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1、目标设定与绩效管理,讨论,小组内简单介绍、相互认识组名（一、二、三、四），选出小组长我们绩效不理想和那类人、事情有关？每个小组每个人至少提出的1个问题小组分享7分钟，结果写在白板上，然后分享,尽量发言，不必聚焦对错，总结团队内容,acer宏碁集团：1976年创业全球前五大个人电脑制造商，拥有国际化运作的经营团队，创立独有的“新经销模式”，产品销往全球100多个国家,创业型企业家,发展策略 代工（技术）代理（营销）品牌（管理）,第一次企业变革麦肯锡 第二次变革 IBM,acer,企业为什么变革？,2000年，标准普尔指数前500大企业平均寿命为？,约2030年约3040年约4050年约5060年
2、,大型公司,中型公司,小型公司,做大？做强？,小型公司,微型公司,企业为什么变革？：企业持续经营生命周期模式,企业发展周期,环境因素 竟争对手 制度流程 管理问题,新兴机会,成长业务,核心业务（产品技术）,时间,acer,人员变革：改变自已企业变革价值观,企业变革做什么？,支持员工成长（人员改变自已）为客户创造效益 为企业创造效益 承担社会责任,企业变革怎么做？：业务领先模型,领导力,战略,价值观,市场洞察,市场洞察,市场洞察,市场洞察,战略,市场洞察,市场洞察,市场洞察,市场洞察,市场结果,差距,业绩机会,所有战略都必须依靠人员去执行，财、物无法执行战略,愿不愿意（价值观）,acer,企业变
3、革怎么做？：人才领导力培养,员工心态,员工治理,员工能力,变革能力,允不允许（合法、合理）,会不会（技能）,个人执行务（执行力、思维、目标、时间、7H）关健时刻（全员营销：客户导向服务心态、服务技巧）顾问式销售（客户导向销售心态、销售技巧）解决方案策略销售（客户导向大项目销售技巧）销售教练技术领导力,企业变革怎么做？：B2B销售培训项目,企业变革应该从每一个员工改变自已开始企业应该提供学习平台，支持员工成长改变自已应该是员工自已的责任,自已的优点，包括我们能够运用的才干、能力、技艺、人格特质，而这些优点使得我们能够有所贡献，能够继续成长的要素我们要善于发现自已的优点，并且发扬自已的优点，使其更
4、好地为自已服务管理自已，改变自已，是我们自已一辈子必修的功课,自我管理，改变自已,当飞机发生紧急状况时选择1的理由“？”选择2的理由“？”,体验：检视观点（心态），改变自已,先给自已带氧气罩（站立），比例“？”先给别人带氧气罩（坐着），比例“？”,由内而外的改变自已：“观-为-得”思维图,观,为,得,原则,学员甲想法、心理感受“？”学员乙想法、心理感受“？”学员丙想法、心理感受“？”学员丁想法、心理感受“？”,体验,执行目标，不是只是使用个人力量，还可以利用团队协作,美国管理大师彼得德鲁克于1954年在其名著管理实践中最先提出了目标管理的概念德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目
5、标才能确定每个人的工作“企业的使命和任务，必须转化为目标”，因此经理人应该通过目标对下属进行管理当组织最高层经理人确定了一定时期内组织目标后，上级和下级一起协商，转变成各个部门目标以及个人目标，经理根根据目标的完成情况对下属进行反馈、考核、奖惩,目标管理（MBO）起源,有了目标，执行才会聚焦，资源才能不浪费,MBO（目标管理）,下属参与管理 目标管理是下属参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标下属自我管理为中心：目标管理基本精神以下属自我管理为中心。目标的实施，由下属自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自已的行为，以达到目标的实现强调下属自我评估：目标管理强调下属对工作中的成
