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1、第三章 知识流程管理,挑战：在成堆无关信息找到满足需求的关键信息。,状态1：IT(信息技术)把信息洪流送到各种组织中状态2：IT系统引导人们在无关信息的迷宫中到达他们所需的信息。,水，到处是水，但没有一滴可喝的水。-塞缪尔.泰勒.柯立芝,知识管理包括四个相互依赖的活动：知识的识别、知识的编辑、知识的交流与知识的产生.-迈勒(Millar),本章知识点,1、知识流程管理概述,2、知识获取管理,3、知识共享管理,4、知识转移管理,识别组织内的知识类型，理解知识管理的环节和过程,知识共享的策略和机制，了解组织内隐性知识共享的方法,知识获取的途径和外部知识获取的主要策略,最佳实践和组织内部知识转移的方
2、法，组织知识的转移系统,1 知识流程管理概述（1）,1.1 组织内的知识分析布鲁克,(1)员工的知识,员工自身显性和隐性的知识：员工技能、专长及深入程度,知识管理分四个过程：知识获取管理、知识储存管理、知识分享管理、知识转移管理,(2)团队的知识,团队协助知识：团队工作业绩的最佳组合,(3)工作的知识,重要工作的相关知识、工作成功的知识,(4)组织的知识,存在于组织层面的知识：组织价值观、组织文化,摩托罗拉的”工程师文化”（严谨务实，讲技术，求创新，重专业)。RAZR系列V3和苹果的iPod一起赞为“改变世界的产品”。然而手机行业有两个基本点：一是技术上领先于人，即技术领跑者（苹果IPHONE
3、、法国的黑霉、早期MOTO；二是市场反应灵活快捷，即适应者（国产山寨机）。诺基亚独霸全球，因两者兼之。,案例1：摩托罗拉，您怎么啦？,据统计，从2007年1月-11月，在中国市场上发布新机的款数，诺基亚为22款，三星为30款，索爱为16款，而摩托罗拉仅为11款，成为五大外资手机品牌的垫底。,1 知识流程管理概述（2）,1.1 组织内的知识分析布鲁克,案例2：福特公司生产的最佳实践,最佳实践来源于企业内部员工及团体的经验，是企业员工在工作过程中创造的“诀窍”,经过收集整理与共享，发展成组织层面的共有知识。,组织内的知识主要存在于个人、团队和组织三个层面。三个层面的知识不断产生互动和转化，使组织内
4、知识不断地得以分享与创新。,案例3：英国网站对本国企业最佳实践调查结果,若英国所有企业都达到行业内领先企业的最佳实践的平均水平，英国国内生产总值将增加3000亿英镑。,1 知识流程管理概述（3）,1.2 组织中的知识流动,(1)实体知识与过程知识,实体知识：是静态知识，需要编码，具有产权、可测度等,维娜.埃利把知识分为：动态（过程知识）和静态（实体知识）两种。,过程知识：是动态知识，体现在创造、加工、积累、共享和应用的过程中。,(2)知识流的定义针对过程知识,知识流：知识传递过程中，从知识源向知识接受者之间发生的知识转移,知识流基本要素：知识源、知识接受者、知识信道,知识流类型：线型知识流：知
5、识流动方向与业务流程进展一致 适应型知识流：知识流动方向与业务流程进展不一致,知识流概念的意义：P57#,1 知识流程管理概述（4）,1.3 知识流程管理,(1)组织中的知识流程,各派观点(知识的获取、储存、共享是知识流程管理的核心)迪比拉：获取、传播、利用 威格：创造与获取、编辑与转化、传播、利用与价值实现 APQC:定义、获取、适应、组织、利用、分享、创造,组织的知识流程管理包括知识识别、获取、开发、分解、储存、传递、共享以及知识产生价值德评价等环节。,获取：组织内外部知识资源进行整理、加工与分类以适应组织的知识需求。,储存：以知识库等方式实现信息编码、格式化，制定管理规则与工作流程,共享
