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1、绩效考核培训资料,KPI关键绩效指引成功蔡 巍,绩效考核的方法？,您用的是何种绩效管理的方法？,模糊感觉判断法 德能勤绩；工作表现主观评价；问题事件检验法 对事件的评价；工作事件检查法对事件的评价；行为锚定法根据工作行为评价；配对排序法两个两个比较；强行排序法；360度评估法；述职报告考核法；工作标准考核法工作标准有无达到；KPI关键业绩指标考核；BSC平衡计分卡；,考核方法优缺点,拉拢！分化！VS 拉拢！反分化！,VS,我揪住他的小辫子不放！胜券在握！,别高兴的太早！早晚收拾你！走着瞧！,大选获胜的关键因素,获胜,经济,外交,失业率,增长率,贫富比例,盟友的支持情况,伊拉克战争伤亡数,安全,
2、恐怖袭击的次数,大选获胜的策略与短板,获胜,影响中间选民的倾向,不让本党内部的分裂,瓦解对手,堕胎问题,拉拢平民,民主党的分裂情况,共和党的歌派的动向,辩论的结果,布什大选获胜的KPI,如何操作呢？,为什么这些指标就是KPI呢？这些指标是哪里来的？策略、结果、短板怎样形成大选的指标体系？谁应该负责哪些指标？每个指标如何计算分数？以哪些数据为基准？大选过程与大选结果的关系？如果有人同时负责两项以上指标怎么计算分数？除了这些关键指标外，还有很多指标，如教育问题，环境问题等等，要不要管理，怎么管理？大选是一次性的，如何在未来保障共和党年年当选？,谁应该负责什么？,拉姆斯菲尔德,劳动部部长赵小兰,鲍威
3、尔,赖斯,以哪些数据为基准？,失业率法定年龄以上愿意工作而的失业人数/法定年龄以上的劳动力 什么算是就业？半失业状态如何计算？从什么地方统计？,每个指标如何计算分数？,失业率达到多少以下为100分，多少为0分，怎么打分？有些是定性的指标怎么办？单身女性与共和党的认可程度,制订了以后就不管了吗？,大选的结果要等到11月才知道；怎样在大选前进行考核与衡量？,指标多了怎么办？,指标多了，分散注意力；只有关键指标，其它指标也会影响最后的结果；怎样解决这个矛盾呢？,共和党是否要长期执政？,大选是一次性的，光关注本次大选，会急功近利；怎样做到平衡呢？,大选过后，怎样论功行赏？,拉姆斯菲尔德,劳动部部长赵小
4、兰,鲍威尔,赖斯,什么是目标？,目标的定义：想要达到的目的和境界,指标与衡量,指鹿为马,什么是指标？,指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具-衡量-递进程度-形容和限定,指标的性质,指标将被衡量对象形容限定在它所规定的范围内；指标具有极性；指标是可以进行分解的；,指标的作用,更细致的说明目标；指标具有牵引力；衡量行动是否与目标一致；层层分解，落实到企业中的每一个人；,指标的类型,指标的类型,财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标；时点指标与时期指标；总量指标与相对指标；平均指标与标志变异指标；定量化指标与定性指标；结果指标与过程策略指标；,指标的单位,实物单位 自然
5、计量单位、度量衡单位、标准实物单位、复合计量单位价值单位用价值来进行计算；无名数，有名数；,练习,如何评估一个研发项目小组的产品设计成本的高低？某公司生产热水器，有几十个产品种类，公司要提出了提高产能的目标，用什么指标评估产能是否提高？某公司经常为销售预测不准确而头痛，如何评估销售预测准确性？,有时候目标是需要一组指标定义和说明的,人际关系,谋求更大的发展,学习机会获得的次数,与同事之间的关系是否融洽,参与的项目数,实践学习,取得业绩,与领导的关系是否和谐,工作中有无取得成绩,有时候目标是需要一组指标定义和说明的,融资成本,6月份之前融资6000万,6月之前是否结束融资活动,融资成本是否控制在
6、千分之5以内,时间,融资金额,6000万,除了有一个明确的目标以外，我们还要有衡量指标，通过指标进行衡量；,练习,如何衡量一个人力资源部工作的好坏？请找出相应的指标。,两种类型的目标,大目标与小目标,目标与任务,某企业的考核案例；“保证完成任务”还是“保证完成目标”；,目标与任务的区别,有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。,指标的选择维度,成本,难易,有效性,高,低,难,易,好,不好,很多指标都可以衡量同样一个目标，但是衡量指标之间是差异的,什么KPI,这些说法有什么问题？,我们公司从每个员工的职位
