现代项目管理北京工商.ppt

《现代项目管理北京工商.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代项目管理北京工商.ppt（61页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、项目管理,郑少华邮箱：联系电话：,参考书目,现代项目管理（第三版）刘荔娟主编 上海财经大学出版社项目管理计划、进度和控制的系统方法（第九、十版）（美）哈罗德科兹纳著 杨爱华等译 电子工业出版社项目管理案例与习题集（美）哈罗德科兹纳著 杨爱华等译 电子工业出版社,项目管理认证体系,IPMP即国际项目管理专业资质认证(International Project Management Professional)的简称，是国际项目管理协会（International Project Management Association，简称IPMA）在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。PMP即由美

2、国项目管理协会Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。是全球最权威的认证考试。目前，美国项目管理协会建立的认证考试有：PMP（项目管理师）和CAPM（项目管理助理师）已在全世界130多个国家和地区设立了认证考试机构。PMRC即中国项目管理研究委员会是IPMA的成员国组织，是我国唯一的跨行业的项目管理专业组织，PMRC代表中国加入IPMA成为IPMA的会员国组织，IPMA已授权PMRC在中国进行IPMP的认证工作。PMRC已经根据IPMA的要求建立了“中国项目

3、管理知识体系(C-PMBOK)及国际项目管理专业资质认证中国标准(C-NCB)，这些均已得到IPMA的支持和认可。PMRC作为IPMA在中国的授权机构于2001年7月开始全面在中国推行国际项目管理专业资质认证工作。,第一章 项目管理总论,第一节 项目管理的发展阶段第二节 项目的基本概念第三节 项目管理的基本概念第四节 项目管理的组织形式与团对建设第五节 项目经理,第一节 项目管理的发展阶段,国外项目管理的起源与发展 项目管理起源于建筑行业，20世纪初人们就开始探索项目管理的科学方法，真正意义上的项目管理概念是美国在二战后期实施曼哈顿项目提出来的。美国在冷战时期为了在军备竞赛中占据领先地位，国防

4、部不再运用传统的“栅栏范围”的方式管理项目，而需要对项目的所有阶段负责的项目经理，于是在开始在武器系统研发中使用了项目管理。例如美国航空和宇航局命令必须在所有的空间项目活动中使用项目管理。,项目管理在计划和协调方面的优点很快使这一先进的管理方法在全世界范围内得到接受。当前，项目管理的发展又有了新突破，它除了计划和协调外，对进度、费用、质量、风险、采购、沟通等方面都更加重视，其应用领域也不断拓展。20世纪50年代，项目管理主要应用于国防和军工项目；6080年代的应用范围也仅限于建筑、国防和航天等少数领域；进入90 年代以后，随着信息时代的来临和高新技术产业的飞速发展，项目的特点产生了巨大的发展。

5、目前在欧美等发达国家，项目不仅普遍应用于建筑、航天和国防等传统领域，而且在电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业，甚至政府机关和国际组织中也成为运作的中心模式。如微软、戴尔、IBM、美国能源部、世界银行等，在其运营的核心部门都采用了项目管理。,我国项目管理的研究与应用 我国的项目管理起源于20世纪60年代初，如老一辈科学家钱学森推广的系统工程理论和方法、华罗庚推广的“统筹法”“”。国防科研部门也有计划地引进了国外大型科技项目的管理理论和方法。我国60年代研制第一代战略导弹武器系统时，引进了网络计划技术、规划计划预算系统、工作任务分解系统等技术，并结合我国国情建立了一套组织管理理论

6、，如总体设计部、两条指挥线等。我国对现代项目管理方法的推广应用则是在20世纪80年代后，当时一些国外专家和从国外回国的中国学者在国内介绍和推行项目管理、讲授项目管理课程。与此同时，我国在现代项目管理的应用实践上取得了进一步的成果。1982年，在我国利用世界银行贷款建设的鲁布格水电站引水导流工程中，日本建筑企业运用项目管理方法对这一工程的施工进行了有效的管理，收到了很好的效果。航天工业在歼7和歼8等型号飞行器的研制中推行系统工程，实行了矩阵管理。,随着项目管理影响的扩大，中国政府也开始关注项目管理科学。1987 年，国家计委等5个政府有关部门联合发出通知，确定了一批试点企业和建设项目，要求采用项

