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1、物流管理实务,物流管理实务提要,物流行业分类物流行业发展演化过程物流活动电子商务下的物流供应链与物流物流涉及的保险、法律物流案例分析,物流分类,企业物流与物流企业；物流行业类型细分（主要）：运输业（快运）、仓储业、配送业、货代（配载）、报关；运输方式尤其复杂：公路运输、铁路、海运、空运；特定行业物流：家电物流、电子产品物流、服装物流、汽车物流、医药物流、烟草物流、图书物流、石化物流、建材物流、农产品物流等；,物流行业发展演化过程,传统的商业流通批发形式向经销型物流发展过渡；传统储运企业转变服务理念，提升服务水平向一体化综合物流服务商转化；生产企业逐步剥离物流业务，实施外包；物流服务市场逐步成熟
2、和扩大；最终成为能够优化区域产业结构、提高经济运作水平、满足人民日益提高的生活物质需求；,现代物流管理对企业的重要性,定位为核心竞争能力；成本（价格）和服务成为技术、品牌之外的竞争的焦点；物流能够进一步实现上述目标；,物流活动,物流与生产经营中的采购、生产、销售、财务等职能紧密相关，物流的职能或活动不断被扩大，我们认为其核心活动应该包括：订单管理、仓储、库存控制、运输及配送、客户服务五个方面。,订单管理,客户,订单（指令）,订单录入,订单分解,订单下达,订单作业,订单完成,客服岗,调度岗,操作岗,订单类型：作业执行订单与采购订单,仓储作业,库存控制,库存被认为冻结起来的资金，这部分资金不但不能
3、够带来利润，反而投入人力物力，可能会造成商品的折价、报废以及其它贬值；库存又是连接销售与生产的桥梁，或者说是连接市场与制造企业的桥梁。库存在保证正常生产或销售的基础上，尽可能的降低。库存控制的因素，销售预测、历史销售数据、经济批量、安全库存策略、价格折扣、影响因子等等。,企业通常的库存控制表单,运输和配送,运输和配送活动相对简单，主要是运输任务的接受、运输任务的调度、运输、运输跟踪等活动，目前比较流行是技术是GPS/GIS定位；配送是解决最后1公里的问题，实际上是运输的特殊形式，包括的核心作业是配载、路线优化等。,客户服务,客户服务包括客户业务信息发送、客户满意度调查、客户投诉处理、客户意见反
4、馈等。客户服务是为客户提供全方位服务，巩固客户资源，解决与客户矛盾并扩大公司影响。,电子商务下的物流,电子商务的实质（技术的发展，传统商务形式改为电子形式，特征是速度、成本、范围、透明）；电子商务改变了传统商务模式，所以对物流服务水平的要求非常高，BTOC、BTOB都需要及时的物流服务；电子商务物流提法是不科学的。,电子商务下的物流流程,物流与供应链的关系,物流与供应链是紧密联系的两个概念，物流是供应链中的一个层面，物流管理侧重在对物流过程实物和活动的管理。而供应链管理是一种新的管理思想，从供应到销售给最终用户的渠道的管理，是在基于流程活动分析的价值链的基础上发展形成的，已经超出了供应的狭隘范
5、畴，为企业带来了新的管理视角。,物流、供应链与资金流,在企业实际运作过程中，资金永远是控制的核心，但是由于采购前置时间、结算点、结算周期的存在，资金经常与商流、物流不同步；从供应链角度看，物流中的库存水平直接影响资金需求，物流的交付时间是商流中所有权转移的重要结点；供应链管理最求的目标之一是“加快资金周转”。,供应链竞争,供应链一体化,公司,客户,供应商,公司,客户,传统供应链关系,一体化供应链关系,供应商,SCM特征：战略合作信息共享协同作业,基于订单的生产,PO,SO,PO,SO,SH,RC,公司,客户,供应商,WO,SH,RC,供应商的供应链管理活动,PO：采购订单SO：销售订单WO：生
6、产订单SH：发运RC：接收,物流系统优化模型设计,从系统论角度看，物流活动相互关联；总系统成本角度看，需要利用一定的技术手段分析数据，模拟创建物流优化模型，从而找到系统成本最低点的物流活动路径以及状态。物流优化模型需要掌握的基本资料和数据包括物流过程（环节）、物流作业数据、地理信息、满足率信息、折扣数据、限制条件等。物流优化模型国外有比较多的成熟软件包，也可以通过线性数学等技术自己设计。,物流企业组织形式,商务部,库管部,库工部,运输配送部,调度中心,客服部,其它职能行政部,物流活动涉及的保险、法律,货物在各种作业、转移过程中都有发生意外的可能，所以需要为货物上保险，中国的保险类型比较少，在发
