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1、薪酬管理,第九讲 职能工资设计与管理,素质（素质与绩效的关系）素质模型构建案例介绍职能工资设计的一般步骤职能工资管理,人力资源管理循环（简单的说）,素质模型的内在逻辑,什么是素质,素质（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。绩效是素质模型研究的着眼点和落脚点素质的本质和基础是个性特征是和特定的情境因素相联系的（工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格）高素质并不总产生高绩效素质必须是可测评的、可分级的绩效的不同源于素质的差异,冰山模型,行为、知识、技能；会做、能做；显性的；通过短期培训，较容易
2、形成；直接用来完成不同工作任务。,个性、特质、动机、自我概念；我要做，我应该做，我能做好；隐性的；长期形成、不易改变；不直接用来完成不同工作任务，但在更深层次起决定作用。,素质的特点,稳定性素质并不只存在于一时一事中，而是体现于个体活动的全部时空中。表现为一个人某种经常和一贯性的特点。在时间上，素质的表现虽然偶尔间断，但总体上却是持续的；在空间上，素质的表现虽然有时相异，但总体上却是一致的。可塑性个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非天生不可变的。不健全的素质可以健全起来，成熟的素质也许会退化萎缩，缺乏的素质可以通过实践和学习获得提高，一般性的素质，可以训练成
3、为特长素质。差异性龙生九子，九子不同。”“一棵树上长不出两片完全相同的叶子”。表出性素质虽然是内在的与隐蔽的，但它总会通过一定的形式表现出来。行为方式、行为过程与工作绩效是素质表现的主要媒体与途径。,传统智慧与素质模型,日常生活中的“素质模型”智慧：教猴子爬树总比教鸭子容易江山易改，本性难移狗改不了吃屎,素质如何驱动高绩效的形成,素质如何驱动高绩效的形成？个人潜在的素质如何转化成现实工作中的绩效？,素质与绩效的关系,过程特定的行为方式,产出高绩效,投入素质,素质与绩效的关系,安达信模型,素质与绩效的驱动关系,素质与绩效：个人能力个人行为个人绩效组织绩效,素质,行为,绩效,如果组织不关注员工成就
4、动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。,素质与行为的驱动关系举例,高绩效与素质特征（华为公司）,素质与绩效 个人、团队、组织,素质模型与企业的核心竞争力,素质模型驱动战略目标的达成,组织的核心能力与员工的核心专长与技能,组织目标实现与员工职业生涯发展,核心能力,组织的战略要求,员工的职业需求,组织的战略目标；为了实现战略目标，组织将要面临的挑战与问题；为迎接挑战与问题需要的核心专长与技能；要求员工达到的水平。,在组织中寻找机会，发挥我的专长与技能：调适并认同组织的核心价值观；发育并强化核心专长与技能；规划基于核心专长的成长路径。,素质（素质与绩效的关系）素质模型构
5、建案例介绍职能工资设计的一般步骤职能工资管理,素质模型的逻辑,通过行为去判断人的能力更可靠子曰：察其言，观其行赵括纸上谈兵马谡失街亭试玉要烧三日满，辨才须待七年期压担子：杨元庆,素质模型的构建,素质模型的构成企业应该建立适应战略需要的特定职位的素质模型，提高人力资源开发与管理的有效性建立素质模型的流程与方法,构建素质模型基本原理,辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、态度、内驱力等方面的差异，并将发现的数据整合、量化，从而形成可以用以对照判断competency及相应层次的可操作的体系。,素质模型建立的一般流程,准备（确定关键绩效领域、选择样本和分组）收集数据（用BEI或其他方法）数据分析,一般
6、性操作步骤,全面的建模方法,分析和确定competency的过程,访谈者以轻松的口吻进行自我介绍告知被访谈者访谈的目的和访谈程序创造融洽和谐的谈话气氛,被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系获得代表性事件的初步信息,以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件,访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认,整理访谈记录编写访谈报告,行为事件访谈,BEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件
7、或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通过归并组合标识，形成素质模型。,关键事件访谈法的STAR工具,STAR工具,BEI,与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较,编码(Coding)：将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化判断信息是否可编码所描述的内容是否是被访者的亲身经历行为是否已完成是否足够具体将被访人的行为描述转化为competency类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级形成素质辞典,分析和确定compe
8、tency的过程,素质的编码与提取,能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法能有效地与不同文化和背景的人打交道对自己的行为和错误勇于承担责任他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。,沟通技能适应性诚信聆听团队合作辅导,行为,素质,素质（素质与绩效的关系）素质模型构建案例介绍职能工资设计的一般步骤职能工资管理,建立任职资格管理制度的总体思路,财务目标,非财务目标,业务运作流程,组织结构,行为方式,任职能力,素质要
9、求,工作活动工作规范工作质量,知识技能经验,动机价值观个性兴趣,流程人员文化品牌,利润成本,人员,组织,战略,业务运作模式,建立任职资格管理制度的操作思路,组织任职资格认证,*公司任职资格管理制度,任职资格评价结果的应用,绩效评价,新员工培训,二级资格评价,绩效评价,改进与培训,留岗,工资下调,一级资格评价,一级职员,调岗留岗,工资上调,注：实线为“是”；虚线为“否”；,试用期,资格标准结构,任职资格标准建立的原则 从职位胜任的角度出发,以结果为导向.源于工作的原则;牵引性的原则;可区分的原则;不断改进的原则;,建立任职资格管理制度的基本步骤,6、编写任职资格管理制度,前期准备,主管访谈,业务
