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1、第2部分 信息系统项目管理,刘俭辉,信息系统的项目管理,项目管理是指在一定资源如时间、资金、人力、设备、材料、能源、动力等约束条件下，为了高效率地实现项目的既定目标，按照项目的内在规律和程序，对项目的全过各进行有效地计划、组织、协调、领导和控制的系统管理活动。,信息系统项目的特点,1.阶段性信息系统项目的阶段性也称为紧迫性，信息系统项目历时有限，在开始项目之前，就必须明确时间的约束，具体到每个工作组、每个人、执行项目中的每个任务都必须明确时间要求，没时完成进度，必须要有充分的客观理由。2.独特性没有完全一样的信息系统项目。项目经理必须在开始之前通过合同明确地描述和定义向客户最终交付的产品内涵。
2、3.不确定性项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。在实际中应避免不计划和过详细的问题。,信息系统开发的项目管理过程,信息系统项目管理分为两个阶段：立项与可行性论证阶段项目实施管理阶段,信息系统开发与项目管理对应关系,项目管理流程,立项与可行性研究,项目实施管理,开发管理 制定文档 预计需要的资源 费用估算 安排工作任务和日程 定期做评审 质量保证管理 开发总结报告 处理意外情况测试管理 制定测试计划 测试分析并报告 编制用户手册运行管理项目后评价管理,系统开发过程,可行性研究与计划,详细调查,新系统逻辑方案,总体设计,详细设计,编码,测试、安装运行,运行与维护,系统更新,
3、系统分析,系统设计,系统实施,项目管理的组织机构,项目负责人过程管理小组系统开发小组系统集成小组系统测试小组项目支持小组项目监理小组,项目经理的地位与作用,地位：是项目管理的核心，在整个管理活动中具有举足轻重的作用，是项目当事人和项目关系人人各方协调配合的桥梁和枢纽，对外，是项目信息沟通的发源地，对内，是各种重要指标、决策、计划、方案、制度的决策人和制定者。作用：合同履约的负责人，是项目责、权、利的主体项目计划的制定和执行监督人项目组织的指挥员项目协调工作的纽带项目控制中心,项目经理的主要任务与职责,制定工作计划组建项目团队分配工作任务评估项目成员业绩高层与项目组、监理与项目组之间的沟通为项目
4、成员提供信息和协调资源培养成员的献身精神指导和培训项目成员,项目经理的基本能力,领导能力培养员工与人员开发的能力沟通能力人际交往能力处理压力能力解决问题能力管理时间能力灵活应变能力,项目管理者的基本素质,要学会说不。员工带问题而来时，或者需要听你的建议时，他可能的真正含义是要把包袱交给你。解决的方式：剔除你不愿意被牵涉进的问题；如果确实需要你参与，必须明确：在员工离开你的视线后，问题仍然是他自己的；如果问题确实需要你的持续关注，便应该提醒员工今后要共同做出决策但问题仍然在员工自己。员工一旦认识到不能将自己的问题交给你，很快就能学会如何自己做决定。,项目管理者的基本素质,要学会说不。员工带问题而
5、来时，或者需要听你的建议时，他可能的真正含义是要把包袱交给你。解决的方式：剔除你不愿意被牵涉进的问题；如果确实需要你参与，必须明确：在员工离开你的视线后，问题仍然是他自己的；如果问题确实需要你的持续关注，便应该提醒员工今后要共同做出决策但问题仍然在员工自己。员工一旦认识到不能将自己的问题交给你，很快就能学会如何自己做决定。,项目管理内容,费用估算及成本管理、审计与控制风险管理计划安排及管理项目质量跟踪管理与控制人员管理运行管理文档管理主要活动包括：编写项目建议书；项目成本的度量；项目计划和进度安排；项目监控和复审；人员选择和评估；项目报告的准备和发布,IT项目监理,IT项目监理是指依法设立且具
