的价格更低，或者质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁就会很强。,现有竞争者之间的竞争程度,行业内有大量或均衡的竞争对手行
14、业增长缓慢固定成本或库存成本高行业的产品没有差别或没有行业转换成本行业中的总体生产规模和能力大幅度提高竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大,在如下情况下，现在企业之间的竞争会变得很激烈：,竞争对手分析,竞争对手的长远目标,竞争对手的现行战略,竞争对手的假设,竞争对手的能力,三、内部环境分析,公司可能做什么？,持续的竞争优势,公司可以做什么？,外部环境分析,内部环境资源，能力，核心能力,内部环境分析,（一）资源,资源是指被用于投入企业生产过程的生产要素。如资本、设备、员工的技能、专利、财务状况以及经理人的才能，这些都可以被看成资源。,（二）能
15、力,能力来源于资源的有效整合。同时它也是企业核心竞争力的来源。价值链是企业用于分析企业能力的有效工具。,企业战略,基于企业能力：企业核心竞争力基于客户价值：STP战略基于竞争对手：企业竞争战略,“市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使品牌不断升值的能力”。,“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿”。,“海尔的核心竞争力是海尔文化”。海尔集团总裁张瑞敏,什么是核心竞争力？,什么是核心竞争力？,2002年5月22日，“华凌中国经济论坛”的首论坛在北京大学举办。北京大学经济学院院长刘伟、北大教授王俊宜、著名经济学家钟朋荣与国信华凌集团董事长陈小石一起，就什么是核心
16、竞争力展开讨论。刘 伟：企业家和企业家精神陈小石：优秀的团队是企业的核心竞争力钟朋荣：制度是企业的核心竞争力王俊宜：经营理念和科学决策是企业的核心竞争力,Prahalad和Hamel将核心能力形象化：如果把企业比喻成一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是企业的不同业务单位，树叶、花和果实是最终产品，而为这棵大树提供营养和保持稳定的根系就是核心能力。,张维迎谈核心竞争力是：偷不走，买不来，拆不开，带不去。,有价值的能力独特的能力难于模仿的能力不可替代的能力,著名企业的核心能力,沃尔玛：有效地使用实体配送方面的管理技能，以及借助零售资料的搜集，来有效控制存货的能力。惠普：管理任务的有效执行。索
17、尼：将零部件与产品进行微小化的能力。,第三 企业战略体系,市场营销战略,人力资源战略,紧缩型战略,稳定型战略,发展型战略,企业战略,公司战略,竞争战略,职能战略,成本领先型,差异化战略,集中化战略,研究开发战略,经营战略的结构与制定,（一）公司战略 太太药业战略,创建于1992年12月18日的深圳太太药业股份有限公司，虽然以保健品起家，但多年来保持稳定的发展势头。其主打产品“太太口服液”一直稳定在三亿到七亿之间，十年来稳稳当当地为太太药业创造了三十亿以上的收入，虽然风头远远赶不上那些“急速增长”的保健品同行，但比它轰轰烈烈得多的太阳神、三株却早已死去,诺基亚的战略,当诺基亚看准手机的未来前景之
18、后，同时开始了它的专业化之路。首先，诺基亚对自身的业务进行了精心分析，将当时还很小的移动通讯业务放到最重要的位置上来，并开始收缩阵线。1980年，诺基亚的业务结构是：电子行业4%，化学2%，机械3%，电器批发6%，移动电话10%，电信10%，动力2%，橡胶4%，信息系统21%，电缆11%，消费类电器27%。到2000年，诺基亚的业务结构转变为：移动电话72%，电信基础设施25%，其他3%。,案例：通用的多元化之路,1878年由发明家爱迪生创建的爱迪生电气公司。1892年，爱迪生电气公司与汤姆斯休斯顿电气公司合并，定名为通用电气公司（General Electric，简称GE）。100年后，GE
19、拥有几十个产业，雇员达40多万人。1981年2001年，杰克韦尔奇将GE这样一家以传统产业为主的百年老店，改造成充满生机与活力的全球最强大的企业。,杰克韦尔奇,1981年，45岁的杰克韦尔奇执掌公司。韦尔奇提出“三环”战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行调整、关闭和出售。几年间，砍掉了25的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，新添置了180亿美元资产，将40多万名员工缩减到29万人。,精简后的13个部门是：航天航空部、飞机发动机部、塑料部、医疗系统部、照明部、运输系统部、配