6、绩、不足、错误进行对照检查总结，不断提高自已的效能完成目标结果：目标管理将评估重点放在个人工作成效上，按下属的实际贡献大小如实地考核与激励,(Y理论)目标管理特点（2/2）,比如说销售收入指标，分解为销售合同订额和回款额要签订更多的销售合同，则需要拥有大量的新客户和老客户，也就是开发新客户、维护老客户客户是由业务人员开发的，也就是要有足够的新、老业务人员，需要人力资源部和销售部共同完成签订了合同，还有合同履约率要求，这就对业务系统完善度提出了要求回款额是由财务部提供数据、实施身监督，销售部负责催回款,目标设定分解举例（1/4）,就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合有
7、体现总体目标，并保证总体目标的实现各个分目标保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现(D、O、A、M)要注意到各分目标所需要的资源条件及其限制因素，如人力、物力、财力、协作条件、技术保障等各个分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现各个分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求,目标设定分解要求,设立各种可能的目标：头脑风暴法则设立目标的精髓：二八法则（依照重要性排序，调定权重）设立目标的最有效技巧：SMART法则有难度目标法则：一定难度的目标值=基准值+挑战值“？%”目标量化法则：能定量就定量，不能定量就定性制度、沟通、确认
8、行动计划,目标设定方法,具体的（Specific），切中目标可以衡量的（Measurable）,数据可以客观获取（财务部门）能够完成的（Achievable），付出努力可以实现相关的（Relevant）与公司、部门目标相关联有时间期限的（Time limited）,关注效率有一定难度的（Stretch）,付出更多的努力可以实现,目标设定方法：SMART+S,行动计划表（action plan）,企业战略意图模型（35年）,运营高效企业,行业领先企业,行业落后企业,市场主导企业,B1,B2,高,低,关注成本,关注收入,低,高,对减少开支的关注程度,对增加收入的关注程度,acer,目标是什么？（实
9、现目标的中心问题、项目名称）（增加收入）达到什么程度？（达到的质、量、状态）谁来完成目标？（负责人与参与人）何时完成目标？（期限、预定计划表、日程表）（年度计划）怎么办？（应采取的措施、方法）（新产品、新客户、老实户）如保保证？（应给予资源配备和授权）（产品研发、降低成本）是否达成了既定目标？（对成果的检查、评价）,解决问题：团队的目标管理,销售金额、毛利率、回款、库存,acer,举例：行动计划表,acer,选择一个临时任务（市场活动、流程推广、危机处理）以“头脑风暴方法”找出10个任意的方法使用“二八法则”找出2个方法，依“重要性”排序，设定“权重”配合“SMART+S”法则不能定量就定性设
10、定目标，制定行动计划请花12分钟讨论，写到白板上，然后分享,练习：目标设定,知识、技巧、心态（观点）,案例：减重（第一、三组）案例：戒烟、戒酒（第二、四组）案例：学习英语（第五、六组）,我要得到什么结果？我不采取行动会得到什么痛苦？（我采取行动会得到什么快乐？）我不采取行动有什么坏处？（我采取行动有什么好处？）制定行动计划，告诉家人、朋友、同事、上司立即采取行动,目标管理：激发行动,追求快乐?避免痛苦?,（5秒钟）测试：激发看见几个红球、黄球？,我们希望达成的目标是什么？这个目标为什么对我们很重要？我们如何去完成目标？,行动计划执行：注意力在哪里，结果就在哪里,每次碰到问题时，应该关注目标，而