6、：制定管理机制或系统，把知识提供给组织成员使用（最重要的环节）,转移：提升知识的价值与应用效益。如组织中的最佳知识与经验。,1 知识流程管理概述（5）,(2)知识流程中的价值创造,价值链：每项生产经营活动都是其创造价值的活动，企业中所有互不相同、但又互相联系德生产经营活动，便构成了创造价值德一个动态过程。(迈克尔.波特),知识价值链：知识价值链与实体价值链供应链相对应的概念系统的价值链。(知识经济模式中最大的价值源是虚拟的、概念的“知识价值链”，如高技术商品、专利、商标),知识价值链的结构：,知识管理价值形成，是知识管理在知识内容、知识活动及知识价值三方面平衡的过程。,1 知识流程管理概述（6
7、）,（3）案例：用知识管理能力创造价值链A 戴尔直销模式p59B Apple公司的iPod,2 知识获取的管理（1）,知识获取包括三个阶段：,知识识别：,知识收集：,知识整理：对捕获的有用知识进行整理、提炼和转化。,企业自身发展所需的内外部知识进行了解、评估、筛选，确定可利用知识的种类和数量，了解所需知识的来源和可获得性质。,组织通过有偿或无偿的方式，将内部或外部知识引入到组织内供个体和组织使用的过程。,外部知识源：科研机构、上游供应商、消费者、咨询顾问、竞争对手及非竞争公司。内部知识源：组织员工。,知识获取：分外部知识获取和内部知识获取。外部知识获取：组织将外部环境中的知识转换到组织内部，供
8、组织个人、团体所用，并转化为组织知识的过程，外部知识的获取是知识获取的重要方式。,2 知识获取的管理（2）,知识获取：将有价值的数据提升为具有智力资本价值的知识过程。知识获取的认知路径：数据信息知识,2.1 知识获取的途径,(1)数据、信息与知识,数据：无相关性的事实，具有数字、词汇、声音和图像四种形式。特征是 缺乏关联性和目的性,信息：经过分析和解释的数据。,知识：信息与经验的结合体，是经验、价值、文字化信息的综合体。,智能：具有行动导向、可评估效率及智能决策等附加值,见p63#表3-1,2 知识获取的管理（3）,(2)学习在知识获取中的作用 维娜.埃利,学习过程：资料(data)信息(In
9、formation)知识（knowledge)的过程，是获取知识的主要方式。（维娜.埃利）,认识过程构成：数据(本能学习)信息(单循环学习)知识(单循环学习)含义(社会学习)原理(综合学习)智能(创造性学习)联合（协调）。,行为和工作看数据转化为知识：数据反馈(数据层)最有效工作(程序层)最好的工作(功能层)生产力的促进(管理层)工作最佳化(整合层)整体调整(更新层)在更大的背景中理解价值（联合）。,2 知识获取的管理（4）,(3)知识获取过程的组织学习概述,组织学习：赛伊特和马奇提出。组织学习是以个体学习为基础的组织化学习活动，是组织为了适应外部环境变化和提高组织的创新能力，通过个体、团体和
10、组织层面的互动，创造知识，获得行为与观念的过程。,组织学习活动的类型：大卫.加尔文p65#*系统地解决问题：发现问题，解决问题，以学习新知识、方法和技能*试验：持续性试验和示范性试验*从过去的经验中学习：*向他人学习：向同行企业学习和向顾客学习*在组织内传递知识：书面或口头报告、经验交流、参观观摩、个人岗位轮换、教育与培训,2 知识获取的管理（5）,(1)组织外部知识的来源,组织内部的知识源于组织的研究与开发、学习活动，为组织员工个人持有的知识。,获取途径：市场采购：采用市场与价格机制获取知识 知识联盟：知识合约关系、合资关系 与合作伙伴交流：与顾客、供应商交流,2.2 外部知识的获取,来源：
11、外部研发机构、上游供应商、消费者、合作伙伴、咨询顾问、竞争对手及非竞争公司。,2 知识获取的管理（6）,(1)组织外部知识的来源,获取形式：知识外包：非核心业务职能交由组织外部的高级承包商(产学结合、咨询公司),知识联盟：以知识学习与获取为目的建立的战略联盟。3C原则：和谐一致（互补性）;能力：评价、消化和吸收对方知识的能力 承诺：相互承担义务和责任,向顾客学习：顾客意见蕴含生产、销售和研发信息。3种方式：售前学习（走访客户、调查问卷、商业计划书等）售中学习（及时收集顾客反馈信息）售后学习（及时解决客户问题）,3 知识共享管理（1）,APQC认为：知识管理就是“适当的时间，将适当的知识传递给适