7、目管理。1991年，建设部进一步提出把试点工作转变为全行业推行的综合改革，全面推广项目管理。20世纪90年代初，在西北工业大学等单位的倡导下成立了我国第一个跨学科的项目管理专业学术组织中国项目管理研究委员会（PMRC），是一个行业面宽，人员层次高的组织，其会员分布于全国30个省、市、自治区，行业覆盖了航空航天、信息技术、冶金、煤炭、水利、建工、造船、石化、矿产、机电、兵器、教育及政府部。近年来，我国在项目管理的发展方面进展加快，人们对项目管理知识的需求呈上升趋势，项目管理专业书籍纷纷出版，项目管理专业培训逐步成为热门。,项目管理的发展的两个阶段：传统的项目管理阶段（上世纪80年代之前）现代项目

8、管理阶段（上世纪80年代之后）,传统项目管理发展阶段 从四十年代中期到六十年代，主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。从60年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（International Project Management，AssociationIPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（Project Management InstitutePMI）以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越

9、的贡献。,现代项目管理发展阶段 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。,第二节 项目的基本概念,一、项目的定义项目：站在不同角度，对项目概念的理解不尽相同，但有其共性，现代项目是指那些在特定环境内作为管理对象，按限定时间、预算（成本）和质量标准完成的一次性任务。PMI对项目的定义：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中：“时限

10、”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产品和服务）。哈罗德科兹纳将项目定义为：为了制造某种具有特殊性的产品、服务或结果而成立的一个临时性的组织，该组织具有明确具体的目标、明确的开始和结束时间、资金的限制，消耗一定的资源（人力、设备、原料），通常又有多职能的以及跨组织的性质。,二、项目的特征：人类有组织的活动可以分为两种类型：一类是周而复始的活动运作（Operations），另一类是临时性、一次性的活动项目（projects）“运作”和“项目”相互支撑（楼梯原理），项目与运作的区别：实施的一次性，组织的临时性：“运作”中存在着大量

11、的常规性、不断重复的工作或劳动，而“项目”中则只有一个起点和终点，存在较多创新性的一次性工作或劳动。一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，运营的组织形式基本上是分部门体系的。项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。,目标的明确性：成果性目标（项目功能要求）和约束性目标（限制条件）量化目标作为管理对象的整体性：时间、费用、质量相互会影响，总体优化与环境之间相互制约性：“运作”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。环境制约项目，项目影响环境，正负两方面。项目成果的独特性：没有完全相同的两个项目,总结项目具有的特征是：目的性一次

12、性临时性独特性制约性其它特性 包括项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的开放性等等。,三、项目的分类按层次分类：宏观、中观、微观按行业领域分类：建筑、制造、农业、金融等按资金等带来收益分类：投资项目和非投资项目中国项目管理知识体系的分类：工程项目和非工程项目业务项目和自我开发项目按投资主体分类：企业项目、政府项目和非盈利机构的项目按照项目的规模和统属关系分类：大项目、项目和子项目,几个典型的项目：1新产品或新服务的开发项目 2技术改造与技术革新项目 3组织结构、组织模式的变革项目 4科学技术研究与开发项目 5信息系统的集成与开发项目 6建筑物、设施或民

13、宅的建设项目 7大型体育比赛项目或文娱演出项目,四、项目的生命周期 1.项目的生命周期阶段：第一个阶段启动 在这个阶段主要的工作任务是项目识别、项目构思和项目选择，其形成的文字资料主要有项目建议书或可行性研究报告第二个阶段项目计划 项目计划是项目执行的蓝本，它主要是解决如何、何时、由谁来完成项目的目标等问题，即制订项目计划书。第三个阶段执行 具体实施项目计划，简单来说，就是项目从无到有的实现过程。第四个阶段项目收尾 当项目的目标已经实现，或者项目的目标不可能实现时，项目就进入了收尾阶段。,注意：项目生命周期与产品生命周期的区别产品生命周期：研究和开发阶段、引入市场阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退

