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1、绩效管理初阶,2008年4月集团行政与人力资源部郏洪涛,我们的目标,理解绩效管理的基本原则和概貌、工具掌握绩效目标设定的基本方法，并进行动态管理掌握绩效面谈与指导的基本技术,目 录,绩效管理基本原则,评估面谈与指导的基本技术,绩效目标设定的基本方法,职业人的工作收获,谋生手段,获得稳定的报酬，养活自己和供养父母、妻儿。,前言一名职业人的工作收获,个人价值获得认可,工作业绩得到肯定，获得职位的晋升，工作领域的拓展丰富与更大的成就感。,自我的实现,协助他人成长，团队的尊重，行业的地位，社会的荣誉。,前言外职业生涯与内职业生涯,外职业生涯：是指从事职业时的工作单位、工作地点、工作内容、工作职务、工作
2、环境、工资待遇等因素的组合及其变化过程。内职业生涯：是指从事一项职业时所具备的知识、观念、心理素质、能力、内心感受等因素的组合及其变化过程。,职业（工作）在很大程度上决定我们的收入、生活质量、社会地位、活动范围、时间分配、价值观、使我们获得生活满足感,我们希望在工作中获得公正客观的评价因为我工作的努力获得好的工作成绩，并因而得到组织、上级的认同和奖励组织为我提供有效的支持，在完成工作目标的同时，获得较好的知识、经验、技能的成长组织为我创造良好的氛围，我希望在同事之间友爱、协作、互助、融洽的气氛中开展工作，并获得人际交往范围的不断扩展。希望组织能协助我实现职业生涯不同阶段的目标，并利益我实现人生
3、的不同阶段的目标。,前言“我”所期待的“企业”,绩效管理对于员工的意义,明确自己的竞争优势和个人价值明白自己的不足（能力，技术，行为）明确组织的发展方向和战略目标明确自己的职业生涯方向，目标获得公平，公正，有效的工作评价获得符合自己贡献的薪酬和发展机会获得对自己的行为和业绩的自我负责,资料来源：世界经理人文摘 2002年8月,绩效管理的地位和作用,“摩托罗拉成功的关键在于，我们的每一位员工都能自我导向，致力于公司的共同目标，为顾客提供一流的服务和产品”。-摩托罗拉CEO克里斯.高尔文,标竿企业实践,摩托罗拉小介 07 年销售额 360 亿美元，世界 500 强企业排名 143 位,来自中国的智
4、慧,上下同欲者，胜。-孙子兵法,以上实际说明这样一个永恒的管理话题：无论是管理一个组织，还是经营一个企业，乃至赢得一场战争，上下对目标的理解一致，并通过有效制度、流程、机制保证战略与目标得到贯彻与执行，落实到管理的方方面面，并使成员有意愿、有能力并获得有效或充分的支持去完成目标，及通过恰当的奖惩措施鼓励成员的优秀行为，对组织、企业乃至战争的成败是至关重要的。,以上实际也是绩效管理的精髓和目的所在,微软的绩效管理体系,要与公司绩效紧密联系能够实现公司绩效目标,协助个人的成长与发展,绩效“承诺”而非绩效“目标”,选对人是产生高绩效的基础,绩效管理不只是 HR 部门的事,全面绩效管理,企业的绩效不是
5、考核出来的，而是一个循环管理的过程,基 石,绩效理念,微软,绩效管理原则,微软小介 07 年销售额 442 亿美元，世界 500 强企业排名 139 位,GE 的绩效管理体系,绩效管理原则,不断发掘员工潜力，提高员工个人绩效以带动整个组织绩效，实现企业价值增加的过程。,绩效管理宗旨,力图为员工提供广阔的空间，给员工探索创造的机会，让他们承担更重要责任，为他们业绩提高和个人发展营造条件；同时配合有效的经常性，制度性的考核评价体系，实现了组织绩效和员工绩效的双赢。,每年年初，公司各部门总经理及员工都要自己制定目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度，计划要提请上级主管经理批审并在双方协商的基础上确
6、认。计划执行过程中，每季度进行一次小结，发现执行中的误区，经理写出评语，提出下一阶段工作改进目标，从而对计划执行有效监控和指导。,GE 小介-07 年销售额 1683 亿美元，世界 500 强企业排名 11 位,GE 的绩效管理体系,绩效管理的地位和作用,世界领先企业的绩效管理,绩效管理的先进实践,高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用,通过绩效管理来为奖金/奖励及其他物质回报确定可衡量的与相对客观的参考依据,限定目标数量,经理承担绩效管理职责,通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动,通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划的实施情况,绩效评价指标与企业战略/目标挂钩,员工参