7、说明书中寻找考核指标，我们用的是KPI法；我们公司按照价值树分解指标，每个人都可以从价值树上分解出指标；我们公司使用BSC寻找指标，我们用的也是KPI法；,什么是KPI,“KPI是一种先进的管理方法。”KPI是科学衡量工作成果的方法。“KPI是战略导向的绩效管理系统”KPI是从公司战略一层层分解下来的。KPI是以事实为基础的管理技术“KPI是一种找到关键衡量指标，明确阶段目标，使总目标分解落实的管理方法。“KPI是以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目标达成的一项管理技术。”,KPI的几个来源,绩效管
8、理,组织结构,组织目标,目标衡量指标,企业战略及战略目标,激励系统,职能职责评价指标,流程评价指标,各项业务流程,管理制度运营计划人才、产品结构,基础管理平台人力资源支持系统,任职资格生涯规划招聘、培训,部门职能岗位职责,鱼骨图与头脑风暴,鱼骨图与头脑风暴法,头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。,头脑风暴法运用的规则,良好的氛围；不要反驳；在对方的观
9、点上建立新的观点；,车为什么脏,车很脏,鸟粪多,泥水多,灰尘多,鸽子多,鸟多,树多,虫子多,周围施工,入口处有个坑,下雨,周围有洗车厂,鱼骨图运用中出现的问题,应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。,工作方法,用头脑风暴，设想出各个因子；穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面穷尽展开；分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次。,治病的行动策略,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,定时吃药,早睡,晚上不要吃饱,饭后散步,进行
10、户外运动,减少饮酒,少吃油腻食品,晚上不喝茶,减少吸烟,合理安排工作,治病的鱼骨图,图二,XN化工的KPI,成为华东地区农药的龙头企业,利润增长,营销网络,产能提高,新品研发,信用管理,找到KPI的几种思路,关键结果领域法KRA,要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了,HY地产的KPI,高质量的土地储备,销售完成,良好的对外关系,概念领先,成本控制,品牌知名,可持续发展的地产公司,项目销售计划完成率,项目利润率,项目的新概念的数量,HY地产的知名度,项目利
11、润率,有前景的项目的储备数,项目成本控制,项目客诉数,项目验收获得通过的次数,与项目开发地所在政府的关系,项目获得评比获奖的次数,报建计划通过完成率,融资完成率,项目成本控制,某重型汽车公司的鱼骨图,市场拓展,销售收入增长,管理提升,产能提升,产品创新,重型汽车行业一流企业,应收款管理,主机销售收入增长,技术改造,利润增长,顾客满意,ERP,营销系统改造,流程再造,市场占有提高,制度建设,成本控制,外协场管理,新产品研发,老产品改进,案例练习,AA是宁波大学与澳大利亚某大学合作的一所商学院。商学院主要以培养熟悉国际惯例、精通管理的商业人才为目标。商学院成立2年以来，已经毕业了200多名学生。院
12、方希望能够将AA商学院变成江浙地区一流的商学院。从学院品牌、商业价值等方面获得全方位的提升。L是AA商学院新上任的负责人，如果您是L的上级，您如何为L制定衡量指标？请用KRA法制定衡量指标。,CSF,什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。,案例讨论,XGJ是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立6年，由最初的一家店，逐渐成长为由40家店的中型内衣连锁公司，这40家店全部为直营店。进入2004年，公司步入快速成长期，以每月23家的速度开新店。公司制订了在未来的8年内，开1000
13、家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要体现在几个方面：内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息