14、阶段和消亡阶段 一场推出一种新型台式电脑的项目仅仅是其产品生命期的一个方面。产品生命期往往开始于经营计划，经过构思，到产品，再到日常经营和产品退出市场。而项目生命期经历创造这一产品的一系列阶段。其他项目可以包括对这一产品的性能更新。在某些应用领域如新产品或软件研制，组织将项目生命期视为产品生命期的一部分。,2.项目的里程碑和可交付成果里程碑：项目中的重大事件，是每个阶段末的决策点，通常是指一个主要可交付成果的完成，它是项目进程中的一些重要标记，是在计划阶段应该重点考虑的关键点。好的项目管理步骤通常不超过6个里程碑可交付成果：为了完成项目或项目其中一部分，而必须完成的可度量的、有形的及可以核实的

15、任何工作成果或事项。一般来说，项目有中期可交付成果和最终可交付成果。,第三节 项目管理的基本概念,一、项目管理的定义项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目经理是负责实现项目目标的个人。,资源,时间,成本,质量,项目的利益相关者,项目管理概观,从以下五点进一步理解项目管理的定义1.项目管理的主体是项目管理者（项目经理）。项目经理受项目发起人的委托在时间有限、资金约束的情况下完成项目目标，有权独立进行计划、资源调配、协调和控制，他必须使组织的所有成员成为一个工作配合默契、具有

16、积极性和责任心的高效群体。2.管理的客体是项目本身。项目管理是针对项目的特点而形成的一项种管理方式，因而它的适用对象是项目。它涉及到项目的全过程，这些工作构成了项目的系统运动过程项目周期。3.项目管理的目的是实现项目的目标，即在有限的资源条件下，保证项目时间、质量、成本达到最优化，提供符合客户要求的产品或服务4.项目管理的职能是计划、组织、协调和控制。离开这些职能，项目的运转是不可能的，管理目的亦无法实现。5.项目管理的依据是项目的客观规律。,二、项目管理的要素 项目管理的六要素包括质量、时间（进度）、成本、范围、组织和客户满意度。客户满意度是项目管理的核心，所以在此把它列为项目管理六要素之一

17、。,三、项目管理的特征 项目管理与日常管理（运作管理）相比，有许多不同之处：1.面向成果目标，注重借助外部资源，关注项目的完成。2.以人为本，注重知识与经验的积累、知识挖掘与整合，注重创新文化培育。同时，项目的一次性特点，决定了每实施一个项目都要具有创新性。3.项目管理是一项复杂的工作，具有较强的不确定性。一般由多个部分组成，工作跨越多个组织、多个学科、多个行业可供参考的经验很少甚至没有，不确定因素很多，而项目管理要在各种约束条件下实现项目目标。4.项目管理需要专门的组织和团队。项目管理通常要跨越部门的界限在工作中将会遇到许多不同部门的人员，因此，需要建立一个不受现存组织约束的项目组织，组建一

18、个由不同部门的专业人员组成的项目团队。5.项目经理的作用非常重要，对项目的成败起着非常重要的作用。,四、项目管理的五大任务1.项目组织：项目组织关系、设计项目组织结构、组建项目团队、挑选项目领导班子、制定项目管理制度和建立项目管理信息系统等六个方面的任务。2.进度控制：方案的科学决策（方案的可行性论证、综合评估和优化决策）、计划的优化编制（项目的工序及衔接关系、持续时间，优化编制网络计划和实施措施）和实施的有效控制（同步跟踪、信息反馈、动态调整和优化控制）等。3.费用控制：编制费用计划、审核费用支出、分析费用变化的情况、研究费用减少的途径和采取费用控制4.质量控制：各项工作的质量要求、质量监督