7、与制定绩效目标与评价标准,基于企业战略的绩效管理体系框架,企业战略目标,企业策略目标与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,教练/辅导,回报/报酬,考核/检查,目标/计划,绩效考核制度设计,绩效管理组织与责任体系,绩效管理,战略落地与绩效管理,战略目标,核心能力,公司在限定的时间段要达到怎样的具体经营目标，包括经济价值和非财务目标,什么样的能力是企业获得持续竞争力的要素，是企业经营过程中培育和强化的重点,战略定位,公司战略规划,业务战略规划,职能战略与执行计划,行业选择与定位、目标客户、业务组合地理区域、价值链整合,经营策略,企业经营模式：竞争策略：差异化、成本领先、集中差异化竞
8、争优势：品牌、运作、创新、营销,战略阶段,近/中/长期阶段目标各战略阶段发展规划年度经营计划战略执行/调整/管理规范,公司战略规划,业务战略,职能战略/与落地计划,组织战略,人力战略,财务战略,运营战略,公司采用什么样的内控方式和组织方式,公司需要什么样的人才结构和人员素质,公司需要构建什么样的融资渠道和财务内控,公司运营效率与效益提高的侧重点在什么地方？,战略举措与行动计划,战略目标分解与任务指标,绩效管理工具简介,绩效计划,绩效辅导,绩效评估,绩效激励,1,2,3,4,公司战略,2,绩效管理工具简介,绩效管理概念,绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做
9、得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测）；通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通）；发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好；这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。,学习绩效管理的意义,工作有的放矢,评价公平合理,取得良好业绩,个人价值体现,能力不断提升,任务目标明确,为什么要进行绩效管理？,绩效管理的收益者,组织绩效,员工目标,经理目标,绩效
10、管理,绩效管理完整体系,公司目标&行动计划,部门目标&行动计划,战略,核心目标,经营战略,文化价值,核心能力,经营计划及预算,人力计划,绩效指导,帮助,训练,指导,反馈,自律,更新及修改目标,绩效评估,正式测评,绩效考评,自我评估,其他评价反馈渠道,潜质评估,绩效管理的改进建议,继任计划,招聘,绩效计划,主要的业务结果,核心能力提高,个人发展计划,潜能发掘计划,建立绩效标准,个人/团队的绩效目标,绩效管理中常见的误区,绩效管理的常见误区,绩效管理就是绩效考核,绩效管理就是为了发加薪晋级,绩效管理就是对员工严格控制,绩效管理就是经理们做的事,重过去，轻未来重结果，轻计划,重短期，轻长期重局部，轻
11、激励,重控制，轻管理重过程，轻导向,重高层，轻基层重管理，轻参与,为什么要进行绩效管理？,绩效管理的定义,绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。,绩效管理的建立有助于核心价值观共识与认同,作为灌输企业文化企业方针/目标/任务的载体,文化,人,组织,技术,绩效管理的地位和作用,绩效管理的地位和作用,绩效考核的内容,业绩 指员工的工作效率及效果。能力 指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。态度 指员工对工作的投入感。,确定考核目标 S M A R T 目标,要制定周详且可实现的量化目标，SMART目标方法确保将所有的要素都囊
12、括其中。明确的（SPECIFIC）明确，分项，清晰 例：“增加每日处理的通话”可评估的（MEASURABLE）量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定 例：“（增加）到每班次处理160次通话。”有行为导向的（ACTION-ORIENTED）执行，运作，创造成果 例：“增加签定的合同数量”切实可行的（REALISTIC）实际，可实现，精确，可行 例：“从现有水平（每天100张）增加到每班次签定150张合同”受时间和资源限制的（TIME-AND RESOURCE-CONSTRAINED）有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限 例：“到这个季度为止。”,绩效考核面谈：