6、备相应资质的信息系统工程监理单位，受业主单位委托，依据国家有关法律法规、技术标准和信息系统工程监理合同，对信息系统工程项目实施监督管理。宗旨：为甲方把好质量、进度、成本关，为乙方提供的系统进行公正、恰当和权威的评价。,IT项目监理的模式,咨询式监理：只对用户方就公司信息化过程中提出的问题进行解答，其性质类似于业务咨询或方案咨询。此方式费用低，监理方责任轻，适合对信息化有较好把握、技术力量较强的用户采用。里程碑式监理：将系统的建设划分为若干个阶段，每阶段结束都设置一个里程碑，在里程碑到来时监理方进行审查或测试。此方式费用高，监理方责任大。全程式监理：要对系统建设过程中的里程碑进行审查，同时还派人
7、员全程跟踪、收集开发过程中的信息，不断评估开发方的开发质量和效果。此方式费用最高，监理方责任最大，适合对信息系统开发不了解、技术力量偏弱的用户方采用。,项目管理工具与方法,项目管理过程中经常使用的方法与工具主要有：网络图（包括甘特图、PERT、CPM）、工作分解结构（Work Breakdowm Structure,WBS）以及里程碑计划等。,甘特图（Gantt Chart 或Bar Chart）,传统的甘特图不表示活动之间的相互关系，是一种用图表示项目各阶段任务开始与结束时间的方法。甘特图法用水平线段表示阶段任务；线段起点和终点分别对应于任务的开工时间和完成时间；线段的长度表示完成任务所需时
8、间。,甘特图示例,任务分配表,项目人员安排,甘特图示例,生产计划子模块计划甘特图用横条之间的箭头表示活动的依赖关系。,进度与计划比较横道图,甘特图的特点,直观性强，表明了各任务的计划进度和当前进度，能动动态地反映软件项目的开发进展情况。缺点：旦改变进度安排，图形就会发生变化，就需要重新绘制；不能反映多个任务之间存在的复杂逻辑关系。,网络策划模型（网络图）,将活动及其关系表示成一个图形。图中，将活动表示成连接（带箭头的线），用节点（圆）表示活动开始和完成的事件。,网络构造规则,一个项目网络应该只有一个开始节点；一个项目网络应该只有一个结束节点；前置任务是紧邻的前驱任务；时间从左流向右；网络不能包
9、含回路；节点要按次序编号；网络不包含悬挂。,网络构造方法,前导法：节点表示活动，连线(或箭头)表示活动之间的关系箭线图法：箭头表示活动，通过节点连接表示依赖关系,练习：指出每个网络的错误,标注节点约定,关键路线法（Critical Path Method,CPM）,一种常用的数学分析技术，它根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一活动（任务）的单一、确定的最早开始和最迟结束时间，通过网络分析研究项目费用与工期的相互关系，并找出在编制计划时及计划执行过程中的关键路线。其核心是计算浮动时间，计算出来的日期不是项目的进度计划，而是计划的重要依据。一般求出某个项目的关键路径的基本步骤为：求
10、出各活动的时间参数最早开始时间ES和最早结束时间EF；求出各活动的时间参数最晚完成日期LF和最晚开始日期LS；计算时差；确定关键路线。,任务的持续时间及相互关系,开始,T1,T2,T4,T6,M3,M4,M1,T3,T9,M5,M7,T7,T5,T8,T10,M6,T11,M8,T12,结束,M2,开始,结束,T1,开始,结束,T1,正向遍历：,开始,结束,T1,反向遍历：,开始,结束,T1,标识关键路径：,T1=10,T2=21,T4=14,T6=7,T3=21,T9=21,T7=28,T5=14,T8=35,T10=21,T11=11,T12=14,正向遍历：,T1=10,T2=21,T4
11、=14,T6=7,T3=21,T9=21,T7=28,T5=14,T8=35,T10=21,T11=11,T12=14,反向遍历：,77,63,52,56,28,31,24,44,42,0,10,标识关键路径：,网络中至少有一条路径定义了项目的周期，即关键路径。关键路径上的任何延迟都会延迟项目的完成。最早开始期和最迟开始期间的差为活动的缓冲区期。,开始,T1,T2,T4,10天,21天,14天,4/7/08,T6,7天,M3,25/7/08,M4,4/8/08,M1,14/7/08,T3,21天,T9,21天,M2,25/7/08,M7,11/8/08,T7,28天,T5,14天,T8,35天