11、不是关注困难,注意力在哪里，结果就在哪里,困难,目标,目标,困难,在我们身边亲友里，有没有减重成功，后来又增重的案例“?”增重的主要因素有哪些“?”,行动计划执行总结,观,为,得,原则,为什么长期目标很难实现？,将长期目标切为中期、短期目标（年、月、周、日）,目标管理步骤：,行动计划执行总结,回顾目标、考核结果、总结循环,绩效管理来自于PDCA,PDCA循环又叫戴明环，由美国戴明博士表示采纳、宣传，获得普及PDCA循环包括Plan、Do、Check、Act，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地改善产品质量的程序Plan：计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定Do：
12、执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体动运作，实现计划中的内容Check：检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题Act：修正，对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决,PDCA管理的应用：绩效管理,喜剧大腕,高绩效如何产生,中学毕业下乡到昌平插队，养猪三年几次请假回城参加艺术的考试专业演员老爸，没看出自已的儿子有当演员的潜质大牌演员保驾未果屡败屡战，感动老爸，“养猪”取胜十年龙套乐此不疲（“从小就看大院里各位叔叔阿姨拍的
13、电影长大，哪怕他们只在片子里跑了个龙套，我都羡慕不已！我一直就想当演员，打心里就喜欢这个工作！”）,做自已喜欢做的事，有能力去做，贡献自已，帮助别人，能够赚钱，是人生最开心的事情,先解决生存问题，从目前工作找到乐趣、价值,如何产生高绩效,何者为先“？”,意愿（态度）,机会,能力,performance,如何产生高绩效,团队人才选育用留选择对的人，比培养人对更重要三个月试用期：观察其工作态度,机会,激 励,意愿（态度）,能力,观,为,得,原则,是指各级管理者和下属为了完成组织目标共同参与的绩效目标制定、日常绩效辅导、定期绩效考核、绩效激励应用，使绩效提升 的持续循环过程是管理者协助下属使用目标管
14、理/PDCA管理，让下属管理好自已工作的一个过程,绩效管理是什么？,Performance：表演 表现+结果,绩效管理=过程+结果,绩效管理流程四个阶段,管理者每天先管理自已，再支持下属成长,绩效目标设定,制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识,绩效激励应用,薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展,日常绩效辅导,观察与记录中期评估与调整指导与反馈,定绩效考核,个人绩效考核组织绩效考核沟通、共识,企业组织架构设计的问题,绩效管理效果不好原因,组织跨部门横向流程模糊，互相推诿责任组织纵向层级过多，叠床架屋，决策时间冗长（审核销售订单）组织功能不齐全（工厂没有安全管理职能）部门定位不正确（生产部门
15、在品管部门之上，裁盘判兼球员）权利责任不匹配（矩陈式管理，有责无权）,高层主管不参与（一把手）非人资部门主管认为，绩效管理是HR部门的事，不关我的事全体员工不了解绩效管理工作的意义，只做表面工作引进绩效管理制度，没有跟进落地，导致上有政策、下有对策只关注本部门效益，忽略公司整体效益（造成本位主义）跨部门沟能不顺畅（横向管理）,目标精炼原则（几个目标“？”）双向沟通原则（上司和下属共同参与）透明原则（开诚布公）正面激励原则（胡萝卜、大棒）强调执行原则（计划VS.行动计划“？”）,绩效管理的五大原则,高层主管利用工具（SWOT、头脑风暴、鱼骨图）制定公司目标。然后各部门主管依据公司关键目标建立部门