14、的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。公司在没有进行任何社会融资的基础上，需要进行不断的自我造血，现金与营业利润的提升对公司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自然也会对采购有同样的要求。由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。,连锁店的关键业绩指标,不断刷新的销售业绩,准确高效提供各类信息,连锁店复制,源源不断的人力资源供给,质优价廉，适销对路与准确及时的配送,高速的成长与积累,08年
15、成为千店连锁,新店开张数量,营运体系建设,配货周期,培训计划达成率,关键职位空缺率,信息化系统实施计划达成率,利润,销售额,库存周转率,使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例,绩效管理有效实施,滞（畅）销款占总销售额的比例,新开店的盈利状况,KSO,怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。,KBA法,我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好这几个方面的事，
16、我们就成功了。,SP化工练习,SP化工是广州一家化工企业，公司成立了10年，现已成为地坪漆行业的老大，年销售额达到了4亿人民币。公司目标：公司持续发展，继续成为行业龙头公司的股权结构中即有战略投资者，也有个人投资者，战略投资者对短期的利润回报要求不是非常迫切，对长远的增长相当关心，而个人投资者大多是公司的内部员工，在长远价值与短期利益之间，更关注短期利益。公司之所以成为行业龙头，与公司所采用的商业模式有很大关系，谓工程直销，就是由公司提供产品，然后SP公司组织施工队伍进行现场施工，说白了，SP公司就是通过包工包料的形式为顾客进行服务。这种销售模式可以说在行业内是非常成功的，因为油漆的涂装成功与
17、否，讲的是3分产品，7分施工。施工质量直接决定了客户对公司的满意度，而满意度直接影响了客户的二次购买。,SP化工练习,公司以往是总公司分子公司管理模式，总公司负责供货并进行全盘的管理。分子公司根据当地的情况，进行施工和销售产品，这种模式已经运作了六七年了，现在显得问题越来越多。首先是分子公司、办事处太多，已经发展得很不平衡，有的地区办事处销售额数千万元，有的分公司才几百万元；第二是供货战线太长，导致有的货供不上，有的货大量积压；第三是总公司管不过来，有的分公司帐面利润上千万元，面实际现金却没有，有的分公司亏损严重却还在海吃海喝。针对这些情况，公司高层决定重组组织结构，将下属单位分为三大片区。总
18、部包括生产在内的大多数职能下放到片区，总部只保留几个关键的职能。总部只保留了几个职能部门，管理中心下移，总部对下属公司信息的掌握与资源的调配，异常重要。在总部保留的几个部门当中，保留2个事业部门，作为孵化器，对公司未来发展的支持与支撑；新产品、新工艺与施工技术支持，对于公司的未来也异常关键。请根据以上特点，为公司建立KPI体系！,SP化工的KPI,公司持续发展，继续成为行业龙头,效 益,销售额,客户满意度,工程管理水平,工程质量,核心团队建设,全员考核执行情况,人均营业额,防腐防水事业部业绩增长情况,增长点,内部管理,市场管理,资产使用效率,人均营业额,风险信用管理,净资产增长率,利 润,产品
19、质量,新产品销售额,新产品数量,信息化完成情况,技术开发,兼并企业的盈利能力,任务罗列型,培训手册编制,结果型,质量,交货期,成本,优质、高效、低成本,与标准成本的比,交货期,质量差错率,工作板块型,培训,招聘,绩效管理,完成公司的HR目标,绩效管理满意度,人员招聘完成率,培训计划执行率,指标如何分解？,指标的分解与落实,三只老鼠的故事；GMP的失败；到底谁应该签字？,指标分解的原则,下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件,最大利润,单位利润,上一级KPI,下一级KPI,上下级KPI之间的关系,关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*
20、）；不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）；逻辑关系型。,行政中心战略地图分解,行政中心衡量指标,关键成功因素,队伍建设,人效指标,核心员工流失率,提高员工素质,招聘优秀员工,加强战略、计划管理,培训计划达成率,试用期合格留用的员工的比例,公司经营计划达标率,员工培训满意度,员工培训考试达标率,加强企业文化建设,开展员工关怀活动,企业文化活动计划达成率,降低优秀员工的流失,人力资源科,人力资源科,人力资源科,人力资源科,企业管理科,人力资源科,人力资源科用人单位领导人,责任单位,科室级衡量指标,指标的分解,步骤：寻找评价成功因素的衡量指标 寻找下一层支持因素的衡量指标 判断
