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1、,昌建地产培训课件创新、传承与逆市发展,宋延庆2011-11-21,REMC-2011,思考两个问题,1、万科上半年的净利润接近30亿，同比增长5.9%，而656.5亿的销售额与去年同期的367.7亿元相比，增长率高达78.6%。如果再进一步拉长时间轴，我们更会发现，过去六年里，万科销售额增长了10倍多，而净利润只增长了6倍。恒大上半年实现销售额423.2亿元，净利润高达58.2亿元，同比增长132.8%。可见，万科依然没有实现销售额和利润的同步增长，也表明万科由“规模速度”向“质量效益”增长模式的转变还未见任何起色。仅就净利润而言，万科甚至比不上一个小企业的小项目，比不上SOHO中国一个楼。
2、被业内广泛推崇的快速周转模式是否不可持续？2、事实证明，过去所有消逝的开发商几乎没有几个是因为调控而出局的，大都是因为战略失误、股东不和、管理失控等内因；过去所有预言“将有一批开发商倒闭”的预言也都落空了。是否大多数人都低估了开发商的抗击打能力？,内容提要,一、市场形势和企业竞争格局的变化1、最可能的调控结果2、忘记该忘的，做好该做的二、本质、境界和核心竞争力三、战略突破和可持续发展战略四、创新、传承和企业精神,一、市场形势和企业竞争格局的变化,我们面临着一个前所未有的市场，各种因素在其中复杂对冲着。“史上最严厉调控”已历时整整一年半。在“三限”和“双轨制”政策影响下，房地产市场形势已经发生了
3、重大变化。,1、最可能的调控结果,最可能的结果之一：尽管在调控方向、目的存在偏差，在具体方式上也非治本之策，但“强压”态势极有可能延续下去（调控常态化），这足以使一部分企业被洗牌出局。,原因1、调控目的：孰轻孰重，为何转向,不知道你是否注意到：“两会”期间，某国家领导人说“要大力发展经济适用房、廉租房等保障房”，后来变成了“公租房、廉租房”后来，保障房又变成了保障性安居工程2011年住房供地计划中将中小套型商品房、限价商品房也纳入了保障性安居工程供地范围，由此得出了78.6%的供地比。本月之前的调控目的是“坚决遏制房价快速上涨”。当看到房价有所回落后，现在又增加了一句“促进房价合理回归”。从美
4、国债务协议，到中国房市调控，国家利益中无不裹挟着政治家的个人利益。但政治家将个人声誉和执政遗产以民生的名义实施时，大棒就落在了房地产的头上，哪怕是拟市场化。,原因2、调控方式：逆市场化的政策安排,1998年我国开始住房改革，拉开了房地产市场化的序幕；2002年7月1日，国土资源部颁布招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定（11号令）2003年，在国务院关于促进房地产市场持续健康发展的通知（71号令）中，第一次明确房地产成为国民经济支柱产业。2004年，土地开始实施招拍挂，使中国房地产开始真正走向市场化。但是，在后房地产市场百花齐放后，以央行121号文（关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知）标志，
5、也开始了时至今日的房地产市场调控。这期间，国八条、新国八条，国十一条等始终没有间断过。2008年“救市”也极具计划色彩。这一轮的“史上最严厉调控”，更是不惜以监察、约谈、问责等行政手段。这期间，煤电油运甚至方便面、洗发水等都回到了价格管制时代。结果是：丧失了“根本之策”时机，深层次矛盾越来越多，改革的代价越来越高！更可怕的是，更大的错误正在发生,以“土地财政”为例：,“土地财政”是导致房价上涨的主因之一。中央和地方财权、事权不对等是导致“土地财政”的主因之一。由于中央加大房地产调控力度，各地出让金收入纷纷下滑（上半年，北京土地收入688.9亿元，同比下降17.8%。海南2010年土地收入240