16、目标）,绩效目标设定,1、数量Quantity利润率产量收入增长市场占有率客户保有率市场渗透 新客户数量新产品投资回报率每股收益率,绩效目标设定：五种主要可衡量的KPI绩效指标,2、质量Quality准确性 错误率次品率公差预算其它相关技术数据可靠性返工次数使用寿命服务服务规范,3、成本Cost单位成本预算与实际之别人为成本与销售额之比费用4、时间Time按时交货新产品到市场的时间单位产出额响应时间,绩效目标设定：五种主要可衡量的KPI绩效指标,5、其它方面反应投诉次数称赞反馈客户满意度员工满意度员工流失率,绩效目标设定原则：CAKE,Consistent：上下一致，指的是下级目标要服从上级目
17、标；左右一致，指的是同级或相关联岗位胡目标要相互衔接和彼此配合；前后一致，指的是目标设计的延续性和相对稳定性；并且目标要相对客观（第三方：部门平均值、其它几个部门平均值、行业平均值）Agreed：绩效目标必须有一个相互沟通讨论、共同认可的过程，这种沟通不仅使绩效目标设计更加合理，也对更好地达成目标有积极促进作用Key：对组织目标达成起主要作用的重点和关键目标，避免设置过多的目标，目标过多等于没有目标Each：所有具体的目标要对应到具体的个人；设置目标时同时要考虑不同岗位、不同人员之间权责不同、资源条件不同甚至经验能力不同，要区别对待,绩效目标主要包括下属业务目标和个人发展目标,关键绩效目标（K
18、PI）=业务目标+个人发展目标,符合公司战略发展目标要求，有效支撑部门业务发展目标需求，具体包括收入、成本、客户满意度等（4-7个目标）,业务目标,个人发展目标,卓有成效的员工对公司的成功至关重要，上司必须能吸引、保留、激励下属，营造高绩效的工作氛围（改善、提升1-3个知识、能力、态度目标）,下属改变自己是他们自己的选择，可以不列入公司绩效考核,公司战略发展思路公司整体的业务目标是什么？公司价值观什么是公司鼓励提倡的？（持续为客户创造价值）（支持员工持续成长）部门职责与绩效指标部门职责是什么？考核指标是什么,如何更好地定位业务目标,岗位职责我的岗位价值是什么？我的日常工作是什么？部门阶段性重点
19、工作部门需要做哪几个重点工作？来自上级、同事、客户的信息领导期望我做什么？我需要和同事有哪些配合？我要向客户传递什么价值？,做什么？（动词）“增加”做的对象？（影响的对象）“新定单”什么结果？（目标结果）“10%”什么时间？（目标时间）“到2015年12月20日”,业务目标设定范例,到2015年12月30日前，开发30个新客户，来增加10%的新定单,为了确保下属个人职业发展与业务目标相关联，每个下属可以设定1-3个个人发展目标来提升个人的知识、能力、态度，从而更好地实现业务目标设定个人发展目标之前，为了实现业务目标，下属个人提升哪些方面的知识、能力、态度，并且可以考虑几个方面拓展知识面，深入研
20、究某个领域的知识获取新的职业技术巩固提升某个领域或岗位需要的能力、态度增加经验值,如何更好地设定个人发展目标,两步法范例：通过学习时间管理方法，提升个人自我管理技能,不受干扰说出沟通的目的鼓励下属心情放松让下属先对目标发言同理心，使下属愿意发言找出妨碍完成目标达成的因素，讨论如何共同解决始终站在共同完成目标的立场进行沟通整理确认沟通结果,绩效目标沟通重点,一人是软件开发项目部门经理，一人是软件工程师小张2014年软件工程师小张与客户沟通不良，客户投诉次数增加，部门大多数同事也认为小张沟通和团队协作有问题你将与小张讨论设立2015年的绩效目标，并先设立你对他的期望目标，除了组织业务目标，还有个人
21、职涯目标背景信息：2014年客户满意度，部门平均83%，小张80%2014年客户投诉数，部门平均7次，小张9次 2015年公司销售金额增加30%，开发维护费用 减少10%，提高沟通、团队协作能力,举例：设定绩效目标,2015年的绩效目标：组织业务目标：2015年12月31日前客户满意度，由80%提升到85%2015年12月31日前客户投诉数，由9次降低到7次2015年12月31日前平均软件开发变更数，由4次降低到3次2015年6月30日前加强沟通能力，并且获得本部门过半数同事的认可（不能定量就定性，由第三方认定）2015年6月30日前提高与销售部门的团队协作能力，并且获得销售部门相关同事的认可