21、下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件 寻找衡量指标的责任人,HN公司的鱼骨图,成为可持续发展知名服装企业,队伍建设,产能提高,品牌树立筹备,管理提升,利润增长,关键成功因素,销售增长率,利润增长,第一层关键绩效指标,业务经理,利润增长率,业务经理,俄罗斯市场销售增长率,俄罗斯市场毛利率,欧洲市场销售增长率,毛利率,期间费用占销额的比例,总经理,总经理,生产成本与制造费用降低率,厂长,欧洲市场毛利率,财务费用占销售额的比例,管理费用销售额的比例,销售费用占销售额的比例,第二层关键绩效指标,第三层关键绩效指标,第四层关键绩效指标,新顾客的数量,老客户销售增长率,俄罗斯部经理,外贸业务员,
22、客户服务员,新顾客的数量,老客户销售增长率,外贸业务员,客户服务员,欧洲部经理,欧洲部经理,俄罗斯部经理,业务经理,俄罗斯市场销售费用占销售额的比例,欧洲市场销售费用占销售额的比例,欧洲部经理,俄罗斯部经理,总经理助理、财务经理,财务经理,采购成本挖潜额,制造费用预算达成率,采购部经理,主料采购成本挖潜额,辅料采购成本挖潜额,主料采购员,辅料料采购员,标准成本达标率,各车间主任与设备动力部主任,车间主任,外加工产品成本降低率,外加工主任,关键成功因素,提高产能,第一层关键绩效指标,设备采购与工程计划达标率,第二层关键绩效指标,第三层关键绩效指标,第四层关键绩效指标,车间工艺员,标准产品产能,车
23、间工艺改造计划完成率,尾部车间产能,裁床车间产能,AB级外加工厂家在公司外协厂家中的数量,车间工艺改造论证完成方案获得通过的时间,设备动力部主任与总经理助理,作业指导书的完善情况,熟练工人在尾部车间所占的比例,品质部经理与车间主任,车间主任,厂长,尾部车间主任,裁床车间主任,缝纫车间产能,缝纫车间主任,外协加工主任,车间工人培训时间,熟练工人流失率,车间主任、人力资源经理,车间主任、人力资源经理,厂长,关键成功因素,管理提升,第一层关键绩效指标,第二层关键绩效指标,第三层关键绩效指标,第四层关键绩效指标,交货及时率,主料采购及时率,客户验收合格率,ISO获得认证的时间,采购及时率,辅料采购及时
24、率,缝纫车间生产计划完成率,设备故障率,裁床车间生产计划完成率,抽检合格率,客户投诉损失的金额,客户满意度,生产计划完成率,采购物料合格率,ISO知识培训时间,ISO文件编写完成率,内审中的不合格项目,总经理,厂长,采购主管,各车间主任,品管经理、厂长,车间主任、品管员,采购经理、IQC,品管经理、厂长,总经理助理、品质经理,各责任部门,各责任部门,关键成功因素,队伍建设,第一层关键绩效指标,第二层关键绩效指标,第三层关键绩效指标,第四层关键绩效指标,招聘计划完成率,A车间流失率,熟练员工流失率,培训计划完成率,人效指标,试用期后合格留用公司的员工占招聘员工的比例,B车间流失率,培训需求分析氨
25、计划完成,培训满意度,总经理,总经理、人力资源经理,人力资源经理,人力资源经理助理,人力资源经理,人力资源经理,人力资源经理,培训计划完成率,各部门负责人,关键成功因素,品牌建立筹备,第一层关键绩效指标,第二层关键绩效指标,第三层关键绩效指标,第四层关键绩效指标,内销市场调研完成时间,博览会前设计的产品的数量,内销商业模式策划获得认可的时间,内销体系策划完成的时间,总经理,业务经理,产品设计师,业务经理,指标分解的注意点指标的意义,每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为；针对公司的具体情况的意义；目的明确，本身具有操作性的意义；,指标分解的注意点策略,所谓策略要与公司的行动计划相关；行动
26、计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标；行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行相应的变化；当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候，可以将计划分解成若干段，设置目标；,指标分解的注意点责任人问题,每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑，可以由同一个人负责；当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况：1、有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，不是重点，就不能作为他的KPI来进行衡量；2
