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1、运作：把投入（生产要素）转换为产出（产品和服务）的过程。投 入 转 换 产 出,生产要素 对象 手段 劳动 资金 信息,生产结果产品（有形）服务（无形）,生产过程形态场所时间,生产要素：对象 原材料/辅料手段 设备/场地劳动 直接/间接资金 价值形态信息 图纸/资料/方法/技术/思想,？劳动密集型资金密集型知识密集型,生产函数：Q=ALK,生产过程：作业 形态效用运搬 场所效用储存 时间效用,制造型运输型储存型,制造过程：从原材料投入到成品出产的全过程。服务过程：从顾客到达到顾客满足需求离开的全过程。,理发与足疗,生产结果 产品（次品、废品）服务 污染 伤害,生产型服务型,把低价值的生产要素转
2、换为高价值的生产财富过程,把投入（生产要素）转换为产出（产品和服务）的过程,效率与效用？,生产运作管理在企业的地位,组织的三种基本职能：营销（Marketing）：获得产品或服务的订单；运作（Operation）：创造产品或服务的过程；财务（Financing）：支付账单及收取货款,“运作”是企业主要职能之一，是能创造价值的环节。,三种职能相互联系，相互依赖,生产/运作,营销,财务,企业人体模型：财务管理系统 血液循环系统；市场营销系统 四肢；生产/运营系统 心脏。企业/组织基本职能,生产管理模型,1.生产运作管理定义 把生产力各要素有效地结合起来，形成有机体系。在一定条件下，生产出产品和服务
3、，取得最佳经济效益的实用科学。为实现经营目标，有效利用各种资源，对企业生产/运营过程进行计划、组织、控制，生产/运营出满足社会需要、市场需求的产品或服务的管理活动总称。,生产运作战略：企业根据所选定的目标市场和产品特点构造生产系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的 一系列决策、规划及计划。,核心：生产系统设计（确定产品大类和生产方式）,大量生产 成批生产 单件生产 产品种类 一种或少数 数十种 不固定 产品数量 多 轮番生产 少 专业化程度 1 2 10 40 40 生产周期 短（日）较长（月）长（年）生产效率 高 较低 低 生产成本 低 较高 高 管理重点 标准制定 转换准备 作业
4、控制,“开枪不瞄准”,各种生产类型,三个基本度量指标库存（在制品）流程时间生产率（单位时间产出）,流程绩效的三个主要指标continued,生产能力的概念,生产能力是指在一定时期内(通常指一年)，运用企业所有固定资产，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量，或处理某种原材料的最大数量。,计量方法,单位时间生产的产品数量,投入量,*台/吨 每月/年方法：代表产品法 假定产品法,设备台数人工工时数资源投入量（服务业）,商场/超市的能力?,生产能力的类型,理论能力,标定能力,计划能力,没有故障、维修等停工所能达到的最大产量,现实生产能力,计划年度内实际生产中想要达到的产量。是现有产
5、能+计划年度内形成的新产能,工艺类型,工艺专门化批量加工重复性加工连续性加工项目方式了解每种类型的特征、优缺点以及对工人、设备的要求,（单件）（成批）（大量）（连续）,生产线的平衡,节拍各工作地完成分配给它的作业直到工作地可以往下进行所容许的最长时间 产出能力=OT/CT式中 OT每天运转时间；CT节拍可能最小的节拍：等于最长的那个作业时间 可能最大的节拍：等于各工作时间之和,生产线的平衡,工作地数量的确定 工作地数量的计算工作地数的理论最小值 Nmin=t/CT式中 Nmin工作地数的理论最小值；t各作业时间之和,生产线的平衡,作业分配的启发式算法 作业顺序图,a,c,c,d,0.3 分钟,
6、0.5 分钟,0.5 分钟,1 分钟,f,0.6 分钟,e,g,h,i,0.1 分钟,0.1 分钟,0.5 分钟,0.4 分钟,产品工艺矩阵,工艺选择工具,工艺结构/工艺生命周期,产品结构/产品生命周期,高柔性低效率高单位成本低柔性高效率低单位成本,工艺专门化,批量加工,重复性加工,连续性加工,客户化（单件）,多品种（中小批量）,主要产品（中等批量）,标准化（大批量）,工具模具厂/美容院,报纸印刷/讲座,传统的计算机生产/快餐,炼钢厂/家庭供水,不可行,不可行,设施布置基本形式,根据工作流程布置产品原则布置（Product-oriented Layout）工艺原则布置（Process-orie