19、、与验收以及各阶段的质量处理与控制。5.合同管理：合同签订（准备、谈判、修改、签订）和合同管理（文件执行、纠纷处理、索赔事宜的处理等工作）,五、项目管理知识体系（现代项目管理的九职能）所谓现代项目管理知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、方法和工具等一系列内容的总称。现代项目管理知识体系是PMI从1984年开始研究，1996年推出并投入使用，2000年新版修订，并以此为蓝本制订了ISO10006标准的一整套现代项目管理的程序、技术、工具和方法。,按照PMI的体系可以划分为如下九个主要的方面。1项目集成管理 确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合，以

20、及相应的管理理论、方法、工具。2项目范围管理 计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的工作的管理工作的理论、方法、工具。3项目时间管理 又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成项目工作的理论、方法、工具。4项目成本管理 又叫项目选价管理，是如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作，所需的管理理论、方法、工具。5项目质量管理 如何确保项目质量，以及保证项目质量所需的管理理论、方法、工具。,6项目人力资源管理 如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，以及在项目人力资源管理方面所需的管理理论、方法、工具。7项目沟通管理 如何有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息，

21、以及在项目信息和沟通管理方面所需的管理理论、方法、工具。8项目风险管理 如何识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险，以及项目风险管理所需的管理理论方法、工具。9项目采购管理 也叫做项目获得管理，是有关从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理，以及这一管理所需的理论、方法、工具。,现代项目管理知识与其他知识之间的关系 总共包括三个方面的知识：1现代项目管理所需的项目管理独特知识 2一般管理方面的知识 包括：计划管理、组织管理、实施管理、领导和控制等方面的内容。3项目所属专业领域的知识 包括：专业技术知识、专业管理知识、专门行业知识。,现代项目管理知识与其他知识的关系,一般管理的 知识与方法

22、,项目所属专业领域管理与技术知识和方法,社会认可的项目管理知识与方法,项目管理知识体系,六、项目管理的五大阶段启动意识到必须开始一个项目，并愿意给予承诺计划（开展）为项目预定达成的企业目标订出可行的行动计划和时间表。（工作阶段的目标、工作计划方案、资源计划、成本预算等方面的工 作，从各种备选方案中选择最好的方案，）执行（实施）协调相关人员及资源将计划逐步实行,控制对执行过程实行监控及评测，必要加以纠正，以确保项目目标的达成收尾正式总结项目、接受成果 5个工作过程是相互交叠的，有时还是“双向”的。,注意：虽然项目管理的五大阶段有时和典型项目生命周期的名称（启动阶段、计划阶段、执行阶段和收尾阶段）

23、是相同的，但是它们的含义却是不同的。项目的生命周期包括的各个阶段没有重复，是一次性结束的，是从项目实现过程的角度考虑的。而项目管理的4个工作过程并不是独立的一次性过程，它贯穿于项目生命周期的每一阶段，项目的任何一个阶段都包含一个或几个“启动一计划一执行一控制一收尾”的管理工作过程。项目生命周期、产品生命周期、项目管理的生命周期,七、项目管理的潜在优势职能责任明确，确保所有活动动能的到安排，而不需考虑人事变动更快的解决问题不在项目范围外耗资源防范未来的风险更有效地与客户、成员、相关人士沟通，并能管理“期望”在第一次就产出高品质的成果,八、成熟的项目管理特征 成熟的项目管理就是用标准的、高成功率的

24、方法进行工作采用一套系统管理项目，贯彻使用建立“追求成熟的项目管理”公司文化，并传达给每位员工项目一开始，就决心订定有效的计划制定合乎现实的目标，以减少项目内容的变动明了成本管理与进度管理是密不可分的选择适当的项目经理为上层提供项目赞助者的利益讯息，而不是项目管理的细节加强参与，支持一线经理,管理重点在“应交付的成果”而非“资源的争取”建立有效的沟通、合作和信任以加速项目管理的成熟度与基层管理及所有队员分享成果屏除无效益的会议尽早确认问题，迅速有效解决定期检讨进度采用项目管理软件为工具，但不能以此替代规划及人际管理技巧正式建立所有员工培训制度，并定期检讨更新-Dr.Kerzner,九、项目成功