27、、如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题，但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开；3、当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的时候，可以采取轮流负责；,他们的KPI为什么有这么大的区别？,LN财务部经理的考核指标 WT财务经理的考核指标LN市场部经理的考核指标 WJL市场部经理的考核指标,练习,A公司的客户全部是海外客户，但最近客户流失非常严重，A公司分析主要原因是因为市场竞争加剧，顾客普遍缩短了订货周期，而A的响应顾客的能力不足，导致顾客不满意。A公司决定加快响应顾客的能力。那么，衡量公司响应能力的指标就是制造周期，如果要缩短制造周期，有几个备选的方案：1、增
28、加外协厂家的数量，通过外协提高反应能力；2、提高公司的信息化水平，加快反应速度；3、增加库存水平；4、提高工人的熟练程度；如果是您，您会选择什么策略，如何将策略转化成为考核指标呢？可以选择多项策略；,特性测试：指标是否容易理解 被考核者是否对该指标所考核的方面具有相当的控制能力 指标是否可以实施 指标所考核的内容，基本资料来源是否可靠，是否低成本获得 考核内容与战略目标一致 指标考核内容是否与整个指标体系一致CQT测试 整个指标体系在成本、质量和时间方面平衡，不至于偏重于某个方面。相互关系测试：确保整个指标体系之间关系为中性和正关系，如果存在副相关必须进行调整。因为关键绩效指标越高（低）越好。
29、不能鱼和熊掌兼得。指标负载测试：公司日常例行的80%工作任务能在指标中体现。完成指标的任务量是否符合经济、行为和伦理规律。适应性测试：指标是否符合内外环境变化。检查战略假设。,KPI管理与应用KPI测试标准,另外一种分解的方式,为不同的部门分别设置不同的大目标，每个部门在此基础上，分解出自己部门的KPI,人力资源部03年分战略鱼骨图,员工成长与队伍建设,3、绩效管理,2、文化素养的提高,中专及以上人员占员工总数的比例,1、业务水平的提高,管理人员年度管理知识平均培训时间,骨干业务人员年度业务知识平均培训时间,操作人员年度应知应会知识平均培训时间,内部讲师人数,干部晋升人数,干部考核合格率,员工
30、淘汰率,员工招聘计划完成率,员工招聘周期,员工招聘合格率,企业文化建设（包括员工职业素养规范）计划通过批准时间,企业文化建设计划达成率,核心员工的稳定率,培训满意度,公司员工职业素养规范推进计划达成率,4、员工招聘,后备干部人数,关键岗位空缺率,5、文化氛围,技术开发部03年分战略鱼骨图,技术开发策略,精品研发,技术创新与成本降低,精品的数量,获得省级以上科技进步奖（技术鉴定通过）的个数,立项的项目数量,立项后项目的计划推进达成率,工艺技术改进计划批准时间,技改项目数量,单项产品收率指标,技术问题有效处理率,基础管理,研发规划通过时间,队伍建设,立项后的成功率,单项产品的原材料成本下降率,部门
31、核心人员的稳定率,技术培训时间,部门归口公司一级制度发布的计划达成率,已发制度认知考核合格率,已发部门归口公司一级制度有效执行率,为公司培养人才的数量,技术培训合格率,工艺技术改进计划达成率,事故指标,质量管理策略,质量管理部03年分战略鱼骨图,质量事故次数,质量管理体系,降低成本,顾客关系,基础管理,人员成长,质量提高,通过第三方认证的时间,监督评审不合格项（NG）,管理评审结论等级（非常有效、有效、无效）,推进计划的达成率,部门费用指标,部门归口公司一级制度发布的计划达成率,已发制度认知考核合格率,已发部门归口公司一级制度有效执行率,核心员工稳定率,质量改进小组的个数,有效质量改进提案件数
32、,质量事故损失金额,产品/原材料质量合格率,顾客质量投诉发生次数,顾客质量投诉有效处理率,顾客满意度,能担任不同质量岗位的人数,ISO体系运行内部满意度,质量事故再次发生次数,质量改进成果,质量检测准确性,供储部03年分战略鱼骨图,优化物流、降低成本,优化供货,提高质量,降低成本,基础管理,采购成本降低率,货款支付率,部门管理费用控制率,运输费用降低率,原辅料库存周转率,部门归口公司一级制度发布的计划达成率,已发制度认知考核合格率,已发部门归口公司一级制度有效执行率,仓储事故次数及金额,采购物资一次性合格率,使用单位投诉次数,供应商动态评估,断货累计时间,安全指标,员工培训时间,呆滞物资占用金