6、亿元，2011年计划收入303亿元，上半年近完成79亿元）。在这种情况下，不扩大地方增值税分成比重（目前增值税的75%及所得税的50%归中央所有），比培养地方主体税种（如物业税），却要充分土地出让金：“1号文件”提出10%出让金收益用于农田水利建设。并计划，出让金收益的10%用于教育投入；出让金收益的10%用于保障房建设。可以看出，中央对土地出让金是寄予厚望的，把其视为堵住财政“窟窿”的良方。因为土地出让金承载了越来越多的功能被绑架了，最终结局只能是固化并恶化“土地财政”！应对土地出让金的用途进行法律限制，而不是去扩展，要反馈到土地开发和保障房建设上，要设立类似香港的土地收益基金，而不是“寅吃
7、卯粮”。,原因3、被忽视的四重阻力,目前的房地产市场之所以呈现胶着状态，除了调控目的、调控方式有待改进外，还有四重被忽视的阻力：（1）开发商的抗击打能力（2）地方政府视房价为“名片”（3）中央政府对房价下降的结果估测不准（4）政府官员参股地方中小企业的比例很大,何为房地产市场的“根本之策”？,建立土地使用预申请和保证金制度将4月1日开发实施的土地开发脱钩制度落到实处，实现土地开发、收储、出让市场化将住宅法重新提上议程，将“双轨制”上升到法律层面。重新理解保障房，将城中村出租房、小产权房整顿（而不是拆除）后，纳入保障房范畴保障房建设市场化通过住房“双轨制”，促使商品房价合理回归扩大商品房税基、税
8、赋，促进二次分配设立土地出让收益基金和保障房建设基金，保障市场持续发展,但如果“强压”政策持续下去，或将有三分之一的企业出局,国家2015年前完成3600万套保障房。按50/套计算，计18亿，年均3.6亿。2010年全国商品房销售面积10.43亿，其中商品住宅8亿；房企完成土地购置面积4.10亿平方米；全年住房用地实际供应125381.85公顷（12.54亿），完成67.87%，其中商品房（包括限价房）供地10.05亿。在用地指标不可能增加的情况下，保守预计，将有三分之一的土地转为保障房用地。预计未来五年内商品房供应面积不会超过40亿。按照100/套计算，供应套数是4000万套。3600万套：
9、4000万套=0.9:1，几乎相当！3600万套可以解决1亿人的住房问题，再加上过去多年的5000万人，今后将有1.5人住保障房。到2015年，城镇化率肯定能达到50%，也就是有6.5亿城镇人口。这意味着有1.5:6.5=23%的人住保障房。与住商品房人口的大致比例是1:4。套数比0.9:1，人口比1:4。这就是未来的“双轨制”！“双轨制”意味着将有30%的房地产企业被“洗牌”,最可能的调控结果之二：部分企业将会逆势飞扬,部分企业的出局只会为优秀企业腾出更大的发展空间！两个“不会改变”1、长期来看，行业发展的基本趋势是不会改变的。因为中国城市住宅总体供应趋紧的状况没有改变；中国高速城市化的方向
10、没有改变；人口红利和人口迁徙的态势没有改变；国民财富积累和投资理财需求的升级没有改变；人民币和资本品升值的预期没有改变，因此，行业长期的繁荣前景仍可期待。2、长期来看，那些价值观端正、开发理念领先、业务和管理能力高的企业反而更容易从乱世中脱颖而出，更容易发展壮大，这些也是不会改变的 如果不能改变风的方向，就要调整帆的方向；应对不是对付，而是因应 转变思维、转变发展模式才是睿智的因应之道,2、忘记该忘的，做好该做的,首先要忘记该忘的！要忘记过去的所谓经验，忘记土地升值，忘记通胀预期，忘记年度销售目标。回归理性、回归常态后，不必去预测政策会怎么样，只会想在常态化波动中，什么变化最小，什么是可以左右