20、电和控制系统部、家用电器部、电动机部、金融服务部、信息服务部、全国广播公司（NBC）。进入20世纪90年代后，又转让了航天航空部。从韦尔奇对通用电气公司的业务结构变革中可以看出，GE的成功，得益于公司战略重点从“过度多元化”向“整合多元化”战略的迅速转移，是韦尔奇从战略方向上以专业化经营的指导思想，对公司多元化业务进行细分和重新组合、聚焦于未来产业和利润增长点的结果。,五粮液集团有限公司,五粮液集团有限公司前身是50年代初8家古传酿酒作坊联合组建而成的“中国专卖公司四川省宜宾酒厂”，1959年正式命名为“宜宾五粮液酒厂”，1998年改制为“四川省宜宾五粮液集团有限公司”。研制开发了永福酱酒、六
21、和液、五粮春、五粮神、五粮醇、长三角、两湖春、现代人、金六福、浏阳河、老作坊、京酒等几十种不同档次、不同口味，满足不同区域、不同文化背景、不同层次消费者需求的系列产品。2010年实现销售收入403.61亿元，实现利税111.55亿元；荣列中国企业500强第186位，中国制造业500强第89位，较2009年上升13位，中国企业效益200佳第90位。,醉酒当歌五粮液,五粮液走多元化道路，遇到了很多问题（1）是五万吨酒精生产线刚投产便告夭折。（2）五粮液精心打造的好称亚洲一流的制药集团无疾而终，首次涉未知产业，对其核心技术不了解。（3）在安培纳丝亚洲威士忌项目上白白丢掉了几千万元，现已停产，选择与本
22、土文化不合的产业，品质与技术无法跟上威士忌行业水平。（4）投资4亿元的环球塑胶有限公司，由于当地电力无法满足生产需求，致使生产时断时续，没有详细考察当地的电力环境，以致生产受到电力条件的限制；,（5）五粮液临危受命，接手宜宾纸业2000万股，但并未对宜宾纸业进行实质性重组，最终把股权托管给了宜宾天原集团。盲目买股却不加经营；（6）他入主华西证券，已与四川省国资局达成的转让协议却在股权过户前宣告终止，急于投资却没有做完善的计划。（7）五粮液集团涉足日化，首次投资一亿，两个品牌“互美”和“丝资”全面挺进全国市场，时隔多年后，两个品牌名不见经传。（8）原计划在推出的汽车模具一拖再拖，而沸沸扬扬投资1
23、00亿制造芯片业也在外界的批判声中悄无声息。,要否多样化？如何多样化？,2008年，全球10大知名中企业：可口可乐、微软、通用电气、英特尔、诺基亚、丰田、迪斯尼、麦当劳、谷歌中，只有GE一家是多元化企业。,通用并不是多元化的借口,从1981年起，销售额和净利润以平均每年20%的速度增长，在2003年分别达到1342.2亿美元和150亿美元。22年间GE的市值增加30倍，在2003年达到3280亿美元。即使多元化也应该围绕核心竞争力来展开。通用电器多元化标准：第一，所进入的行业增长率在30%以上；第二，能在该行业做到前二名；第三，有足够的人才。,战略选择,从公司战略所要解决的确定企业的经营范围，
24、即确定企业是在一个领域还是在多个领域中经营出发，我们可以把公司战略分成两类：多元化战略与专业化战略。,一、公司战略选择,（一）多元化战略,多元化战略就是指企业在两个或两个以上的行业里进行经营。企业出于分散经营风险、逃避业务萎缩、提高资源配置效率等原因会采取多元化经营的战略。,专业化战略是指企业仅在一个行业中集中生产单一产品或服务的战略。,（二）专业化战略,专业化战略有利于企业集中优势资源，但也面临着该专业市场变化，市场需求萎缩的市场风险。,稳定型战略,（一）稳定型战略 指企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。又称为防御型战略、维持型战略。（二）稳定型战略的特点
25、 1满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标。2继续用基本相同的产品或劳务为原有顾客服务。采用稳定型战略的前提：企业的前期战略必须是成功的。（三）采取稳定型战略的企业一般处在市场需求及行业结构稳定或者较少动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。但是，有些企业由于资源状况不足，也会不得不采用相对保守的稳定型战略。,紧缩型战略,1紧缩型战略的含义紧缩型战略又称为撤退型战略、退却型战略。是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。它是企业在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。紧缩型战略是一种以