33、额,核心员工非正常离职率,为公司培养人才的数量,安全库存/供应商管理体系,范化的KPI,KPI体系建立-PAST法,流程分析系统技术,流程黑匣,输入端,输出端,资源,T、Q、C、S,T、Q、C、S,例子从流程分解KPI的例子,流程黑匣,招聘需求,新员工,资源,练习,流程黑匣,生产订单、材料,产品,资源,指标的定义,富商的儿子；行业的排行榜；烦恼的HR经理；政府的考核指标；麻烦的跑冒滴漏率；他们怎么对不上？（套、件）我们要对指标进行定义,定义KPI,定义KPI,定义KPI,练习,请描述该指标存在什么问题？,某公司的KPI词典,按照以上格式定义几个指标,人员流失率；顾客满意度；采购挖潜额；物流配送
34、成本降低；质量事故再次发生的次数；,目标如何制订？,目标的制订,SMART原则；历史资料积累；现实情况预测分析；标竿学习；情景剧；,常用的KPI计分方法,比率法；非此即彼法；说明法；层差法；,比率法,比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；计算公式：A/B*100%*相应的分数。例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数 如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20,层差法,将结果分为几个层次,每个层次对应相应的分数。例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工招录到位的时间段 如果设定的最低完成时间为25日，期望完
35、成时间为20日。招聘周期指标在考核中所占有的比例为10分，可以分为：A 10分 20日以内；B 5分，2025日之内；C25日以上 0分；,非此即彼法,结果只有几个可能性，不存在中间状态。如：部门归口公司一级制度（流程）发布计划达成率 如果在季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个季度发布的制度不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。100%完成 10分；没有100%完成，0分；,说明法,采用定性的说法说明指标如：质管部的管理评审结论等级 为该类指标；如果该指标在季度中所占有的权重为20分，那么，该指标的计算方法如下：非常有效20分有效1
36、0分无效 0分,注意：,指标计分的时候，有的是单独有权重，有些是在总分中增加或者扣除，有些是单独扣除或者增加。,如何打分,练习：管理部2004年KPI指标描述,生产制造部2004年KPI指标描述,结果与过程？,结果与过程,情景剧片断；采购经理的成绩到底是好还是坏？没有功劳，还有苦劳吧！,几种看法,单独看结果；单独看过程；结果与过程分开看，综合评价；,设备管理规章的完善：1、完善制度的各项工作5分2、制度执行、检查督促5分,结果与过程分开，按工作要求的点位给分,原辅料及时供应率（设权重为30）,结果与过程分开，按工作要求、工作构成要素的点位减分,可比采购成本降低率：,结果与过程分开，按工作要求的
37、点位加分，放大,练习,信用管理体系建设完成情况，如果从结果与过程出发，如何给该指标评分？,指标的组合方式,指标之间如何组合？,怎样评估布匹的质量呢？1、布匹的重量越轻越好；2、布匹的柔韧性越强越好；3、布匹的着色度泡水,指标与指标组合,叠加型的组合；A+B+C缺一不可的组合；A*B*C混合型的组合；(A+B)*C特殊的类型（A+B)*C-D主基二元类型（A+B)C(+-)D（0）,指标类型的计算方式的区别,考核的周期问题,考核的周期问题,频率太高的问题；频率太低的问题；年度成绩是季度成绩的加总嘛？长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？,考核的周期问题,短指标与长指标；业务类型与考核周期；不同的
38、职务职能类型；不同的管理层次；,考核的周期问题不同的职务层次,考核的周期问题不同的职能内容,考核的周期问题不同的职能内容,减肥的案例,KPI所不能解决的问题,不同维度分解出的KPI有无关系；因果的支撑关系，没有明确；没有考虑到持续性的问题；,主基二元考核法,反思,只有关键业绩指标就可以了吗？指标多了操作性不好怎么办？财务经理应该如何评价？,讨论,“我们公司的考核指标太多了，结果，指标多了，操作性很差，但是有些指标又很重要，不考核不行，怎么办？”深圳化工公司的HR经理苦恼的说。“比如：销售人员的考核中，有20多项衡量标准，刚开始的时候，想加权的方法，给每个标准赋予一定的权重，但是仔细一想，问题很