22、（不能定量就定性，由第三方认定）2015年3月30日前参加沟通技巧培训课程个人职涯目标提升英语水平4级 6级,举例：设定绩效目标,确保下属理解他们的工作是如何对公司战略、市场成功以及所在组织目标所产生贡献（利润最大化）识别下属层面以及团队层面的杰出贡献者在优秀人员的指引下，设定清晰的绩效标准，提供坦率的反馈，并积极管理低绩效人员（末位淘汰）营造积极绩效气氛，倾听下属，协助他们解决问题，帮助他们在公司成功在部门中培育团队合作与宽容的精神（双赢）鼓励下属创新，支持那些应当付诸实施的想法持续培养每一位下属成长（水涨船高）,设定绩效目标其它注意事项,个人绩效？%，团队绩效？%（个人绩效占60%，团队绩
23、效占40%）,目标是否反应了需要完成的至关重要结果？（是、否）目标是否具有合适的难度？（是、否）目标与员工的级别是否相称？（是、否）目标是否反应公司的价值？（是、否）目标是否能够提升员工行为，从而超越客户期望？（是、否）目标是否能够促进创新？（是、否）目标是否能帮助建立信任、尊重的关系？（是、否）目标是否明确？（是、否）目标是否详细描述如何衡量结果？（是、否）目标与公司目标、部门目标是否一致？（是、否）目标是否结果导向？（是、否）目标完成是否确立了时间节点？（是、否）是否与主管讨论，并且一致通过这些目标设定？（是、否）,目标设定检查清单,个人绩效业务承诺书（PBC）,团队人才选育用留：知人善任
24、,扬长避短，优势互补,知人善任：了解PDP沟通风格,老虎型：高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，有决断力，用于冒险，分析敏锐，具强烈的企图心，一定要达成目标猫头鹰型：很传统，注重事实，条理分明，责任感强，重视纪律。保守、逻辑分析力强，精确严谨，喜欢把细节条例化，个性拘谨含蓄孔雀型：很热心，够乐观，口才流畅，好交朋友，风度翩翩，诚恳热心，热情洋溢、口才流畅、个性乐观、表现欲强考拉型：很稳定，够敦厚，温和规律，不好冲突。行事稳健、强调平实，有过人的耐力，温和善良，对其他人的感情很敏感变色龙型：善于在工作中调整自己的角色去适应环境,知人善任：PDP沟通风格,知人善任：扬长避短，优势互补,团队
25、管理者：追求团队绩效最大化，不是每个下属绩效最大化,知人善任：PDP沟通风格,领导在后天环境的影响下，增加哪一种性格？,授权的益处：集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能提升下属的士气和信心、满意度帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系有益于信息传递，提高工作效率有助于培养下属的才干,团队人才选育用留：授权,支持下属管理自己,上司授权 下属可以不汇报（责任仍在领导）上司授权后，领导少过问（不是弃权）上司不可以越权（不尊重下属）下属不可以越权（架空领导）下属汇报 请示（小事、常规事事后汇报；大事、突发事事前请示）下属向上司汇报时，小事不能多讲，大事不能少讲授权具体做法要视领导风格而定（参考员
26、工绩效类型）授权制度与稽核制度必须配套，避免发生弊端（五鬼搬运法）,团队人才选育用留：授权的注意事项,绩效辅导模型：怎样授权不同绩效类型的下属,8+5=1324 3=83 17=539+7=1621-4=17,我们看到了什么,我们看到了什么,心理学研究指出，人们遇到外在压力时，超过90%的人会出现负面思考，一般的反应：攻击、压抑、固执、退却，而出现正面思考者低于10%,绩效辅导误区：负面思考,大于90%的人只关注他人缺点，并且放大其缺点，全面看待自己、他人的行为表现，不要只关注缺点,不同方法绩效辅导结果,人性本善：多表扬，少批评,绩效反馈：管理者与员工共同参与，对绩效行动计划的执行情况进行日常