12、,M5,18/7/08,T10,21天,M6,25/8/08,T11,11天,M8,5/9/08,T12,14天,结束,19/9/08,项目的活动时间安排,开始,M1,M4,M3,M6,M8,结束,M2,M5,M7,任务分配表,项目人员安排,练习,要求,画出代表项目的箭线图确定关键路线假设活动A、B、C都利用了人力库，缩短三活动任何一个的时间将造成其他两个活动之一增加相同的量，仅考虑这三个活动的缘故，网络重新计划可以缩短关键路线的长度吗？,练习,A=6,B=4,F=10,D=4,C=3,E=3,H=2,G=3,计划评审技术（Program Evaluation and Review Techn
13、ique,PERT）,假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布，PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。CPM主要应用于以往在类似项目中已取得一定经验的项目，PERT应用于研究与开发项目，注重对各项目工作安排的评价和审查。PERT对各项目活动的完成时间按3种不同情况估计：乐观时间（Optimistic Time）、最可能的时间（Most Likely Time）、悲观时间（Pessimistic Time）。在实际项目中，用CPM求出关键路径，再对关键路径上的各活动用PERT估算完成期望和方差，从而得出完成的概率。,PERT,假定3个估计服从分布，可计算活动的期
14、望值ti：其中，ai、mi、bi分别为活动完成的乐观、可能、悲观时间。分布的方差为：,PERT活动时间估计,PERT活动时间估计,A=6T=6.17S=0.50,B=4T=4.00S=0.33,F=10T=10.5S=1.17,E=3T=2.83S=0.50,D=4T=4.04S=0.25,C=3T=2.83S=0.17,H=2T=2.08S=0.08,G=3T=3.00S=0.33,Z值计算,设项目计划15周完成，活动C假定必须在第10周完成，项目E和F也在第10周完成。Z值是为每个目标日期的节点计算的，是期望日期和目标日期之间的偏差的数量。Z=(T-Te)/S如：M4的Z值为(10-9)/
15、0.53=1.8867 M5的Z值为(10-10.5)/1.17=-0.4274,正态分布在平均标准偏差值为Z内的概率,工作分解结构（Work Breakdown Structure,WBS）,任务分解技术，是项目中由一系列数字、字母或者组合在一起所表示的任务层次结构。它根据项目的内在结构或实施顺序进行层层分解而形成的结构示意图，可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元。,编程任务1编程任务2结束编程里程碑,测试任务1测试任务2测试任务3结束测试里程碑,设计任务2设计任务3设计任务4结束设计里程碑,开始里程碑设计任务1,项目分解结构,里程碑计划,是完成阶段性工作的标
16、志，通常以各阶段完成的文档来体现，具有二分性，即只有完成或没有完成，没有80%等完成的模糊说法。3种检查点：主里程碑、小里程碑和状态评估。主里程碑是指项目生命周期中的重要转折点，为项目提供战略目标；小里程碑的形式和内容比较灵活。,制定进度监督检查里程碑 生产计划子模块实施里程碑,任务划分,任务设置，资金划分，任务计划时间表，协同过程与保证任务的条件。,任务划分方法,按系统开发项目的结构和功能进行划分。按系统开发阶段进行划分。将上述两种方法结合起来进行任务划分。,计划安排、管理和进度控制,系统配置计划应用软件开发计划测试计划验收计划项目管理计划培训计划,项目范围定义,依据：范围说明书、制约因素、
