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1、,组织运作与发展,一、企业经营的意义,1,组织运作与发展,金钱、人基础资源,技术专业知识,*具高度技术的研 究员与熟练的现 场从业人员。*高性能的机器设 备与作业流程。,*将(外部)资源与 顾客的需求相结 合以转换新价值 形态。,*企业因顾客 购买取 得该价值上 的报酬。,外部基础资源人、物、金钱,创造被顾客所认同的新价值,企业经营,顾客需求,顾客,二、企业经营组织的发展架构 经营组织的发展依序为：组织的诞生分工化专门化部门化阶层化,2,组织诞生,公司雇用一位员工，此员工和公司共同分担业务。,组织乃是 2人以上为达共同目的所成立的分工合作烫逑怠,老板 从业员,公司之事业员工之规模逐渐扩大,组织
2、运作与发展,3,组织之分工化专门化,以个人或团体为单位进行业务分工。,其后进行营运、物料进货、会计、管理等业务的专门化。,总经理,其它,其它,采购,品保,开发,工程,管理,营训,财会,企划,组织运作与发展,4,组织之部门化阶层化,营运等部门化产生，确立横的业务别分工制度。,阶层化进行同时，总经理经理副理等管理阶层随之形成，纵的分工和指挥命令系统等亦明显确立。,总经理,区域经理,采购,品保,开发,工程,管理,营训,财会,企划,营运部,副理,.,组织运作与发展,5,三、组织化原则组织化应具备部门化、指挥范围、命令统一性、阶层、授权等五项原则。（由企业经营之实务经验推演来）,组织化原则,授权原则,*
3、一个人无法单独完 成所有的业务，因 此分层负责乃是必 要的。*任务交付的同时，为了使属下业务能 顺利运作，授与相 对的权限是必要的,阶层化原则,*随着组织规模扩 大，经理处长 科长等阶层随 即形成。某阶层 的职责在于协调 并解决次一阶层 的各项问题。,命令统一性原则,*组织规模扩大，部 门化进行途中，会 产生各式各样的命 令及报告。*为避免命令与报告 产生混乱，发号司 令应明确。,指挥范围原则,*决定管理者 1人 所能指挥的范围。*指挥范围因业务 内容及管理者能 力而有所不同。业务单纯者，人 数可酌量增加，反之则宜减少。,部门化原则,*将相关业务归纳 成一个整体，以 求专门化。部门 化可分功能
4、别、地域别、产品别、顾客别等几项*与部门化进行之 同时亦应厘清该 部门主管的权限,组织运作与发展,6,四、功能别组织 公司的营运，依各必要功能编成各部门的组织形态。功能别组织棗公司的业务运作，依各必要功能而编成部门的组织形态，又称职能别组织。在中小规模的生产企业其必要功能有采购、研发、生产、营业、财会、管理等，各依其功能编成相对应的部门。功能别组织的优点在于业务专门化，可使员工成为该项业务的专家，在营运上也可达到经济效果。其缺点在于公司规模扩大后，各功能部门由于专门化的结果，权限逐渐集中，使组织之弹性减少，管理高层的决策得迟缓，下情不易上达。,组织运作与发展,7,五、事业部组织及其多种方式 依
5、据产品、地哉市场等方面来区分组织阶层的组织形态称为事业部组织。有由营业部门来统一销售的方式和委托工厂从事生产的方式等多种。,生产与营业部用内部移转价格来从事交易的方式,总经理,生产事业部,营业事业部,工厂工厂工厂,营业所营业所营业所,类似分权制，将各 自主性的事业，设 定为独立的事业形 态。营业与生产间以内 部移转价格来从事 交易。,组织运作与发展,总经理,事业部,营业所营业所营业所,事业部执行生产管 理、产品开发销售 管理等全盘业务，并拥有责任与权限。工厂由事业部处取 得生产费用。,事业部,营业所营业所营业所,工厂,工厂,营业企划课业 务 课,营业企划课业 务 课,8,组织运作与发展,9,营
6、业部门统筹管理销售的方式,总经理,事业部,事业部,营业所 营业所 营业所 营业所,营业企划课,营业担当生 产 部生产管理课,营业本部,工厂工厂工厂工厂,营业担当生 产 部生产管理课,工厂工厂工厂工厂,组织运作与发展,10,六、最高经营组织的职掌 全公司之最高经营阶层，掌管公司的经营管理事务,最高管理组织是公司的最高经营阶层，有关构思经营蓝图，多角化购并撤退策略，事业间资源分配，资金调度，中长期计划，组织文化变革等为其主要职责。最高管理组织以总经理为中心，由副总经理、经理等管理各部门，代总经理行使管理之权。经营会议由上述成员组成审议经营的重要事项，并辅佐总经理拟定决策。最高管理组织的幕僚单位为总