13、要求与原则,了解考核面谈考核面谈之目的在于讨论工作绩效，而并不讨论或涉及人格的问题；考核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。当然，讨论未来要做的工作仍少不了要以过去的表现为基础。,考核面谈原则建立并维护彼此的信赖清楚地说明面谈的目的 鼓励部属说话 倾听而不要打岔 避免对立与冲突 集中在绩效，而不在个性性格 集中于未来而非既往 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈,目 录,绩效目标设定的基本方法,评估面谈与指导的基本技术,绩效目标管理的基本原理,绩效管理体系,公司目标&行动计划,部门目标&行动计划,战略,核心目标,经营战略,文化价值,核心能力,经营计划及预算,人力计划,绩
14、效指导,帮助,训练,指导,反馈,自律,更新及修改目标,绩效评估,正式测评,绩效考评,自我评估,其他评价反馈渠道,潜质评估,绩效管理的改进建议,继任计划,招聘,绩效计划,主要的业务结果,核心能力提高,个人发展计划,潜能发掘计划,建立绩效标准,个人/团队的绩效目标,绩效管理计划,目标设定：绩效管理体系的出发点过程监控分析调整：阶段性回顾，避免考核期末才发现目标差距过大。绩效管理：是推动全员持续改进的过程。创造和谐的员工关系。,职能部门目标的设计目标的分解落实目标权重设计KPI衡量标准设计可量化与可衡量,绩效目标体系的设计,讨论：人力资源部年度目标的确定？,绩效目标体系的设计,财务部门年度目标与重点
15、工作的确定,保障业务运行需求，提高内/外客户满意度客户财务预算的执行控制运营结算速度提高率运营财务数据准确性运营财务成本降低率财务,绩效目标体系的设计,讨论：横向关联型目标的分解确定？,绩效目标体系的设计,将流程型指标进行有效分解，不同部门关注各自责任范围内的目标将最影响下游部门的目标明确为上游部门的KPI指标在有客观事实依据，且经过上级部门确认由于流程相关部门原因导致目标无法履行时，可以对目标进行必要的调整,绩效目标体系的设计,来源于公司目标和重点工作的分解来源于对业务流程最终目标的贡献来源于部门/团队职责,公司目标,部门职责,流程终点,部门绩效目标,绩效目标体系的设计,步骤二：沟通部门的工
16、作重点,步骤四：与员工达成一致,步骤一：澄清主要责任,步骤三：设定员工的工作目标,绩效目标体系的设计,角色：三名销售人员：张三、李四、王五结果：张三、李四均100%的达到销售额目标，而王五没有实现。张三的成功比较容易，他负责市场超出预期水平20%，如果他表现出色的话，他应该超出预定目标的20%完成销售。李四负责行业遭受沉重打击，他克服困难完成目标，但他的回款指标明显低于公司要求，同时，为完成指标，他还向分销渠道强制积压了大量产品。王五面对的行业同样遭受严重滑坡，他果断采取了一系列补救措施，使他的经营业绩远远超过同行的竞争对手。问题一：作为三位的主管领导，您对三者如何评价？问题二:在制定员工目标
17、的时候,您应该注意哪些问题?,绩效目标体系的设计,SMART原则挑战性原则外部可比性原则内部持续改进原则刚中带柔原则,绩效目标体系的设计,原则一：对上一级/流程下游业务指标的敏感度原则二：克服瓶颈原则三：与部门/岗位职责的关联度,问题：到底什么是关键/重点指标？,绩效目标体系的设计,成功经验,指标数控制不少于3个，不多于10个，5-8个为好每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5或10的整数倍,原因分析,过多的考核指标导致员工分散注意力，且影响效率，过少无法平衡，易走极端过高的权重易导致“抓大头扔小头”，对其它与工作密切相关的指标不加关注太低会对考核得分缺少影响力