11、或可为的。然后是付诸行动。正如我们经常所说的，只要做了，努力了，不去管什么结果。事实上，通常会有一个好的结果。哪怕是一块石头，只要去思、去想、去雕、去刻，也能变成一件艺术品，企业亦然！最重要的是做好该做的明确使命、目标，明确发展战略，积极寻求并尽快实现体制转型、机制及运营模式转型，特别是要尽快实现四个转变：由机会导向转变为战略导向由靠市场转为靠自己由做项目转变为做企业（由做商品转为做产品，做产品转变为做产品线）由规模增长模式转变为质量效益增长模式（由规模指标转为效益指标）要加快企业创新，全面提升企业竞争力，培育企业核心竞争力。,二、本质、境界和核心竞争力,一、市场形势和企业竞争格局的变化二、本
12、质、境界和核心竞争力1、房地产开发的本质2、房地产企业的境界3、房地产企业的竞争力4、房地产企业的业务与管理一体化模型三、战略突破和可持续发展战略四、创新、传承和企业精神,1、房地产开发的本质,房地产企业的核心要义是追求企业价值最大化（主要是经济利益最大化）经济利益最大化可以用一个公式表示：M=Sf如何实现M最大化：做大S，做高f一定要筑好“两池”，实现“两高”1、两池资金池、项目池如何构筑两池？2、两高高杠杆率、高效率如何实现两高？房地产企业应树立战略思维，以资金线为主线，以产品线为表现的发展机制。如何提高投资杠杆率？有三种实操策略。一是通过产业地产项目运营，介入土地一级开发，实行一二三级联
13、动开发，实现多重叠加效益。二是推行标准化产品线的连锁、复制开发，因为标准化产品线也可大幅度提高杠杆比例。三是设计好产品结构体系，做好现金流组合，提高资金周转率，确保资金价值最大化。,发展理念、模式不同，盈利能力不同,2、房地产企业的境界,两个节奏;1、反周期（Counter-Cyclical）把握好企业发展的节奏 是指经济周期中产出、收入和就业等经济变量与经济波动状况成相反方向的变动，表现为这些变量在衰退中上升而在复苏中下降。货币政策基本就是反周期调节政策。简单地说，房地产企业运用反周期规律就是要“逆市场风向行事”，也就是企业的战略行为要与市场波动规律相呼应，尽可能地做到逆市拿地，旺市买房。2
14、、顺风行把握好项目开发销售的节奏三个平衡一是不同地域或不同等级城市项目的结构平衡，二是快速周转项目和长期经营项目的结构平衡，三是高中低端项目的结构平衡。归根到底可以汇总为一个平衡，就是现金流项目和利润率项目的结构平衡。这就需要企业以资金链为主线，以调整产品结构体系为切入点，不断调整优化项目结构，最终实现“资金池”和“项目池”的互动和一体化。四个要素（4P模型）企业战略目标的实现项目（Project）、产品（Product）、流程（Process）、人（People）四项基本保障。,3、房企的竞争力,附：兰德房企竞争力模型,4、房企的一体化模型,三、战略突破和可持续发展,一、市场形势和企业竞争格
15、局的变化二、本质、境界和核心竞争力三、战略突破和可持续发展战略1、战略转型和创新的重要性2、一线企业战略转型最新动态及背景解析3、房企战略制定和实施六要素4、昌建地产的产品战略及产品线规划四、创新、传承和企业精神,1、战略转型和创新的重要性：企业竞争格局分析,（）近年来，房地产市场集中度越来越高2010年，万科的市场占有率是2.06%（2007、2008、2009年分别是2.07、2.34%、1.66%）万科计划在2014年将公司的市场占有率提升至4%。更长远的计划是，最终提升至8%。2009年，中国房地产百强企业销售总额达9742亿元，市场占有率是22.14%（2007年是18.44%,20