17、前提条件、其他计划结果、历史资料定义的方法和技术：工作分解结构模型分解技术定义的工作结果：项目工作分解结构图和项目工作分解结构字典,项目责任分配,用项目责任分配矩阵,活动定义及估算,活动定义依据：工作分解结构项目范围说明历史信息约束条件假设前提条件,活动定义的方法,活动分解法参照模板法,活动定义的输出,活动清单详细依据更新的工作分解结构,活动排序,依据：活动清单产品描述活动间逻辑关系,活动排序的工具,前导图法箭线图法,活动排序的输出,项目网络图更新的活动清单,活动估算,工作量：工作量=规模/效率资源活动工期,活动估算方法,专家评定法经验类比估算法利用历史数据法德尔菲法,活动时间的估算,单一时间
18、估计法三种时间估计法,项目制定进度计划,依据：项目网络图活动持续时间估计资源需求资源安排描述日历约束条件假设条件提前或滞后要求风险管理计划,制定项目进度计划的工具,数学分析法：CPM、PERT等方法持续时间压缩法模拟法项目管理软件,制定项目进度计划的输出,项目进度计划详细依据说明进度管理计划更新的项目资源需求,软件项目进度计划的主要活动,计划初始阶段：确定经理人，对成本、资源、时间需求初步评估，指出风险和约束条件，确定计划组。制定软件开发计划（SDP）对SDP草稿进行审查和批准实施SDP软件开发过程质量评价修改SDP,软件项目计划书,1.引言1.1 计划的目的1.2 项目的范围和目标1.2.1
19、 范围描述1.2.2 主要功能1.2.3 性能1.2.4 管理和技术约束2.项目估算2.1 使用的历史数据2.2 使用的评估技术2.3 工作量、成本、时间估算,软件项目计划书,3.风险管理3.1 风险识别3.2 有关风险的讨论3.3 风险管理计划3.3.1 风险计划3.3.2 风险监视3.3.3 风险管理4.日程4.1 项目工作分解结构4.2 进度安排（甘特图）4.3 资源表,软件项目计划书,5.项目管理5.1 人员5.2 硬件和软件5.3 特别资源6.人员组织6.1 组织结构6.2 管理报告7 跟踪和控制机制7.1 质量保证和控制7.2 变化管理和控制8 附录,成本管理,开发成本及运行维护成
20、本经费开支计划经费预测计划,成本计算方法,按项目的生命周期按项目成本的经济用途将项目成本与有形产品进行类比,影响项目成本的因素,项目质量对成本的影响,质量,质量故障费用,质量保证费用,质量总成本,项目费用,影响项目成本的因素,项目工期对成本的影响,项目日期,间接费用,直接费用,总成本,项目成本,影响项目成本的因素,管理水平对成本的影响人力资源对成本的影响价格对成本的影响,成本的估算方法,自顶向下法自底向上法差别估算法,自底向上估算,生产成本、硬件成本、软件成本、人员成本、管理成本、其他因素,风险管理,风险管理应遵循的基本原则：技术上满足需求的同时，应尽量采用成熟的技术，降低系统开发的风险。费用
21、开销应尽量控制在预算范围内。应始终保持与用户的联系，多听取用户的意见。充分估计到可能出现的风险，分析各种可能出现的风险。尽早做好预防风险的工作，及时采纳减少风险的建议。,风险管理步骤,风险辨识风险分析风险跟踪风险措施,风险的识别,头脑风暴法专家访谈法历史资料法检查表法评估表法分解分析法,审计与控制,制定系统开发的工作制度制定审计计划分析审计结果控制,文档管理,文档要标准化、规范化维护文档的一致性维护文档的可追踪性文档管理的制度化,项目管理中的质量保证,确保获得完整正确的需求；在开发的每一阶段结束时，要进行充分审查并确保该部分工作与系统相协调；采用具有质量控制内容的程序开发规范；规范安装调试；事后审计评价。,系统开发过程中的质量控制措施,严格挑选系统开发组成员；加强培训工作；正确选择系统开发策略与方法；建立质量检查制度；采用项目监理；进行集体评议。,