25、的多面性和失败的多面性1.成功的多面性 时间、费用、质量组成的立方体（权衡或改变项目的范围）内的一点。来讲是指在时间、费用、质量的范围内，达到产品说明书要求的86%，而被客户接受，且获得后续合同。2.失败的多面性感觉失败=计划绩效-实际绩效实际失败=可实现绩效-实际绩效计划失败=计划绩效-可实现绩效 更多关注于计划失败，计划失败主要原因是项目经理无法有效的进行风险管理。,第四节 项目管理的组织形式与团对建设,一、相关基础知识组织：有意识形成的职务或岗位的结构。项目管理组织：为了完成某个特定的项目而由不同部门、不同专业人员所组成的一个工作组织。项目管理组织形式：项目实施时所采用的组织机构形式。项

26、目管理组织形式分类：职能制组织形式、项目制组织形式、矩阵制组织形式,二、项目管理组织形式（1）职能制组织形式 典型的职能式组织结构是一个金字塔式层次结构，每一个雇员都有一个明确的上级，人员按专业分组,职能式组织结构的优点：1.该组织结构层次清晰，结构分明，每一个团队成员都有自己明确的上司；2.充分利用公司内部资源，人员使用灵活，可尽量避免人员和设备的浪费；3.该组织结构的部门是按照职能和专业进行划分的，有利于各职能部门的专业人员钻研业务，从而提高其专业技能；4.该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。,职能式组织结构的缺点：1.项目团队成员属于原来的职能部门，他们都有自己的日常工

27、作，项目不是其活动和关心的重点，常常会因为追求局部利益而忽视了客户和项目的整体利益，具有一定的局部狭隘性；2.由于项目团队成员通常情况下是兼职的，因此，他们不会主动承担责任和风险，而且，项目团队成员是由职能经理派遣的，具有一定的流动性，导致权责难以明确，给项目的管理带来了一定困难；4.项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系较少，成员之间缺乏合作；5.当不同职能部门发生利益冲突且因项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现。,（2）项目制组织形式 项目式组织结构的部门是按照项目来设置的，每个部门相当于一个微型的职能型组织，每个部门都有自己的项目经理及其下属的职能部门。项目经理全权

28、管理项目，享有高度的权力和独立性，并配置项目所需的全部资源，对项目成员有着直接的管理权力。所有的项目成员都是专职的，当一个项目结束时，团队通常就解散了，团队中的成员可能会被分配到新的项目中去。如果没有新的项目，他们就可能被解雇了。项目式组织结构中通常还设有项目管理办公室为各个不同的项目提供服务。,项目式组织结构的优点：1.在项目型组织结构中，项目团队中的成员不像职能式组织结构中的那样具有双重身份，通常都是专职人员，因此，项目组织较为稳定，而且每个项目成员都能明确自己的责任，有利于项目组织的统一指挥和管理；2.每个部门都是基于项目而组建的，它们的首要目标就是圆满地完成项目的任务，项目成员都能够明

29、确理解并致力于项目目标，团队精神得以充分发挥；3.项目经理享有最大限度的决策管理自主权，在进度、成本和质量方面的控制较为灵活，可以统一协调整个组织的管理工作，而且对客户的需求和公司高层的意图可以做出快捷的响应，从而保证了项目的成功实施；4.项目经理可以避开职能部门直接与高层管理人员沟通，提高了沟通速度，避免了沟通中的失真与延误。,项目式组织结构的缺点：1.每个独立的项目组织都设有自己的职能部门，不能形成资源共享，同时，由于项目各阶段的工作重点不同，而项目组之间的人力资源又不能相互协调，这样会使项目组成员的工作出现忙闲不均的现象，影响了员工的工作积极性，也造成了人力资源的浪费，管理成本较高，资源

30、配置效率低下；2.各项目团队的技术人员往往只注重自身项目中所需的技术，不同的项目团队很难共享知识，不利于项目团队成员技术水平的提高；3.项目成员缺乏一种事业上的保障，项目一旦结束，项目团队成员就有可能失去工作，由于他们往往会担心项目结束后的生计，因此，项目的收尾工作就可能会被推迟。,（3）矩阵式组织结构（强、弱、平衡、嵌套矩阵）矩阵式组织结构是一个混合体，是为了最大限度地利用组织中的资源和能力而发展起来的。它在职能式组织的垂直层次结构中叠加了项目式组织的水平结构，兼有职能式组织结构和项目式组织结构的特征。所示。矩阵型组织结构在一定程度上避免了上述两种结构的缺陷，在职能型组织和项目型组织之间找出