16、08年是21.79%），2010年，百强企业全年销售总额达到14360亿元，同比增长45.6%（与全国商品房销售额增长18.3%相比，高出27.3%），市场占有率达到27.4%。2010年，销售额超过100亿的企业达到30家，其中超过500亿的达到6家（绿地、万科、绿城、万达、恒大、中海、保利）,（续）,（）一线企业进入商业地产、旅游地产市场的趋势明显受万达集团快速的启示，以及绿城、绿地、富力等企业大量增持经营性优质物业的启示，2010年开始，许多一线企业进入了商业地产领域（如万科、合生、龙湖等）。受宝龙、新天地等模式的启示，一些中小企业也进入了商业地产领域另外，恒大、龙湖、万达等企业已纷纷涉
17、足旅游地产市场。许多知名企业都在寻求战略转型，以实现均衡、持续增长，而转型的方向大都是为了延展产品线和构建产业链。,（续）,（3）二三线城市的市场集中度更高，已呈现“三分天下”的市场格局，三四线城市将是新增长源一线企业进入门槛较高，市场份额反而更分散随着越来越多的一线企业进入二三线城市，二三线城市的市场集中度反而比一线城市高，并呈现三分天下的市场格局：异地军团占三分之一，本地第一梯队企业占三分之一，其他企业占三分之一。三四线城市因为还处于上升期（从房价梯级和增长率可以看出），市场竞争也不是太充分，发展潜力会优于一二线城市。,（续）,（）但是，散乱的市场格局还没有根本改变房地产市场的过去、现在和
18、将来：,全国有6万多家房地产开发企业市场竞争“有敌无仇”开发模式雷同现今，的企业还是项目公司机会导向的企业很多快速扩张又隐患重重的企业很多坐享市场和土地增值红利的企业很多浮躁、急躁的企业很多过去，是勇者之争过去，成为现在很容易！,每年还在以5000家的速度增加未来的市场竞争必将越来越激烈有品牌特色的企业并将迎风飞扬品牌企业很少战略导向的企业很少快速而稳健的企业很少实现“规模开发效益开发”的企业很少有平和心态的企业很少现在，远见者取胜现在，脱颖而出并不难！,（续）,（）市场竞争已转入品牌/模式之争优秀企业都是全国性品牌企业，都具有竞争优势的商业模式,小结：,对未来竞争态势和竞争策略的判断二三线城
19、市将是房地产的“主战场”，三四线城市将是“增长源”。暴利时代和粗放式经营管理模式将结束，优胜劣汰、行业整合速度加快。市场将进入模式创新、产品创新、融资创新、管理创新的创新转型阶段。企业合作、产业战略联盟是资源共享的有效途径。提高产品竞争力、经营管理能力和客户满意度是企业竞争的关键所在。人力资本和组织文化将成为企业竞争和现代房地产企业发展的重要战略资源。,2、一线企业战略转型最新动态及背景解析,战略定位方面绿地：中国综合性地产领军企业；绿城：中国最具完整价值的房地产企业 发展模式方面万科：由规模速度型到质量效益型转型方向方面万科开始涉足商业地产市场；恒大在加快推行标准化战略；绿城推出代建模式；万
20、达大举进军旅游地产；龙湖介入产业地产开发,续,通过跟踪研究房地产企业百强战略动态和分析158家境内外房地产上市企业发现，在“十一五”结束和“十二五”开局之际，绝大多数企业都明确提出“加快企业转型”。综合来看，转型方向大致有四：1、由机会导向转变为战略导向。2、由积极关注扩张速度转向做持续健康发展。3、由做项目转变为做企业，由做单一产品转变为产品线开发。4、由规模增长模式转变为质量效益增长模式。另外我们注意到，为了缓解资金链紧张的战况，许多企业都推行了融资战略或资本运营战略；为了从根本上降低开发成本和费用，提高开发效率和效益，许多企业都在积极推行标准化战略；为了建立与合作伙伴长期共赢的合作关系，