12、当的人。”,措施：*促进组织内知识共享的发生；*提高知识共享的效益。,组织中个人最有价值的知识：是难以言传的隐性知识，而隐性知识只有通过共享，才能显化为组织及组织外其他成员所用。,3 知识共享管理（2）,(1)知识传播机制的经典模型克劳德.香农“香农模型”,3.1 知识共享的策略编码化、个性化,3 知识共享管理（3）,知识共享编码体系形式：,(2)编码化知识的共享策略,数据库:将企业各种有效的知识汇总，存储在电子知识库中。,工作流程：将编码化的知识嵌入组织业务流程、信息流程。,推技术：将知识处理装置以类似电子邮件的方式给员工提供知识,拉技术：员工通过知识检索工具在企业知识库中寻找所需要的知识。
13、,编码化知识共享：指组织通过内部的管理机制和沟通渠道，将隐性知识外化为明晰知识进行共享的方式。,3 知识共享管理（4）,知识共享编码体系形式：,(3)人性化知识的共享策略,*人际网络系统：知识通过人与人之间对话与交流实现转移,人性化知识共享：将没有掌握某种知识的人和掌握该知识的人紧密地联系在一起，通过人与人之间的直接交流实现知识共享机制。,*电话、电子邮件和视频会议,麦肯锡公司的知识共享实践：*办事处之间的人员调动*支援咨询员立即给同事回电话*创建专家目录*在公司内使用咨询督导员,3 知识共享管理（5）,3.2 组织内知识共享的机制正式机制和非正式机制(达波文),正式的知识共享网络：由上而下传
14、递或由下而上汇总正式的信息和知识,(1)知识共享的正式机制,师徒制：分享经验、形成共有思维模式和技术能力。,知识库的建立：由企业对有效知识汇总存于电子知识库中以便于员工检索,知识展览会与知识论坛：由组织主导，在特定时间与场所，对于领域的重要知识，召集相关知识团队和与之相关的需求单位共同聚集在一起，自由交流共享知识。,3 知识共享管理（6）,3.2 组织内知识共享的机制正式机制和非正式机制(达波文),施乐公司调查结论：公司技术代表的绝大多数技能，不是来自于正式的培训课程，而是来自相关领域之外的一些活动参与对实际问题的解决、与同事展开非正式的讨论。,(2)知识共享的非正式机制,非正式网络：员工之间
15、通过私下关系进行知识交换的网络。如沟通网络、咨询网络、信任网络。P72#施乐案例,知识社区：组织内具有共同兴趣、特定领域专长的员工自发或半自发组织的知识共享群体。,非正式场所：咖啡厅、茶水间、谈话室的知识分享交流。,3 知识共享管理（7）,3.3 组织内隐性知识共享的方法,(1)学习型历史文献,问题：经历重大事件后（如产品开发失败、兼并、裁员危机），企业和员工总会获得一些有价值的隐性知识，但很少公开观点(哪儿做对/错了？），企业就更少分析和吸收这些观点，因为企业缺少工具来理解组织的经验、吸取组织的教训，并转化为有效的行动。,解决问题工具学习型历史文献：,把企业新近发生的重大事件都记录下来，每件
16、事用两栏表示。其中，一栏是相关人士（参与或考察了这些事件、或受事件影响的人）所描述的事件；另一栏是学习型历史文献专家（训练有素的外部专家、知识渊博的内部人士）在记叙中确定重复出现的线索、提出问题。,建立信任、提出重要问题、实现企业内部知识的转移、建立一套综合的管理知识。,作用：,3 知识共享管理（8）,3.3 组织内隐性知识共享的方法P74,(2)事后的回顾,定义：对一件事件进行专业化讨论，它集成了学习和行动来共同分析各个层次的决策，它关注绩效标准，使参加者发现发生了什么？为什么发生？采用什么措施（扬长避短）？把信息和隐性知识简化结合，创造一个非等级环境，进行质询和团队学习。,案例：美国陆军的