27、的沟通工作。反馈目的是让员工了解自身的工作状况进而提高其总体绩效水平,绩效辅导目的,团队人才选育用留：根据事实行为的建设性反馈,通过告知对方信息，让他明白他的行为达到了预期效果，进而强化所期望的行为，鼓励重复出现这一行为 1、Action 行为 2、Actor 动机、努力、能力 3、Appreciation 欣赏、感谢（行为造成 的影响）使用时机：工作节点、总结,绩效辅导：建设性反馈,上司和5位下属沟通时，有哪些不好的行为？下属【凯伦】在【客户价值、公司效益】做了哪些行为？然后上司做了哪些辅导？上司针对下属做事的【过程】、【结果】、【员工成长】做了哪些辅导？小组讨论10分钟，写在白板纸，然后分
28、享,案例：赞赏,赞赏要具体（下属当下的行为）谈论相关事件（提问，让下属谈谈是如何做到的）善始善终（结尾时不能批评下属的小失误）记录备案（口头赞赏后，加以文字记录并放进下属的档案）当众赞赏（口头、公告、邮件赞赏，树立“雷锋”榜样）向对方传达（客户、上级的赞赏传达下属）寻找机会赞赏下属（走动式管理）,建设性表扬下属的七个原则,员工成长、客户价值、公司效益,表扬之后不要批评（但是）,日常重大绩效反馈辅导记录档案,记录特别好的、不好的行为是事实，有力的证据！,达到业务目标准时完成任务遵守组织纪律发现组织问题分享个人经验主动帮助他人提出创新想法,下属哪些行为是值得表扬“？”,一眼看到下属做得好，我会有什
29、么感觉“？”一眼看到下属做不好，我会有什么感觉“？”,乱发脾气批评你的性格，比如：“毛毛躁躁”、“不靠谱”、“马虎”、“磨叽”、“愚蠢”等不让你有说话的机会，也不听你的解释批评你时，别人也听到了事后把批评你的事告诉其他同事在你犯了错误，长时间之后才跟你谈对你犯的错误会造成哪些影响不加以说明让别人转告你,前家企业上司批评我们时，有哪些不好的行为“？”,心里有什么感想“？”我会跟主管说吗“？”最后选择跳槽之前可能会采取哪些行动“？”,员工因公司而加入，因上司而离开,团队人才选育用留：管理误区,企业管理是所有管理者的责任，不是HR一个部门的事,上司和下属沟通时，有哪些不好的行为？下属【凯伦】在【客户
30、价值、公司效益】做了哪些行为？然而上司做了哪些辅导？上司针对下属做事的【过程】、【结果】、【员工成长】做了哪些辅导？小组讨论10分钟，写在白板纸，然后分享,案例：批评,迅速、面对面、私下进行（不尽快纠错，一般会再犯）就所犯错误的事实达成一致（下属承认错误、担负责任：自我管理）询问和倾听（了解下属所犯错误的事实）对事不对人（针对下属的“行为”而不是对“性格”发表评论）说明某项工作的重要性（下属意识到某项工作的重要性，犯错的可能性就会降低）就补救方案达成一致（下属意识到不能再犯同样的错误：自我管理）用赞赏的言辞结束批评（对下属承认犯错并担负责任表示肯定）,建设性批评下属的七个原则,批评之后可以表扬
31、,员工成长、客户价值、公司效益,以前做过什么？能够做什么？可以得到什么？,绩效管理误区,绩效考核只是绩效管理流程的一部分,下属期待上司关注他的职业发展,我们觉得公司存在不公平、不公正的现象“？”如果我们是上司，能做的比上司还公平吗“？”,绩效管理误区,绝对公平VS.相对公平,每年做几次绩效考核面谈“？”每年做2-4次绩效考核面谈（半年、季度）每次绩效考核面谈平均与员工面谈多少时间“？”每次绩效考核面谈时间平均45-90分钟,绩效考核,缺点,绩效考核有哪些缺点、优点,费时间很难做好的工作如果进行不当，损坏关系很难对某个问题深入讨论需要很多的书面工作有些业绩不好衡量,优点,对日常工作进行回顾下属向
32、上司反馈信息调整下属需要的支持调整不合理的目标鼓励下属坚持持续向目标前进激励下属处理好双方关系促进团队合作,很好：A级（81分-100分）好：B级（61分-80分）一般：C级（41分-60分）不好：D级（21分-40分）很不好：E级（1分-20分）,绩效考核级别,以偏盖全过宽偏误过严偏误趋中倾向最近或最深的印象偏误对比效果,绩效考核误区,定期绩效考核更重要的是鼓励员工坚持完成工作目标不要半途而废,避免绩效考核常见误区,以偏盖全过宽偏误过严偏误趋中倾向最近或最深的印象偏误对比效果,公司提供每个部门等级比例的硬性考核指标（强制分布法）两个层级主管考核，调整下级过严、过松考核（配对比较法）,绩效考核