18、，且很难衡量准确简化操作,绩效目标体系的设计,是指确定一个目标值，同时确定一个底线，评分=（实际完成-底线）/（目标值-底线）*权重，最大分值不突破评分权重，最小分值不出现负数，低于底线为0分。,注：指标的松紧控制关键在目标值与底线值的设置。,绩效目标体系的设计,经过数据分析和测算后，考核双方根据就标准达成的范围约定来进行评价。,注：指标的松紧控制关键在区间范围的控制。,绩效目标体系的设计,采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定的情况。,注：指标的松紧控制关键在基线及加减分幅度的控制。,绩效目标体系的设计,问题一：如何衡量服务人员的微笑服务水平？,问题二：如何衡
19、量总经理秘书的工作绩效？,绩效目标体系的设计,工作职责,关键的行为描述指标,绩效目标体系的设计,绩效目标体系的设计,姓名：部门：岗位名称：主管：.,绩效目标体系的设计,目标与标准,目标通常是一次性的。标准是在日常被不断重复的期望。先有目标，再有标准。标准可能是另一些人的目标。,小组练习：为下属工作建立指标,设定绩效标准,运用标准保证员工的日常工作,制定岗位工作标准,1、确定服务对象,2、明确交付物,3、确定对交付物的衡量指标,4、为衡量指标确定标准,岗位分析,为谁服务输出什么工作结果顾客如何评价其输出关键衡量指标,岗位,设定绩效目标,运用目标提高员工的工作水平,目 标,在未来三个月，我打算：开
20、展一项减少客户投诉的研究将客户关系带回到良性状态与前三个月相比，将顾客满意率提高最少50%与前三个月相比，将顾客满意率提高最少5%与前三个月相比，将顾客满意率提高最少20%与前三个月相比，将送货时间缩短20%以上哪个是好目标？为什么？,用SMART方法制定绩效目标,这是一个SMART的目标吗？日之前，清理并且分析招聘程序，使招聘周期缩短20%。,为员工制定改进性目标,1、发现表现差距,2、分析差距根源,3、制定改进措施,4、确定个人目标,注意：先谈改进措施，再谈目标,设定绩效目标,用目标提高日常工作作业标准,为日常性工作制定工作目标,1、确定服务对象,2、明确交付物,3、确定对交付物的衡量指标
21、,4、为衡量指标确定标准,5、结果行为分解,6、为关键行为制定目标,组织目标的制定：从公司战略到部门目标,把公司目标分解成部门目标,绩效管理整体解决方案,Source:“The Strategy-focused Organization”by Kaplan&Norton,中长期目标,营运战略蓝图,绩效管理与发展,个人重要目标(What I need to do),关键行动(What we need to do),平衡计分卡(Implementation and focus),战略地图(Our game plan),愿景与策略目标(What we want to),核心价值(What we be
22、lieve in),使命(Why we exist),股东满意,顾客喜悅,品牌提升,受激励、有能力的员工,结果,通过SDDP绩效管理体系传递业务战略对组织和个体的要求，并通过绩效管理10个工具对组织和个人绩效的达成得到落实！,什么是公司战略地图？,战略地图是一个描述和实施组织战略的强有力工具。描述组织价值创造战略的四层面模型，为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。是一个通用的战略描述模型，可以帮助企业建立清晰的战略路径，为执行战略提供基础。罗伯特.卡普兰；大卫.诺顿,学习与成长构面,财务构面,提高股东价值,营收成长策略,效率提升策略,开创新的营收来源,优化成本结构,提高资产利用
23、率,策略性能力,策略性科技,组织,提高现有客户价值,增加新业务营收增加新客户营收,EBITDA、营运收入、净利润,优化固定成本比重建立合理成本结构,提高网络资产利用率提高投入产出回报率,优化客户收入结构提升客户平均贡献,公司知识管理系统一体化业务支撑系统管理支撑系统,客户导向强化内部服务意识提高员工满意度建立标准化流程,内部流程构面,服务,网络,营销,创新,客户构面,提高现有客户满意度,提高企业品牌形象,开发新客户,开发新业务优化现有业务与服务组合,提高企业美誉度提升产品品牌感知度,客户关怀、奖励忠诚客户整合行业应用信息化解决方案创新、多元化、个性化的业务与服务组合,开发以客户为中心的新业务抢
24、先推出新业务建立双赢的战略伙伴关系,以客户感知为导向提升网络质量提供差异化的网络服务挖掘现有网络资源潜力,推行客户体验式营销健全便利的营销渠道策划/推广针对细分客户的营销方案建立对营销活动投入产出的评估体系,打造优质的基础服务提供有针对性的差异化服务,法规与环境,遵守国家与行业法律法规承担社会责任加强对外公关,执行力创新能力客户关系管理能力风险管理和控制能力岗位专业素质与技能,公司战略地图能明确公司价值创造诉求，体现公司战略意图和持续发展动力来源,关键业绩指标（KPI)的制定方式,第一步：开发业务“价值树”,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给责任人,第四步：