17、一次事后回顾（海地维和）,*很大的抵抗：没有狗！海地人对军事警察的大型德国牧羊犬害怕.,*村民在家中比在街道上更容易合作：多与村民在家中接触,*海地人非常尊重妇女：小组决定由一名妇女负责团队,3 知识共享管理（9）,3.3 组织内隐性知识共享的方法P74,(3)实践社群,案例：IBM的实践社群,实践社群是一群共享一项特殊的实践、兴趣和原则的人，一群共享他们信息和隐性知识的人。(相似的人做相似的工作),IBM每一个实践社群都有一个强有力的领导者和核心实践团队。*领导者：训练需求、证明、方法、团队工具和团队智力资源管理的决策*资源支持：利用网站和Lotus软件支持社区成员；公司提供自由的时间和会议
18、地点；*效果：成员可面对面、或利用互联网、电子邮件、视频会议与他人或其它团 体、供销商和消费者连接，进行自由的隐性知识的共享。,3 知识共享管理（10）,3.3 组织内隐性知识共享的方法P74,(4)远景化,组织对成员的未来愿意生活和工作的团队的远景目标进行头按脑风暴，最后整合出组织未来发展的最重要的趋势(远景目标），及包含未来的远景目标中的要素列表。,案例：马自达公司旋转式发动机远景化目标的重要性,多数企业，衡量新知识价值的最终评价标准是经济上的：效率增长、成本降低、投机回报率等。但新想法是否体现了公司的发展前景？是否表达了高层管理层的愿望和战略目标？是否具有构建企业知识网络的潜能？,197
19、4年，旋转式发动机开发小组面临公司内部要求放弃该项目的压力，认为其是“耗油狂”，不会赢得市场青睐。开发组长Yamamoto（现任执行官）争辩：终止这个项目意味着放弃马自达改革引燃式发动机的梦想，想想吧，我们正在创造历史，接受挑战是我们的使命”结果：设计出旋转式发动机赛车Savanna RX-7,3 知识共享管理（11）,3.3 组织内隐性知识共享的方法P74,(5)隐喻、类比、模型,隐性知识(可意会不可言传)显性化，最有力工具之一是比喻和象征性语言来表达管理人员的直觉和灵感。,隐喻是一种独特的领悟方式，使得不同背景、不同经历的个体，通过想象和象征直观地理解事物，而不需进行分析和归纳。使人们把知
20、道的东西用新的方式有效地表达可意会不可言传的东西。,创新三部曲：第一步隐喻：隐喻可引发创新过程，但无法完成该过程。,第二步类比：类比从纯粹的想像到逻辑思维的中间环节。,第三步模型：模型使得概念明确化,3 知识共享管理（12）,案例1：1978年，本田公司高层管理人员为开发新概念轿车，提出“破釜沉舟”口号。项目组长Hiroo Watanabe为表达这种严峻挑战的看法，提出“汽车进化理论”。小组成员经过争论和研讨，提出“人性最大化、机器最小化”，认为进化结果是“高”和“短”的球型车体（提供最大乘坐空间、却占最小的路面空间、发动机及机械装置占用空间最小。从而创造出“高个子男孩(Tall Boy)”第
21、一无二的城市轿车本田“城市”。,案例：日本企业中，启迪性、极富诗意的语言，在产品开发中有特别重要的作用。,案例2：佳能迷你复印机90%的维修问题都出现在感光复印鼓上 开发一次性感光复印鼓项目领导Hiroshi tanaka买来啤酒，组员边喝啤酒边讨论问题，突然Hiroshi tanaka抓起一只啤酒罐大声问：“生产啤酒罐要多少钱？”引发思考：制造啤酒铝罐的过程是否可运用铝制复印鼓的生产呢？”开发人员通过对比两个工艺流程，开发出合适的流程，用足够低的成本生产出铝制复印鼓。,(5)隐喻、类比、模型,3 知识共享管理（13）,(6)重叠性的信息、活动、职业设计,*不同的职能部门共同从事一项工作,重叠
22、性组织的建立：,案例：佳能公司产品开发的重叠。公司根据“内部竞争原则”组织产品开发小组。一个项目被多个相互竞争的次小组用不同的方法完成，鼓励人们从不同角度研究项目，最后由项目组长指导下选择最佳方案。人们共同承担责任时，信息量便会迅速增长，企业创造和实现新概念能力提高。佳能开发可更换复印鼓的知识，导致了很多新技术的出现。如缩微胶片读取机、激光打印机、文字处理器和打字机。1987年，商用机械事业部收入占公司74%。,日本企业中，组织设计的基本原则是重叠：企业信息、业务活动和管理职责的有意识重叠。这种结构和规则，将企业的远见变成创新的技术和产品。,重叠：建立重叠的组织是管理知识创新性企业的第一步。,