31、最佳耦合，从而发挥这两种组织结构的最大优势。在矩阵式组织结构中，项目经理主要负责项目，职能部门经理辅助分配人员。项目经理对项目可以实施更有效的控制，职能部门对项目的影响却在减小。,矩阵式组织结构的优点：1.矩阵式组织结构具有灵活性的特点，能够对客户和公司的要求做出较快的响应；2.项目经理负责管理整个项目，可以从职能部门抽调所需的人员，充分调动项目的资源；3.当有多个项目同时进行时，公司可以对各个项目所需的资源、进度和成本等方面进行总体协调和平衡，保证每个项目都能完成预定的目标；4.当项目结束后，项目团队成员会回到原来的职能部门，因而不必担心日后的生计；5.项目团队中有来自于公司行政管理部门的人

32、员，他们能保证项目的规章制度与公司保持一致，这样可以增加公司高层管理者对项目的信任。,矩阵式组织结构的缺点：1.矩阵式组织结构对项目经理的能力要求较高，项目经理不仅要处理好资源分配、技术支持、进度安排等方面的问题，还要懂得如何与各职能部门进行协调和配合；2.项目团队成员可能会接受多重领导，即项目经理和职能部门经理等，当他们的命令发生冲突时，就会使项目团队成员无所适从。3.项目经理只是关心所负责项目的成败，而不是以公司的整体目标为努力方向；4.如果项目经理和职能部门经理之间的力量不均衡，或他们对各自成员的影响力不同，都会影响项目进度或职能部门的日常工作。,以上三种组织形式各有利弊，相互之间并不排

33、斥，可以用于同一项目的不同阶段；也可用于同一公司的不同项目，决策者应该根据项目的特点及条件正确选择。,第五节 项目经理,作为一个项目经理所需要具备的素质包括：1.领导能力。2.沟通能力。3.组织能力。4.激励能力。5.决策能力。6.综合能力。,项目经理的主要职责1.在一定的时间、成本、品质/技术要求下，产出该交付的成果，2.负责管理预算、工作计划及所有项目程序（范围、风险、难题等）3.作出所有必要的决定，包括变通方案或终止项目4.对项目损益（盈亏）的责任5.是客户、高层、部门沟通的中心6.负责与各相关部门商讨“纪律”7.尽可能解决所有外控难题8.建立团队鼓舞士气9.为项目成员设定合理、有挑战性

34、的目标,项目经理的地位 项目经理与每日进行谈判的人的职位水平相当以减少冲突。既要可以接触高层领导，又可以直接深入低层。,项目管理者应树立的观念 1.竞争观念 2.时间观念：时间紧迫感、时间效益观、敏锐的时代感 3.系统观念 要体现在项目可行性研究和组织实施的各个阶段。（1）项目各个环节都强调向共同目标出发；（2）重视项目系统内部协调性；（3）重视项目系统对外部环境的适应性。,4.风险观念 在项目全生命周期中识别和规划影响项目计划和成败的不确定因素，建立风险监控机制和应对计划，化风险为机会，确保项目目标顺利实施。程序：（1）确认风险（市场风险、技术风险、资金风险、政治风险等等）。（2）分析风险。预计各种风险发生的条件、特征和概率，进行风险量化和评估。（3）应对风险。风险一旦发生，可采用哪些防范措施。（4）监控分析。主要工具：swot分析模型、敏感性分析、概率分析法等 解决风险思路：集中风险、重点防患；转移（分散）风险、减少损失,5.效益观念 不能只考虑经济上的收益，也要考虑来自社会和公众的需要6.人本观念 人力资源特点：主观能动性；多层次需求性；终生可开发性；继承性与社会环境的约束性等 1）善于进行交流 2）善于将工作委托给他人 3)善于激励别人 4)善于领导别人7.法制观念,