21、许多企业正在积极谋划资源整合战略；为了突破人力资源瓶颈，许多企业在调整优化人力资源战略。可以说，战略转型已成为业界企业的共识和共同行动。但是，也有许多企业存在战略认识误区、缺乏中长期发展规划和战略雷同化等问题。例如，实施绿色战略的有万科、万达、招商、绿地、保利等八家企业。,3、房企战略制定和实施六要素,为什么有些企业的战略规划在制定完成后被弃置不用，束之高阁？企业往往认为战略方案是一个既定的解决方案，一旦紧张的制订过程完成（这往往是咨询公司的拿手好戏）后就松劲了。而战略的制订、修正和执行是一个动态的、持续的的过程，也是一个不断适应、不断修订乃至不断推进、不断创新的过程。要素1：战略规划的层级要
22、清晰、系统要素2：要多角度、全方面但又要得当地分析要素3：战略目标要科学，要可行要素4：具体战略宜精不宜多要素5：要高度重视战略转化和规划运营环节，确保战略落地要素6：要进行必要的宣讲、宣传正确的战略取决于：正确的认识理念正确的分析方法正确的战略目标正确的战略规划 正确的保障措施，使战略与运营紧密结合，通过闭环式管理体系，使战略能够真正实施下去。,4、昌建地产的产品战略和产品线规划,战略是一个体系，这其中至少有两重含义。一是战略的内容是一个体系，第二重含义是指战略管理也是一个体系，是一个包括战略制定、战略转化、规划运营、实施和监督、检验和调整的闭环式体系。产品战略属于企业总体战略体系的一部分，
23、在战略层面上，与资本战略、品牌战略等并无二致。但事实并非如此。在构划企业的战略逻辑时，产品战略总是表现的有些另类。例如，在什么市场分别做什么产品，哪类产品统一什么品牌，产品战略与市场战略和品牌战略之间总是表现出先导性特征。换言之，如果产品战略清晰了，市场战略和品牌战略等也自然明确了。如此看来，产品战略或许可以归属为战略体系的更高一个层面，即战略层面，属于企业商业模式的内容之一。事实的确如此。如果我们抛开学术思维，探究企业的本源，就会得出同样的结论。企业是什么？是提供产品或服务的市场主体。企业发展的核心要素是什么？是产品。产品竞争力是企业的核心竞争力（注意，没有“之一”）。企业品牌的基础是什么？
24、是产品品牌。没有产品品牌作为基础，企业品牌就无从谈起。这就清楚了。对房地产企业来说，商业模式的核心就是研究、确定企业的开发模式和产品模式。,房地产企业的商业模式和开发模式,商业模式1、商业模式属于企业战略的第一层面，及企业战略层面。2、不同行业、不同企业的商业模式各不相同。3、房地产企业商业模式的概念（1）是具有内在联系和一定结构的一组要素整体；（2）是基于企业产业价值链的战略选择；（3）是反应企业核心竞争力并具有非对称性竞争优势的特色认知；（4）商业模式的核心就是研究、确定企业的开发模式和产品模式。开发模式开发模式有几种类型。按照资金链特征划分，可分为快速周转模式（万科模式）和现金流滚资产模
25、式（万达模式）；按照产品的标准化程度划分，可分为差异化模式（中小企业的普遍模式）和标准化模式（一线企业的普遍模式）；按照产业链特征划分，可分为联动开发模式（包括一二级联动、二三级联动和一二三级联动）和单一开发模式（例如只在二级市场上做住宅产品的开发与销售）。确定企业的开发模式时，无非是做选择而已。体现在商业模式中，就是几个“化”，比如标准化、产业化。但是不同的开发模式可能会产生不同的发展状态和发展结果。例如，快速周转模式&现金流滚资产模式 产品模式：差异化模式&标准化模式 不同的企业有不同的产品观，但伟大的企业都有无以竞争的产品,产品，成就企业,公司的产品战略,内容提要一、产品战略（一）总体战