25、确立“关键业绩指标”,案例：部门目标制定,步骤：从公司目标分解到部门目标,1、接受公司的目标,2、与利益相关方沟通,3、分析部门关键成功因素,4、确定改进措施,5、用关键指标监控改进措施的进展,6、为指标确定部门目标,7、制定行动计划,KPI的相关基本概念,Performance 绩效与组织目标相关的工作结果和工作过程都是绩效。PI(Performance Indicator)绩效指标PI是指衡量绩效表现的指标。KPI(Key Performance Indicator)关键绩效指标KPI是用于衡量关键绩效表现的量化(Measurable)指标。关键绩效是指影响企业价值创造的重点经营活动的结果
26、和过程，来自于公司战略目标决策经过层层分解产生的战术目标。量化要求指标具有可操作性，易于获得，并能够被定量的(Quantitative)或定性的(Qualitative)衡量。,建立KPI指标体系应遵循的四个原则,关键绩效指标,来自于对公司战略目标的分解,KPI指标最终来源于公司的战略目标。部门和个人KPI是对公司战略目标的进一步分解和细化。下级的绩效指标必须是上级指标的分解，并且支持上级指标。KPI指标随公司战略目标的发展演变而调整。,衡量重点经营活动,KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。KPI反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，是针对对企业目标起到增值作用的工
27、作产出而设定的指标。,指标应是量化的，且具有可操作性,指标获取难度和成本较低。指标应能被定量的或定性的衡量。,KPI指标应该是便于操作的量化（定量的或定性的）指标,是客观的事实；依据静态和通用的规律；通过具体数据来体现，而这些数据可以不经过主观判断直接获得。,定量的KPI,定性的KPI,是主观的判断；依据动态和专用的规律；通过对事实的描述来体现。通过定义指标的不同分值等级的考评标准，根据判断得出考评结果。,新客户收入,客户满意度,员工技能水平,优质客户数量,及时响应客户率,存货周转率,月薪水现金支出,项目及时交付率,产品合格率,客户保持率,KPI举例：,鱼刺图战略分解,鱼刺图战略分解,鱼刺图中
28、的鱼头表示为“战略目标重点”，大鱼刺表示为“主关键成功因素”，小鱼刺表示为“次关键成功因素”，次关键成功因素是对主关键成功因素的进一步分解，如图3所示。关键成功因素是对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，是满足业务重点所需的策略手段，是制定关键绩效指标的依据，并由关键绩效指标具体化、定量化，从而使之可以衡量。,目 录,评估面谈与指导的基本技术,绩效目标管理的基本原理,绩效目标设定的基本方法,绩效管理系统的构成,绩效计划,绩效沟通,数据收集与记录,绩效评估面谈,绩效处理反馈,就员工做什么/做到什么程度/为什么做/什么时间做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程,
29、双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程,绩效表现的评价确认的过程,结果/要求/如何改进等信息的传递过程,绩效评估面谈,确保面谈效果的关键明确本次面谈的目的遵照恰当的面谈流程掌握良好的面谈技巧,绩效评估面谈,三个阶段的绩效面谈考评期末的绩效回顾面谈主要目的是？考评期中的日常工作面谈主要目的是？考评期初的绩效目标面谈主要目的是？,一、考评期末的回顾面谈,考评期末绩效回顾面谈的启动阶段，可能需要一个前期沟通会目的让员工知情消除不必要的疑虑与猜测让员工对绩效面谈有初步了解让员工知道要为此做哪此准备,一、考评期末的回顾面谈,面谈前的准备作为管理者，需要做什么？收集事实与工作表现数据；让员工知道何时