7、经理室，职责有发掘经营问题、部门间协调、全盘性综合规划等。,组织运作与发展,11,最高经营层(总经理、副总经理、协理等),经营管理,全公司,部门经营管理,中间经营层(经理),事业,事业,营业,生产,人事,部门,部门,部门,部门,部门,基层管理者(科长、组长),最高经营组织(全公司经营组织),总经理,经营会议,辅佐总经理审议重要事项,经营企划室,有关最高经营管理全般之问题发掘、调整、综合规划等,辅佐总经理管理及指导相关部内之业务,职责担当,事业部经理,事业部经理,事业部经理,经理,经理,组织运作与发展,12,七、策略性幕僚 全盘辅佐最高经营管理阶层的幕僚部门,策略幕僚直属于最高管理阶层，其部门名
8、称有企划室、企划部、经营企划室、综合企划室、总经理室、综合战略室等。以总经理为中心，加上辅佐的高级主管及经营会议等形成高层管理。策略幕僚的具体任务如图所示，包括中长期计划，全公司策略问题的发掘与解决，负责全公司组织改革厖等，以辅佐全公司的经营。,组织运作与发展,13,最高经营组织,总经理,分公司,最高经营管理阶层的策略幕僚中长期计划拟定、推行发掘全公司之重要经营问题 并分析，提供高层咨询。协调解决各部门在合作，推 行上的长期问题。公司的组织改革。,事业部,经营会议,分公司,事业部,事业部,副总经理,总经理室,经理,经理,经理,经理,高级主管,组织运作与发展,14,八、矩阵式组织 兼具事业部组织
9、与功能别组织两者所长，而互补其短的组织形态。,矩阵式组织棗整合生产、技术、销售、管理等、如图之（横轴）的互补性组织。本组织兼具倡导利润中心。产品或地域别的事业部组织与讲求经营资源效率运用及追求经济性的功能别组织两者之长并弥补相互的缺点。组织成员分属于事业部门及功能部门并接受来自两部上司的命令指示。,组织运作与发展,15,机 能 别 组 织,销售,A产品事业部,D产品事业部,B产品事业部,C产品事业部,制造,技术,管理,上司,上司,接受两部门上司命令指示之，呈现两难局面。,（经营资源的有效运用 与经济性的管理）,事业部制组织,兼具两种组织长处弥补相互缺点之组织,组织运作与发展,16,九、组织原则
10、 1.目的原则棗职能化原则 2.权限及责任原则棗照应原则 3.最终权限原则 4.秩序化原则 5.统制原则棗管理幅度?,组织运作与发展,17,目的原则棗职能化原则 组织形成的主要功能既然是为了达成企业的目的，那么为了要达成此一目的，在组织内就要依此一目的，设置不同职能的部门，而在组织内之各职能部门，必须表现能与组织之目的调和的一定目标。此项目的原则依产品、规模、市场竞争状况及组织阶段应作不同目的的设计。权限及责任原则棗照应原则 具备能力与品格，则可委以责任，而对于逐行工作时须适度的授予其逐行工作的管理权限。所谓分工即是分责也是代表分权。,组织运作与发展,18,最终权限原则 在明确的组织内，上级的
11、主管人员，对于下属的行为应负最后责任。秩序化原则 为了让组织内的每一个成员，清楚自己应该做的事与不可做的事，在组织内从最高层至最低处，对于责任权限都应明确的界定。统制原则棗管理幅度 在组织中，每一层的主管直接管辖之部属人数，一般普遍认为，高层主管48人，基层主管815人为最适合。,组织运作与发展,19,组织运作与发展,十、组织运用的四原则 1.命令系统的原则 2.管理范围的原则 3.职务分配的原则 4.权限委任与移让的原则,20,*命令系统的原则 a.各人须知道指挥自己的人(上司),自己所指挥的人(部属)。b.直接上司必须只为一人。*管理范围的原则 a.为使督导人员能有效地执行，直接的部属人数 必须适当(通常以37人为妥)。b.部属的数目依其距离、时间、设施、机器、及 其职务的性质等而有所不同。,组织运作与发展,21,*职务分配的原则 a.将同性质的工作予以统一分配。b.工作之分配要具体。c.不能有遗漏或重复的情形。d.特定的人员亦须担当适当的职务。e.工作之分配要适量。*权限委任与移让的原则 a.必须赋予必要的权限。b.使部属能有发挥其创意的机会。c.委任或移让的权限，其性质及范围必须有界限。,组织运作与发展,