33、面谈：下属上司,准备,绩效考核步骤,解释议程，并先让下属自评收集数据（防止作假“？”）考虑下属的绩效，进行预评对可能被评为“杰出”或“未达到要求”者，应与再上级主管讨论提交预评结果给再上级主管必要时收集HR方的意见,确认绩效目标达成情况,要求下属先自评并提供实例给出意见并给出相应例证发现并记录极端因素确定达到每个目标的程度,其它贡献,绩效考核步骤,记录以上目标中未涵盖的其它贡献（分享经验、帮助他人）,进行评级,解释评级级别“%”确定并记录评级,职业兴趣,了解下属感兴趣的工作领域讨论这些领域里存在的工作机会适当时，为员工制定进入这些领域工作的计划,发展计划,找出下属要努力的12个领域讨论下属在这
34、些领域发展应采取的行动,目标比较法：将考核期内下属的实际工作表现与 绩效计划的目标进行对比，寻求工 作绩效的差距和不足的方法历史比较法：将考核期内员工的实际业绩与上一 期的工作业绩进行比较，衡量和比 较其进步或差距的方法横向比较法：在同行业、本公司其它部门，本部 门平均值进行横向比较（第三方）,分析绩效执行差距,个人因素：性别、年龄、智力、能力、经验、阅 历、个性、态度、兴趣、动机、价值 观、认识论企业内部环境因素：资源、上级领导方式、人岗 不匹配、人力资源制度、组 织、文化企业外部环境因素：市场、客户、对手、机遇、挑战,造成绩效执行差距的因素,分析下属的绩效考核结果，找出下属绩效中存在的差距
35、问题针对存在差距的问题，制定合理的绩效改进行动计划（与绩效目标结合），并确保其能够有效地实施（培训、换岗）在下一阶段的绩效反馈过程中，落实实施已经制定的绩效改进行动计划，尽可能为下属的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助,绩效执行差距改进的基本步骤,Structure the ReviewOverall RatingListenInformDevelop,绩效考核面谈方法：SOLID,构建面谈框架（目的、过程、收益）作总体评估（优点、缺点）倾听（用提问让员工多说话）告知下属的表现（行为）根据考核，制定计划（行动计划）,绩效考核面谈误区：上司与下属的PK赛,上司考核下属【员工增长、客户价值、公司效
36、益】的工作中做了哪些反馈？上司考核下属有哪些不好的行为？上司怎么做可以更好？小组讨论5分钟，写在白板纸，分享,案例：让员工与你坦诚相见 1,营造非正式，宽松的氛围（合理安排座位、圆桌，先端上一杯水给下属表达友好）赞扬和鼓励（不要急于开始，先表扬下属的表现、鼓励他们说话）询问和倾听（先提问开放式的问题，引导下属开口，比如：“你认为在上一个评估阶段你在哪些方面做得不错？）,让员工与你坦诚相见 2,员工成长、客户价值、公司效益,案例：直面问题 1,上司考核下属【员工增长、客户价值、公司效益】的工作中做了哪些反馈？上司考核下属有哪些不好的行为？上司怎么做可以更好？小组讨论5分钟，写在白板纸，分享,绩效
37、考核面谈时上司有哪些错误行为？,直面问题 1,没有先肯定下属的表现下属非建设性批评使下属大吃一惊上司的批评，是针对下属的性格而不是行为（“你太草率了”）上司没有举例证明她空泛的评价（“我就是对你不满意”）上司的肢体语言咄咄逼人，让人紧张上司直接指出下属不好的表现，而不是让下属自我评价,人性本善：先表扬、后批评,引导下属自我评估，不要刺激对方（你认为有哪些经验教训？你没有完全实现目标，确实遗憾，但是你要想一想去克服哪些障碍？自我管理）讨论表现行为（绩效）而非性格（我们能够改变的是下属的行为，也就是说，我们要把重点放在绩效上）使用积极正面的语言（正能量）（比如：我们应该共同努力使你的可能性和其它评