30、面谈，做何准备；告诉下属，哪些不是本次面谈的内容。,一、考评期末的回顾面谈,收集事实与工作表现数据包括：结果与行为的数据第三方的反馈全年内已经进行的绩效面谈记录一项需要全年进行的工作，在年底汇总数据可以主要由系统或相关人员负责统计，但管理者需要定期收集，可能还要有自己的渠道。,面谈技巧保证谈话效果的关键,建立共鸣了解情况准确理解提供反馈,面谈核心技巧一：建立共鸣,建立共鸣一：表现出你的关注面向对方保持舒适的目光接触点头表示同意。避免分散注意力的举动，如转笔、抖腿等。建立共鸣二小心使用术语坦率表明自己的感受建立共鸣三观察别人的时候，头脑尽量开放不争于下结论、做判断。不做破坏性评价，如“处理问题不
31、 能这么草率”,面谈核心技巧二：了解情况,了解情况一获取信息，引导思考开放式：当初你同意的绩效目标有哪些？有什么成功的经验？当时做了什么？是什么原因导致结果不理想？确认结果，达成一致封闭式：你是否完成了目标？同意这个结论吗？,面谈核心技巧二：了解情况,了解情况二：一次只问一个问题尽量不用问句，倾向性问题了解情况三：用建议的方式提问题如果我们尝试着采取这些办法，你觉得怎么样？办法：办法：办法：,面谈核心技巧三：准确理解,准确理解一：积极聆听静恼聆听听力测试：你都听到了哪些声音？123,面谈核心技巧三：准确理解,了解情况二：重述与引申你是说你的意思是目的是：、表明你在关注对方、验证你们双方的理解是
32、否一致下属：“这个活根本就不是人干的。”上级：“你是说有的时候这个工作做起来有些具体困难？”目的是：、帮对方重新掂量自己的看法、引导到有所作为的方向,面谈核心技巧四：提供反馈,如何给下属提供反馈正面反馈表扬通过告知对方信息，让他明白其行为达到了预期效果，明白其中的原因，进而强化所期望的行为，鼓励重复出现这一类行为。建设性反馈批评建设性反馈是通过告知对方信息，让他明白其行为未达到预期效果，明白其中原因，进而消减你不期望的行为。,面谈核心技巧四：提供反馈,给予反馈的原则针对可以改变的行为针对具体的行为，而不是泛泛而论描述行为，但不是要评价行为让对方了解他的行为对工作造成什么影响对反馈承担责任，采用
33、“我了解到，我看到，我观察到.”的格式,二、考评期中的日常工作面谈,面谈技巧：先分析对方的话是？事实FACT情绪FEELINGS看法意见OPINION,事实,情绪,意见,了解,同理心,批评忠告,从上级回应下属的方式，分辨他与员工的关系,四种回应方式批评（Criticize):挑错、指责忠告（Advise)：告诉别人该怎么做了解(Search)：寻求更多的信息同理心(Empathy)：表现出你对对方感受的认同奠定合适的基调批评：是典型的父母子女式的评价忠告：告诉是典型的溺爱父母常用的方式两者都把对方当作孩子看待了解和同理心：把对方视为平等的成人,业绩回顾面谈主要过程,融洽谈话气氛：谈目标“我们拿
34、去年的目标看一下”“我们先谈这一条”“我们定了什么目标”“具体衡量指标是什么”讨论成果或行为：“你完成的结果怎样”“同意，还有什么.”“我注意到这样的一些事”,业绩回顾面谈主要过程,正面反馈：“做的特别好的有哪些？”“能给我说个具体例子吗？”“所以说，的做法会得到”重述评分标准：“按照我们的评分标准，是完全达到期望值，是部分达到期望值。”让对方自评：“你觉得应该是分还是分？”“为什么？”确认一致：“我同意，这一项应该是分。”,如何处理困难情况,争论，员工有防卫性表现依据事实，提醒员工对照绩效目标进行自我评价不参与分享讲话时间，从简单事实的提问开始，鼓励多说太保守鼓励承担挑战，肯定对方的优秀表现
35、、能力和潜质解释与不断提出借口提问澄清与确认，总结结束讨论，控制面谈。例子“这些刚才我们已谈过了，现在要评分了。”你做了什么？对“分”感觉不好,三、考评期初的目标设定面谈,为什么有的下属不愿意接受新的目标？觉得标准目标设得高感觉自己难以达到其它还有？制定绩效目标面谈的目的明确下属的工作目标获得员工的承诺帮助下属寻找完成目标的方法讨论需要的资源和支持,三、考评期初的目标设定面谈,解决办法让下属了解部门的标准目标让下属理解其岗位需要承担的部分帮助下属分析完成目标的薄弱环节针对薄弱环节，帮助下属制定个人发展计划,三、考评期初的目标设定面谈,如何才能制定好目标明确关键工作结果画出达成这个关键结果的流程找出流程中的短板是什么？可以做什么改进设定一个改进目标，要符合,员工个人改进（发展）计划,说明：发展需求能力、企业知识及工作经验挑战要求。目标发展的结果。必须明确、可衡量和有时限。所需资源可能包括费用、指导和发展机会。完成日期达成目标的时限，包括节点。追踪方法衡量目标的依据，跟踪的方法和责任。时限为个月，完成每一个范围的2-3个目标。,