10、分析,例：业务分析结果报告,第一级初做者1、有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过。2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的。3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。4、只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。5、不能完全利用现有的方法/程序解决问题。,资格等级划分,第二级基层业务主体1、具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以实践。2、能够
11、运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。3、在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。4、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。5、工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。6、能够发现流程中一般的问题。,资格等级划分,第三级业务骨干1、具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。2、能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。3、能够预见工作中的问题并能及时解决之。4、对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。5、能
12、够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。6、可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。,资格等级划分,第四级专家1、在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，在本专业其它领域也有相当程度的了解。2、对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。3、能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革。4、对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之。5、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。6、能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。,资
13、格等级划分,第五级高级专家（业务权威）1、具有博大精深的知识和技能。2、业务流程的建立者或重大流程变革发起者。3、调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法。5、可以指导整个体系的有效运作。6、能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。,资格等级划分,业务深度分析,环境知识,专业知识,公司知识,行为标准,必备知识分析,公司制度与政策；组织结构；业务流程；公司文化；,国家法规与政策；竞争对手情况；行业管理惯例；国际惯例；,从事具体专业工作所要求的专门知识；,知识：对事实的认识。,必备知识分析（举例）,技能是已经掌
14、握并运用的实际工作能力。,专业技能分析,发展能力,人际能力,业务能力,专业技能分析（举例）,素质模型举例,西安印钞厂素质模型全员通用能力分序列能力序列A通用能力A1序列专有能力A2序列专有能力A3序列专有能力序列B通用能力B 1序列专有能力B 2序列专有能力B 3序列专有能力序列C通用能力某岗位能力要求=全员通用能力+序列A通用能力+序列专有能力,素质模型构成,能力要素分成四个类型：核心能力与专业能力,通用能力,针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位,专业能力,有些能力因岗位所在序列而不同,基准能力,只有唯一
15、的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分,差别能力,有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现,通用能力与差别能力,素质模型构成,一级要素,二级要素,二级要素,二级要素,二级要素,定义,分级,分级标准,定义,分级,分级标准,定义,分级,分级标准,定义,分级,分级标准,素质模型树状结构,什么是素质模型,名称,定义,分级,行为描述,素质模型构成,素质（素质与绩效的关系）素质模型构建案例介绍职能工资设计的一般步骤职能工资管理,对素质进行定价 要确定员工能够根据其具备的各项素质的特点获得多少报酬。素质定价的最基本方法有两种市场定价的方法：对每项素质在相关劳动力市场上所获得的报酬进行调查，根
16、据这种薪酬调查的结果来确定每项素质在本企业应该获得的报酬。绩效相关的方法：是根据每项素质与工作绩效的相关性来确定每项素质的价格，与工作绩效的相关性越高，该项素质的价格也就越高。,以素质为基础的工资体系设计,建立基于素质的工资结构 1、企业需要根据人员总体的素质差异性来决定企业需要多少个工资宽带，即将素质要求差异大的员工划分到不同的工资宽带。2、对每个工资宽带的人员进行素质评价，用进入该工资宽带的员工的最低素质来确定该工资宽带的基本素质要求 3、根据每个工资宽带的人员的平均素质要求，结合前面所得到的每项素质各个级别的定价，就可以得到该工资宽带的中点工资。4、采用与岗位等级工资结构相同的方法，就可
17、以建立起该工资宽带的工资范围、最高工资和最低工资。,以素质为基础的工资体系设计,职能工资制设计与管理操作思路,组织任职资格认证,以能力为基础的人力资源管理制度,岗位评价,工资等级体系,以素质为基础的宽带工资结构的建立,某企业的职能工资制度职类职种划分,某企业的职能工资制度职类职种划分,某企业的职能工资制度职类职种划分,某企业的职能工资制度职类职种划分,某企业的职能工资制度职类等级 职层划分,某企业的职能工资制度薪酬通道,某企业的职能工资制度薪点表,员工的工资水平由薪点数来确定，薪点数越高，其工资水平越高。员工薪点数主要是由员工所在职类、职种中具有的任职资格等级所决定。,素质（素质与绩效的关系）
18、素质模型构建某组织的任职资格职能工资设计的一般步骤职能工资管理,一般根据最终学历、知识、技能，在所在职类职种的范围内，确定初始任职资格等级。,职能工资管理新进员工的等级确定,职能工资管理老员工薪酬调整,进行任职资格认证调整其薪酬等级能力提升，则提升工资等级；反之，降低工资等级。,以工作实绩为导向；公平公开原则；自上而下的原则；测试与评议相结合；评价结果面向应用的原则。,任职资格认证原则,任职资格评价,任职资格评价基本过程,任职资格评价结果在工资中的应用,绩效评价,新员工培训,二级资格评价,绩效评价,改进与培训,留岗,工资下调,一级资格评价,一级职员,调岗留岗,工资上调,注：实线为“是”；虚线为“否”；,试用期,关于职能工资设计的思考,是否可以在岗位工资体系的基础上设计职能工资制度?职能工资制与岗位工资制的联系何在?,