38、估项目一样出色）不要对下属进行突然袭击（不要把下属绩效方面的问题全部积存到考核面谈时提出来,直面问题 2,员工成长、客户价值、公司效益,案例:达成一致目标 1,上司考核下属【员工增长、客户价值、公司效益】的工作中做了哪些反馈？上司考核下属有哪些不好的行为？上司怎么做可以更好？小组讨论5分钟，写在白板纸，分享,绩效考核面谈时上司有哪些错误行为？,达成一致目标 1-1,讨论缺乏结构批评意见很模糊，我们可以经常在实际考核过程中听到下面这段对话：上司：你的废品率很高 下属：有多高？上司：很高 下属：别人比我更高下属跑题了，上司的注意力被下属分散，关于广告的话题，完全为了转移注意力上司开始回答时，他还是
39、忘了总结并和下属商定采取哪些行动,设立讨论的框架，不要卷入无关话题（强调评估是一个讨论过程，要听听下属的观点和想法）关注事实，避免模糊而概括的言论和判断（只对相关事项进行讨论，举例证明）认同可衡量的目标，并定下检查时间（绩效差距改善行动计划）（应该把考核作为没有终点的改进过程，要对目标达成一致意见、回顾目标的实现情况并汲取经验教训）,达成一致目标2,员工成长、客户价值、公司效益,营造一种友好的氛围表扬和鼓励询问和倾听让下属有充分的时间去畅谈针对绩效、行为，而不是性格要避免使用“态度”这个词使用正面、积极的语言鼓励下属自我批评不要对下属进行“突然袭击”准备面谈内容确定面谈将涉及绩效方面,绩效考核
40、面谈小结,没有提出对下属本人有帮助的看法（培训、职业发展）没有考虑下属工作岗位的变化（轮岗、换岗）没有考虑下属生活的变化（恋爱、结婚、生老病死）轻易对下属做出不适当承诺（组织机构、作业流程、资源）,绩效考核的误区（关注下属个人）,团队人才选育用留：淘汰员工的辅导流程,今天工作不努力，明天努力找工作,激励是公司的事情激励=奖励不就是钱的事吗随意我的激励没问题重业务不重激励,绩效考核的误区,在最佳条件下，下属往往会提高并维持努力程度下属受到激励，会提高满意度受到激励的下属能够提供良好的建议，并致力于提高客户满意度，企业从而产生竞争优势,绩效考核的误区,马斯洛的需求理论,了解劳动的意义，体验生活的乐
41、趣,目标结合：目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求物质、精神激励相结合：物质激励是基础，精神激励是根本，两者结合逐步过度到精神激励为主（企业文化）引导性：外在激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果合理性：一是激励措施要适度，要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；二是奖惩要公平明确性：一是激励的目的是需要做什么和必须怎样做；二是公开，特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，,绩效激励基本原则（1/2）,时效性：要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来正激励、负激励相结合：正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励；负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚按需激励：激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足员工主要需求的措施，其激励强度才大，因此必须不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,绩效激励基本原则（2/2）,人性本善：多奖励，少惩罚,工作收益因素,围棋复盘：记录、复演、讨论每一步优缺点、反馈、调整目标管理复盘四个步骤 回顾目标、考核结果、分析差异、总结循环目标管理复盘五个态度：开放心态、坦诚表达、实事求是、反思自我、集思广益,绩效管理：复盘,员工成长、客户价值、公司效益,总结,员工成长、客户价值、公司效益,