7、达国家非常全面，包括运输、仓储过程可以上保险，主要包括意外险、偷盗、责任险等。国内物流业没有统一、全面的法律规范，涉及的法律有合同法、海商法等等。,物流服务企业利润分析,平均利润水平行业利润分析物流作业创利分析,物流产业存在的问题,盲目规划、盲目投资，政府干预方式不科学，形成物流投资虚火；一些区域的物流设施超出服务需求，形成恶性竞争局面；老企业、老设施不能满足服务需要，新投资、新设施一定程度超前，经济效益较差；普遍信息化水平不高，专业人才比较缺乏；过分分散，规模偏小，急待整合。,案例分析,长安汽车中国石化IBM海尔,过去的长安汽车,组织机构有若干事业部，采购、研发、生产、销售、售后服务为一体；
8、物流业务分散于采购、销售等部门；销售方式，商业流通渠道主要是多级批发；物流成本约占销售额的15，服务水平控制力度较小；,现在的长安企业,成立生产中心、物流中心（成本中心）、利润中心；采购、生产物料管理、销售物流支持隶属物流中心；物流中心部分物流资源、物流作业剥离，成立物流公司长安民生物流；物流总成本占销售额的7左右；,长安汽车物流活动剖析,供应商,生产厂,销售公司,经销商,用户,长安汽车汽车供应链示意图,物流环节1,物流环节2,采购物流,销售预测,资源的修正,采购,供应商,送货,收货验收入库,生产计划,生产厂,库房,向工位配送,半成品、成品,销售订单,生产供应物流,厂内配送作业流程,销售订单创
9、建,主生产,计划排程,配送计划/要料拉动,原料出库配送,报验入库,上架转储,产品下线入库,生产拉动,生产看板,出库装运,销售物流,生产厂,仓库,运输,销售公司,客户,中转库、地区库,长安汽车物流分析结论,长安企业将物流业务剥离，成立长安民生物流公司；物流运作专业化，并逐步社会化；物流成本得到有效控制，物流服务水平得到提高。物流活动与采购、生产、销售、财务活动一体化。,中国石化业务板块,中国石化石油化工产业链,上游,下游,中游,成品油物流过程一,成品油物流过程二,中国石化物流管理存在的问题,没有充分发挥供应链一体化优势，各业务板块之间没有协调以及沟通机制，市场目标和最终利益没有实现平衡；成品油物
10、流过程物流网络复杂，没有建立物流优化模型；没有独立的物流部门，对市场的反应速度慢；没有物流运作考核指标，各分公司以总成本与总收入指标衡量业绩。,解决方案,建立跨部门协调小组，制定各业务板块之间的协调机制和利益平衡方案；销售公司成立独立的物流运作部门，对物流运作实施深层次考核；建立物流仿真模型，实施物流优化系统，实现系统总成本的最低。物流设施和物流操作逐步实现剥离，并社会化；协调国家部门减少油品种类，提高油品物流效率。,IBM供应链改造,2000年成立跨部门供应链变革小组，从供应链角度出发，在同一产业链上的上下游业务部门建立有效的协调机制，将非核心业务外包，与外部企业同样建立战略协调机制，使得I
11、BM通过降低库存、缩短订单前置时间、避免脱销，当年获得了20多亿美圆的直接经济利益；2003年开始，IBM全面压缩生产能力，与国际厂商合作，为生产商提供产品核心技术，重点进行技术研发，市场开拓，以及整个供应链的协调。,海尔集团物流定位,关于海尔的运作模式，案例研究比较多，重点分析其企业结构和海尔物流。,海尔物流,海尔2001年，将物流业务和部分物流资源剥离，成立海尔物流；海尔物流成立后，进一步降低了海尔物流成本和巩固了海尔服务水平；但是经过几年的运作，海尔物流处于非常尴尬的局面；社会业务开拓受阻，运作成本增加。,海尔物流分析总结,海尔物流一直没有明确发展战略，是纯粹的专著于家电产品的社会化第三方物流还是海尔的物流部门？海尔物流为了企业形象，在立体库方面投资比较大，提升了物流成本；,海尔的零库存,从供应链角度分析，只能追求供应链总体库存的降低，可能通过快速反应机制、协同作业机制、基于订单生产等方式实现；海尔的零库存是“商流”角度的零库存，而不是“物流”角度的零库存，海尔标准的结算方式是成品下线后，所有权转移给海尔，此后60天结费；可想而知，包括生产线上的产品都不是海尔的。从供应链管理角度分析，供应链发展到一定程度就会出现供应链垄断，核心企业将不公平的条件强加给合作伙伴，造成合作伙伴的库存膨胀，而核心企业的库存却大幅度下降。,海尔库存对比,