7、nted Layout）定位布置（Fixed-position Layout）混合布置（Mixed Layout）根据生产系统功能布置仓储布置 零售布置 办公室布置,从至表法,具体步骤如下：选择典型零件，制定典型零件的工艺路线，确定所用机床设备 制定设备布置的初始方案，统计出设备之间的移动距离 确定出零件在设备之间的移动次数和单位运量成本 实验法确定最满意的布置方案。,从至表法,从至表法,从至表法,2 作业相关图（续）,作业相关图法由穆德提出，它是根据企业各个部门之间的活动关系密切程度布置其相互位置。首先将密切程度划分为A、E、I、O、U、X六个等级，然后列出导致不同程度关系的原因。使用这两种
8、资料，将待布置的部门一一确定出相互关系，根据相互关系重要程度，按重要等级高的部门相邻布置的原则，安排出最合理的布置方案。,2 作业相关图（续）,表2：关系密切程度分类表,表3：关系密切原因,例 1 一个快餐店欲布置其生产与服务设施。该快餐店共分成6个部门，计划布置在一个23的区域内。已知这6个部门间的作业关系密切程度，如表4所示，请根据下表作出合理布置。,部门6,部门5,部门4,部门3,部门2,部门1,A,A,A,A,A,A,X,O,X,E,O,U,X,I,U,这里的符号表示两者的关系绝对重要,表4：作业相关图示例,2 作业相关图,2 作业相关图（续）,解：第一步，列出关系密切程度分类表（只考
9、虑A和X）A X 1-2 1-4 1-3 3-6 2-6 3-4 3-5 4-6 5-6,2 作业相关图（续）,第二步，根据列表编制主联系簇，如图417所示。原则是，从关系“A”出现最多的部门开始，如本例的部门6出现3次，首先确定部门6，然后将与部门6的关系密切程度为A的一一联系在一起。,2,4,5,6,5,4,6,2,3,1,图8：联系簇,图9：联系簇,2 作业相关图（续）,第三步，考虑其他“A”关系部门，如能加在主联系簇上就尽量加上去，否则画出了分离的子联系簇。本例中，所有的部门都能加到主联系簇上去，如图8所示。第四步，画出“X”关系联系图。如图9所示。第五步，根据联系簇图和可供使用的区域
10、，用实验法安置所有部门（如图10所示）,2 作业相关图（续）,3,4,1,6,图10：X关系联系簇,图11：最后结果,部门6,部门5,部门4,部门3,部门2,部门1,X,A,A,X,A,U,X,X,X,X,X,U,E,A,I,2 作业相关图（练习）,部门7,部门8,部门9,A,A,E,E,A,X,A,A,X,X,A,E,A,U,A,X,U,X,A,E,综合计划（Aggregate Planning）,也常被称为综合生产计划或总体生产计划、生产大纲。部门经理通过调整生产率、劳动力水平、存货水平、超时工作以及其他可控变量，来决定满足预测需求的最好生产方式的一个计划。,综合计划,中期计划：618个月
11、综合生产计划 产品需求预测 主生产计划 粗能力计划,综合计划制定策略,调整工人人数追逐策略调整工作时间稳定劳动力水平策略 调节库存平准策略,基本的 闭环MRP MRP II ERP ERP II60年代 70年代 80年代 90年代 现在,销售管理财务管理成本管理采购工程技术,资金流 信息集成,供需链信息集成,法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理,财务系统和运作系统集成有反馈功能,MRP,CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet,？,MRP,MRP,MRP,销售管理财务管理成本管理,法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理,销售管理财务管理成本管理,M R P,MRP,MRP系统,一、概念,生产运作的地位、生产运作战略、产品开发的过程、各种生产类型的特点、流程的主要指标及其关系（律特法则）、流程分析、生产能力、生产线平衡、设施布置的基本方法的特点、综合计划、作业排序（n/1、n/2）、MRP的发展、MRP的输入与输出、项目管理及其方法（包括网络图的知识）,二、计算,EOQ、重心法、预测、N/2,n/n,n/m项目管理流程分析、MRP、,