23、3 知识共享管理（14）,(7)创造性碰撞,“用整个大脑思维”原则,为应对市场不同方式的创新需要，使企业更能创造性地解决问题建立用整个大脑思维（包括左脑思维和右脑思维）的团队。,案例：施乐PARC项目,社会学家和计算机专家并肩工作。计算机专家利用人类学家部落群体形成原理建立的电子交往空间具有很多人性化的特征。,管理创造过程：,*让成员认识到各自的差异。（用整个大脑思维的团队，成员很容易相互厌恶）,*设计工作的指导原则和经营方针。（如：每个人都应尊重他人偏好；任何人可不同意他人某些想法，但必须给出理由；每个人必须努力倾听和理解别人的陈述；没有问题不可以讨论）,*组织发散性讨论和收敛性讨论。（激发
24、想象，为两种类型讨论分配时间，并选择、制定实施计划）,4 知识转移管理（1）,最佳实践：指一个组织在产品质量、经营手段、售后服务，员工激励等方面做得 非常成功的实践，并可成为榜样而被模仿和参照。,4.1 最佳实践的转移,最佳实践的四个层级：,*好的创意(Good Idea):直觉感觉对组织有效益的创新思想,*好的实践(Good Practice)：证实成功的一项技术、方法、程序、流程,*地区最佳实践(Local Best Practice):组织内实践证实最好的某项技术或流程,*产业最佳实践(Industrials best practice)：产业内的标杆技术或流程,最佳实践的三要素：,*最
25、佳实践的来源：组织员工,*最佳实践的主体：真实的经验,*转移途径：学习与观察,APQC调查企业的知识管理主要目标：100%传递最佳实践,4 知识转移管理（2）,4.2 内部知识转移,交易的知识：技术知识(隐性知识、经验、技能);关于属性的知识,*自发的个体交易：以互惠、名望、友情、信任形式交易，师徒、工作、个人关系,*组织的知识交易：组织中知识的收集、知识的发布,(1)内部知识市场的构成要素,*交易契约(经济或心理契约)：经济补偿、信任或友情,*给顾客(知识需求方)的信息：出售知识或服务的价格、数量和质量,*通知供给方对其产品的有关需求：需方发出知识需求信息,(2)内部知识市场中知识交易的方式
26、,*组织的个体交易：企业设计激励机制促进个人之间的知识交易,影响知识交易因素：成本因素、风险因素、心理因素,4 知识转移管理（3）,4.3 组织知识转移系统南希.狄克逊,(1)连续转移同一团队，显性知识,把团队在某背景下学到的知识，转移到团队新背景下重复完成相同的任务。,*特点：提供知识和接受知识是同一团队；任务相同，背景不同；,(2)近转移类似团队，显性知识,类似团队间转移相似环境中做相似工作的知识。,*特点：不同的团队间转移完成类似环境类似工作任务的知识；,*举例：蒸汽机发电团队在化工厂（或精炼厂）更换发电机；,*举例：福特公司芝加哥团队把亚特兰工作积累的最佳经验，转移到另一个部门。,4
27、知识转移管理（4）,4.3 组织知识转移系统南希.狄克逊,(3)远转移不同团队，隐性局部复杂知识,在非常规任务的情况下，将隐性知识从供方团队转移到受方团队。,*特点：不同团队；背景不同；,(4)战略转移不同团队，隐性全局复杂知识,如何投放产品、如何购并，团队在时间和空间上可能分开的任务。,*特点：不同团队，任务类似，背景不同；,*举例：英国石油公司采用“同行帮助”模式，受方团队亲身体验（地震或地质数据）。,*举例：英国石油公司的知识管理团队在特定主题下，为某个明确的使用者编辑来自世界各分公司的团队经验，提供给受方团队，以帮助其实现战略性变革与发展。,4 知识转移管理（5）,4.3 组织知识转移系统南希.狄克逊,(5)专家转移非团队，显性知识，偶尔任务,由专家通过特定的方式为受方团队提供专业知识帮助。,*特点：背景类似；非团队，显性知识，偶尔任务,*举例：一技术工人发电子邮件给专家，请教如何增加一个过时的显示器的亮度的问题。,