26、退为进的战略。,2紧缩型战略的特点,第一，对企业现有的产品市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场面，放弃某些产品系列，甚至完全退出目前的经营领域。第二，逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标水平。第三，紧缩型战略的目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值。为此，严格控制和尽量削减各项费用支出、只投入最低限度的经营资源。第四，紧缩型战略具有过渡的性质。,成本领先竞争战略的核心是使企业的产品成本比竞争对手的产品成本低。,（二）竞争战略,差异化竞争战略是指企业向顾客提供在行业范围内独具特色的产品或服务。,（一）成本领先战略,（二）差异化战略
27、,（三）集中化战略,集中化战略是指企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。,低成本策略格兰仕企业（1979年梁庆德）,格兰仕素有“价格屠夫”之称，在微波炉市场以“价格武器”清理门户，令不少竞争者望而止步，从而牢牢占据国内70%的市场，国外30%的市场。,格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰
28、仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。,除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微
29、波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要环。,差异化战略,差异化战略是企业力求在本行业建立区别于其他企业的独特品质，从而得到超过一般报酬水平的战略。,二、差异化战略实现途径,寻求差别的着眼点,差别是指与竞争的差别，但把竞争对手作为寻求差别的着眼点，却未必能够设计出有意义的差别化战略。顾客就是差异，购买同一种产品的顾客，未必有着完全相同的需求，发现顾客尚未被满足的需求，就等于发现差别。,案例-海尔公司的“价值战”,你跳水，我跳高。（技术升级）你开闸，我开发。已开发300多种新产品。你推，我拉。（通过商家把消费者的想法和需求吸纳进来，使产品的开发有目的性，从而拉
30、近了消费者。你降价，我提质。把质量体系向外延伸，从前端的设计，到周到的售后服务。你国内，我全球。国内打价格战，海尔把相当的精力放在开拓全球市场上，,目标集中战略,这一战略又称集中一点或专一化战略。这是指企业集中其全部力量专门生产某种产品；以满足某个市场需要的战略。格力空调,非常小器.重点集中战略,圣雅伦,08年销售额将近两亿元，“非常小器”连续六年占据了指甲钳中国国内市场份额的65%，坐上了中国第一，世界第三的龙头位置。,没有战略的企业就像流浪汉一样漫无目的、无家可归；成功的战略往往是那种一贯坚持的战略，当行业结构或竞争形势有较大改变时，战略也必须改变，新的购买需求和新竞争者的威胁可以使企业转
31、变战略,学会如何利用技巧分析并选择战略。通过选择正确的战略，建立持续竞争优势和保持股东利润最大化的。请记住：战略决定胜负,回味无穷,案例,1998年底，原伊利副总牛根生走出伊利，创办蒙牛。刚成立时的蒙牛力量非常弱小，资金只有1000多万元，这在乳品行业中实在是微不足道。为了尽快赶上领先的企业，蒙牛在起步初期，就是以跟随战略迅速缩短了与伊利的差距，在2004年以后，又逐步开始超越。1、放低姿态：避免和伊利直接冲突 牛根生实质上是被伊利驱除的。伊利当然不希望自已的叛将过得太好，这会让伊利很没有面子。蒙牛的管理团队，几乎都是从伊利叛逃的，这更是“大逆不道”的行为，伊利打压蒙牛，既是为了出气，也是一种
32、震慑，稳定住自己的人马，防止更大规模的叛逃。所以，蒙牛从一诞生起，就遭遇到很多莫名的挫折。为了减少冲突和避免不必要的麻烦，为了不抢夺伊利的奶源，同时也是为了保护自己，牛根生很快制定了3个“凡是”政策：凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。这些措施，把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。,蒙牛号召向伊利学习,2、暗渡陈仓：宣称要做“内蒙古第二品牌”忍耐只是防守性的行为，更聪明的是化被动为主动。在2000年前后，蒙牛提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。当时内蒙古乳品市场的第一品牌当然是伊利，蒙牛那时还名不见经传