39、多，如果这样的话，销售人员的最后的业绩所占的比例就会被别的管理指标冲淡了，可能导致的结果就是考核成绩不错，而公司的销售额，利润受到影响。后来又修改成只有财务指标等几项重要指标与销售人员的工资挂钩，但是这样的话，销售人员根本就不会重视别的管理指标。又会流于形式。”如果是您的话，您将如何处理这个问题呢？,什么是主基二元法？,第7集,基础指标,不奖不罚区,处罚,奖励,工作职责基本要求要求不断改进,主要指标奖励区,基础指标处罚区,主基二元法的管理思想；主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理；主要绩效与基础绩效的管理方法；主要绩效与基础绩效的计分方法；,个人成长与主基二元法,第7集,员工个人成长除了完成工作职
40、责范围内的工作(在此称维持性工作)之外，还需要不断去完成一些自我发展的工作（在此称发展性工作）。,维持性工作区域,发展性工作区域,发展性工作区域,个人发展,个人发展,现状维持,物业公司管家部关键结果领域与KPI,市场拓展,营业额,新接项目利润率,拓展计划达标情况,顾客满意,顾客满意度,销售增长,利润率,新接管家服务项目,体系建设,管家服务体系建设情况,费用营业额中所占有的比例,管家服务使用比例,重大投诉次数,管家服务知名度,有效解决与业主矛盾纠纷的情况,客户关系,管家部基础绩效指标,KPI与薪酬,角度不同、出发点不同,企业家的烦恼！兔子与猎狗的故事,人力资源管理的目标是什么？,人力资源管理的目
41、标是育、选、用、留？人力资源管理的目标是使得企业获得最大的效益？,价值链模型,价值创造,价值评价,价值分配,激励：动力机制,价值链,压力：压力传递机制,压力强化点,激励强化点,价值链,价值链,人力资源管理的价值理论,绩效薪酬与考核如何配合,陈纳德的绩效奖金；韦尔其的奖金分配；顾问公司的绩效奖金；渔夫的故事与微软薪酬的案例；绩效工资分配的周期问题；绩效工资的比重问题；,绩效薪酬的特点,目的是激励工作绩效的提高，包含奖励与惩罚两层含义；根据工作成果的大小给付；变化幅度可以比较大，不受限制，刚性小；支付时间可以根据需要安排；与基本工资、福利、保险等个人特性报酬有不同的特点；,绩效工资的模式,绩效工资
42、有不同的模式，对于激励的作用是不同的！,绩效工资的决定方式,绩效薪酬的比重,不同类型的工作人员，由于其工作特点不同，有不同的绩效薪酬比重，企业在不同的发展阶段，绩效薪酬在工资结构中也占不同的比重。,组织中的项目型薪酬,化工研究院的案例,化工研院绩效薪酬的发放,年薪制的几种形式,年薪=基本收入+风险收入,绩效工资的变化关系,企管部总监的奖金应该如何计算？,X是某企业的企管部的总监，公司为企管部设置了KPI指标，HR总监认为企管部总监的年终奖金应该是：协议薪酬额KPI成绩。但老总不同意这种计算方式，老总认为企管部总监除了和自己部门的绩效挂钩以外，同时作为公司的高层管理者，还需要和公司的整体绩效挂钩
43、。如果你是HR总监，您将如何实现老总的意图？,营销中心总监的绩效奖金应该怎么计算？,C是某企业的营销中心总监。公司的销售模式特许加盟模式，就是由拓展部员工寻找经销商，由经销商开店销售产品的模式。经销商的日常维护与进货由销售部门负责。以往，营销总监的业绩奖金由单纯的以销售额计算，公司老总觉得这个方法不妥当，准备改变这个方式。老总会同公司高层，为营销售部门设置了KPI,包括销售部、拓展部、物流部、市场部、外贸部，每个部门都有各自的KPI，年初，公司制定的总的销售目标为销售额4.5个亿、增量店数500个；注：销售额包内销和外销两个部分，外销基本上和营销 总监的关系不大。增量店数：有些连锁店会在一年内
44、倒闭；各个部门的KPI有些是需要长周期进行衡量的指标；公司老总希望营销总监的KPI和下属各个部门的KPI挂钩，同时，又希望能够和销售额与增量店数直接挂钩，同时，还期望每个季度发一次奖金，年底再发一次奖金。如果您是老总，您将如何为营销总监设置绩效奖金的计算公式？,营销中心总监,月度收入基本工资季度收入A销售额当月全公司开店增量目标完成率年底奖金年收入全年各个月的收入之和年底收入 A1全公司（内销）销售额全年公司开店增量目标完成率（60%营销中心KPI 40%公司KPI）全公司开店增量新开店数辙店、倒店数当全年公司开店增量目标完成率100%而销售额未达到全年目标时，该指标仅取100%营销中心KPI