26、略及战略目标（二）产品理念（三）产品体系及产品品牌（四）产品研发与设计创新（五）产品标准化（六）产品质量与成本控制二、产品战略保障与实施计划（一）保障措施：（二）实施计划及绩效评价要深入领会学习与贯彻执行既定的产品战略,产品线规划,房企的本质、境界、开发及产品模式的选择都决定了企业要推行标准化产品线开发。产品线开发的意义：,产品线理论和方法论4S+四化,产品线开发的“路线图”昌建地产产品线标准,四、创新、传承和企业精神,一、市场形势和企业竞争格局的变化二、本质、境界和核心竞争力三、战略突破和可持续发展战略四、创新、传承和企业精神1、企业创新（1）理念创新（2）品牌创新（3）产品创新与产品线规划
27、（4）营销与服务创新（5）管理创新2、企业精神与价值传承,1、企业创新,企业创新的意义和重要性企业创新的必要性房地产企业创新的方向思维/理念创新产业思维、政治思维、资本思维、价值思维、逆向思维战略创新最重要的是商业模式、盈利模式、开发模式的创新业务创新产品创新、营销创新、服务创新管理创新：从管理到业务与管理一体化,（1）思维/理念创新,、产业思维所谓产业思维是指基于整个产业高度所具有的全局性理念和系统方法。2、政治经济学思维房地产作为最大的国民资产，房地产业作为第一产业，市场问题从来不只是经济问题，所以还要有政治经济学思维。、权益思维企业权益和产品权益：房地产是物质与非物质权益的叠加大凡地产，
28、都具有暴利特征，具有消费、投资、投机三重属性，房地产亦然4、资本思维房地产企业一定要以资本线、资金链为主线5、价值链思维6、逆向思维体现于战略、产品、管理等各个方面,（2）品牌创新,品牌创新：出版物、社会责任报告，企业家个人形象的塑造,品牌&社会责任,品牌涉及以下诸多方面：企业CIS体系建立情况；企业品牌（主品牌）；项目品牌（子品牌）；物业服务与服务品牌；个人品牌 品牌的内涵；品牌的外在形象；品牌的推广方式；企业参与的社会公益活动；业主满意度情况；合作单位评价情况；是否进行过品牌价值评价；是否有年度建设计划；品牌建设职责分工是否清晰；有无损害品牌的处罚制度；其他。,其中社会责任：,要详细说明以
29、下事项：企业形象推广？公益广告？形象代言人？赈灾捐款？慈善捐助？是否发布年度社会责任报告？危机处理预案？责任部门，责任人？预算？其他。,（3）产品创新与产品线规划,房企产品八项内容：产品战略产品理念产品目标产品体系产品创新与研发（研发分为单一产品或技术的研发，产品标准化研发）产品线规划与产品标准化产品实现,（4）营销创新和服务创新,口碑传播活动营销广告创意客户服务,（5）管理创新,管控体系可概括为“管控三要素”：,（5）管理创新,首先，企业一定要摒弃走捷径心理，切忌参照行业标杆企业的管理模式（几乎难以实施）！其次，要追根溯源、驭繁就简，切忌堆砌大量文件（几乎难以实施）！自2004年正式提出“管
30、控三要素”以来，在多年的咨询实践中，兰德咨询总结出了一系列实用方法，在我们的RCS方法论中称为“8341方法”：8：8x分析法3：组织管控及组织结构设计咨询，重点要充分界定“三大关系”授权关系 权责边界关系 工作接口关系。工作方法是：流程关系职责。4：流程管控及流程体系咨询，要在制度化、规范化的基础上，针对“乱点”，实现“新四化”流程简约化 指引精细化 模板标准化 会议地图化1：抓住一个根本（绩效），建立包括绩效管理在内的全面激励体系（仅实施绩效考核，总有副作用，也很难达到预期效果）管理体系文件,2、企业精神与价值传承,我们要共同思考：要做一个什么样的企业？要坚守底线，要厚道，要诚信要调整心态，要平和，要理性更要企业家精神在轻松、优雅中告别“黄金十年”，迎接“白银时代”！实现逆势飞扬，弯道超车！让我们要共同努力，与企业、与 行业、与社会共同发展！,