33、，连前5名也进不去。但是蒙牛的聪明也就表现在这里。蒙牛通过把标竿定为伊利，使消费者通过伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。蒙牛首先把这个创意用在户外广告上，地点就选在呼和浩特。2000年，蒙牛用300万元的低价格买下了当时在呼和浩特还很少有人重视的户外广告牌。一夜之间，呼和浩特市区道路两旁冒出一排排的红色路牌广告，上面写着：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”，“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！”这让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙古乳业的第二品牌。,3、“并驾齐驱”创造“乳都”的概念 蒙牛的“内蒙古第二品牌”的创意使用的时间很短，蒙牛的业绩突飞猛进，蒙牛真的
34、成为内蒙古的第二品牌后，就很少使用了。在蒙牛成长到一定程度后，蒙牛及时修正了战略，开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并开始放眼全国，提出了“中国乳都”的宣传口号，而且在很长时间内使用。从2000年9月份到2001年12月，蒙牛推出了公益广告为内蒙古喝彩中国乳都。“乳都”的概念是一个创新，这不仅有利于蒙牛和伊利，而且对内蒙古的区域经济战略也是一个很好的提升和宣传，蒙牛把自已的命运同整个内蒙古经济的腾飞牢牢维系在一起。同时，在国内其他区域市场，“乳都”的定位也能提升蒙牛奶源的正宗虽然蒙牛后来的多数奶源不在内蒙古，从而把自己和光明、三元等品牌隔离开，给了消费者一个很好的想象空间。“乳都”概念的提出，突出
35、了内蒙古乳品品牌在全国的地位，而蒙牛作为内蒙古最好的乳品企业之一，同时又是“乳都”概念的创造者、宣传者，自然而然就给人留下印象：蒙牛是“乳都”企业群中的第一品牌，虽然此时的蒙牛比伊利还是有一些差距的。,4、挑战第一 在蒙牛提出“乳都”概念的同一时期，蒙牛依靠从摩根斯坦利等知名投资机构得到的巨额投资，为蒙牛超常规发展奠定了基础。2003年以后，再也没有在宣传中把自己和伊利相提并论，而是主动出击，此时的蒙牛已经羽翼丰满。2004年，蒙牛在香港成功上市，解决了资金问题，更是采取了一系列大手笔，力争成为中国乳品行业的第一。2005年初，蒙牛斥资3亿元、日产量为100吨的通州工厂落成，它是亚洲第一大规模
36、的酸奶研发基地。酸奶是一个发展潜力巨大的产品，蒙牛之所以要斥资建设这个基地，而不是采取虚拟经营的方式，就是因为蒙牛要依托这个基地为自己的赶超战略奠定基础。2005年，蒙牛又成功赞助“超级女声“，在乳品行业独领风骚。2005年16月，蒙牛酸酸乳在全国的销售额比去年同期增长了2.7倍，很多销售端出现了供不应求的现象。,在确定企业竞争战略时，都是根据企业内外环境条件在差异化、低成本竞争战略中选择了一个，从而确定具体目标，并采取相应措施而取得成功的。一般企业为了在竞争中取胜，并不是同时追求两个目标，而是选定一种战略，重点突破，以取得竞争中的绝对优势。,三、一般竞争战略的选择,（一）选择竞争战略,三、一
37、般竞争战略的选择,外部环境 经济高速发展与经济落后,（二）选择企业基本战略应考虑的问题,自身实力 以自身的生产能力与营销能力选择经营战略,产品种类 客户对不同类产品的价格、质量、服务等的敏感度不同,产品周期 投入期，成熟期与衰退期,职能战略是指在特定的职能管理领域制定的战略。在既定的战略条件之下，职能部门根据职能战略采取行动，集中各部门的潜能，支持和改进企业战略的实施，保证企业战略目标的实现。,（三）职能战略,公司战略、经营战略和职能战略是一个企业战略的不可或缺的组成部分，它们之间相互联系，相互配合，每一层次的战略构成下一层次的战略环境，同时，低一层次的战略又为上一层次的战略的实现提供保障和支
38、持。,第四节战略实施与控制,一、战略实施,（一）战略制定与战略实施,（二）战略实施方法的评价,对一个战略实施方法的评价，主要考虑到3个因素：逻辑性，可行性，应变性,（三）战略实施的各个阶段,战略发动阶段,战略实施计划阶段,战略实施阶段,战略的控制与评估阶段,（一）控制类型及控制过程,在企业中有三种类型的控制：即战略控制、战术控制和作业控制。战略控制涉及在与环境的关系方面，企业基本的战略方向或态势。与此相对照的是，战术控制基本涉及战略计划的实施和执行。作业控制涉及短期的企业活动。,（二）控制过程的三要素,二、战略控制,战略控制过程有三项基本要素：确定评价标准；评价工作成绩；反馈。,企业战略管理的过程,