45、30%市场拓展部KPI30%销售部KPI10%进出口部KPI10%品牌管理部KPI10%客户服务部KPI10%物流部KPI季度,绩效奖金方案,A、B、C为某一系数,上述人员都有底薪,个人绩效工资、团队绩效工资、企业领导绩效工资的运用,案例讨论,A公司是一家大型的家电制造商。最近，A公司推行绩效管理，自然，绩效如何与薪酬挂钩也成了一个重要的问题。B是A公司的人力资源经理，正在为设计绩效薪酬烦恼，领导要求绩效薪酬即要和公司效益挂钩，还要和部门考核得分挂钩，还要和员工绩效成绩挂钩，同时还要保持公司薪酬总额是可控的，如果你是B，您将如何设计绩效薪酬呢？,方式一,方案一设计思想按权重将部门绩效奖金分别与
46、公司绩效和部门绩效挂钩，将科室绩效资金与公司绩效、部门绩效和科室绩效挂钩。计算方式：第1步：将各部门负责人标准奖金的60%与公司绩效挂钩，40%与部门的绩效挂钩，计算出各部门绩效奖金，即：JB=BB*0.6*XGBB*0.4*XB第2步，将各科室负责人标准奖金的30%与公司绩效挂钩，30%与所属部门的绩效挂钩，40%与科室的绩效挂钩，计算出各科室的绩效奖金，即：JK=BK*0.3*XG+BK*0.3*XB+BK*0.4*XK其中：BB部门的标准奖金，即部门奖金的标准薪点数；XG公司的绩效系数；XB部门的绩效系数。,方案二,方案二设计思想各级绩效奖金的总和与上一级的绩效奖金相等，即各科室的绩效奖
47、金之和等于所属部门的绩效奖金；各部门的绩效奖金之和等于公司的绩效奖金，保证公司总的绩效奖金与公司绩效完全挂钩，保证总薪酬不超预算。计算方式第1步：用平衡系数的方法计算出部门绩效与公司绩效之间的平衡系数P1，平衡系数P1等于各部门的绩效奖金之和除以公司总的绩效奖金，即：P1=则：JB=BBXBP1以下步骤同方案一计算方式中的第2、3、4步。发放方式：同方案一,方案三,方案三(推荐)设计思想按权重将部门绩效奖金分别与公司绩效和部门绩效挂钩，计算出额定部门绩效奖金总额后，在部门内以平衡系数的方法分配给各科室。计算方式：第1步：将各部门标准奖金的60%与公司绩效挂钩，40%与部门的绩效挂钩，计算出各部
48、门绩效奖金，即：JB=BB*0.6*XGBB*0.4*XB其中：BB部门的标准奖金，即部门奖金的标准薪点数；XG公司的绩效系数；XB部门的绩效系数。第2步：按第1步的方法计算出部门负责人的绩效奖金，即：,方案三,Jb=Bb*0.6*XGBb*0.4*XB其中：Bb部门负责人的标准奖金，即部门负责人奖金的标准薪点数。营销中心负责人绩效奖金的计算采用同样的公式，只是Bb表示营销中心负责人的标准奖金，XB则表示营销中心的绩效系数,即营销中心的绩效分数/100。第3步：在保持部门绩效奖金不变的前提下，按平衡系数的方法将奖金分配各科室的绩效奖金。要保证部门的绩效奖金不变，则需要部门内各科室的绩效奖金之和
49、加上部门负责人的绩效奖金等于部门的绩效奖金，但是由于各科室的标准奖金不同，绩效系数不同，所以科室绩效奖金之和不一定等部门绩效奖金，因此需要寻找一个平衡系数P，平衡系数P2即等于部门绩效奖金减去部门负责人的绩效奖金后再除以各科室绩效奖金之和，即：P2=其中：BK科室标准奖金，即科室奖金的标准薪点数；XK科室的绩效系数，即科室绩效分数100。将各科室的标准奖金乘以科室绩效系数，再乘以平衡系数即可得科室的绩效资金，即：JK=BKXKP2第4步：在保持科室绩效奖金不变的前提下，由科室负责人根据科室内成员的工作情况进行合理的奖金分配，与部门分配时同样的道理，分配时需减去科室负责人的绩效奖金，科室负责人的
50、绩效奖金的计算公式为：Jk=BkXKP2 其中：Bk科室负责人的标准奖金，即科室负责人奖金的标准薪点数；,三种方式的比较,业绩管理流程有5个主要步骤,工作,输出或者工具,挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划,评估最终报告薪酬结构薪酬水平,1 建立业绩指标,2 设定业绩目标,3 进行业绩审核,4 确定业绩评估并与薪酬挂钩,评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识,将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议,业绩报告工作计划,准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法进行绩效访谈制定修改工作计划,KRA/CSF/KSO/KBA鱼骨图与头脑风暴指标的分解与KPI词典,明确公
