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1、营销模式研究,一、不确定时代的开始,1、营销环境的不确定性,不连续性不可控持续突变复杂多变,2、舒马赫的理解,机会存在于未来变化之中未来并不存在于现实之中事物在变化之前并不变化唯一不变的就是一切都在变,3、西蒙的观点,组织必须依靠内在的统一决策能力依据价值，而不是事实进行决策进行面向未来的整体决策,4、营销环境中的独立变量,需求的不确定性竞争的不确定性非理性因素,5、得鲁克的结论,依靠企业自身力量不断超越竞争对手,6、成功的关键,在于响应市场的速度（两个猎人的故事）在于争夺市场的能力（两个强盗的故事）,7、企业的根本出路,企业缺乏的不是机会而是能力1.如何有效地整合营销资源2.不断提高系统效率
2、的来源3.不断提高核心竞争能力确立基于资源的营销战略,二、从点效率到线效率,1、寻求系统效率的来源,产业社会的唯一原则是效率；高效率的实现企业的使命目标泰罗的效率来源（点）；福特的效率来源（线）；新世界的效率来源（面）；结论：90%以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整和中来。,2、长虹方面方式的缺陷,以金融运作/商品运作打通流通领域背离消费领域缺乏对经销商的支配力过量存货与排空力弱化并存,生产领域,流通领域,消费领域,速度=通过三大领域时间,4、TCL经营方式的特点,卡西欧方式的应用 变款式 变产量 变价格以速度冲击
3、规模,5、内部管理与外部交易的置换,在产业价值链中确立地位确立不可替代的地位确立不可替代竞争地位,6、中化的价值链概念,上游资源,7、中储的故事,单一仓储结构/功能沉重的负担（土地税金、人员工资、资产折旧）健全功能（购运储销）配送中心（水泥、混凝土、预制件、建材）,三、从线效率到面效率,1、海尔经营方式的困境,降低销售重心掌控渠道终端争夺客户剧烈成本费用趋高利润空间锐减以来先进流量,2、降价促销的极限,销售收入,产品成本,销售毛利,3、摆脱困境的逻辑,控制成本主要因素加强存货管理市场预测能力有限外部环境动荡时间与空间转换,4、时间与空间转换,生产驱动转向市场驱动模式间接经营转向直接经营模式,5
4、、生产方式的转变,一类生产方式二类生产方式三类生产方式,6、一类生产方式（饮食、戴尔）,材料库,前工序,后工序,交货,定货,7、二类生产方式（NPS）,材料库,前工序,后工序,交货,定货,零件库,8、三类生产方式（丰田）,后工序,零件库,交货,定货,成品库,9、研产销一体化的难点,研产销的价值排序产销矛盾深度分销模式的选择,TCL公司,补货,付款,区域分销商,补货,付款,零售商B,零售商A,零售商C,派出理货员1、促销2、理货3、推广4、信息,派出业务员1、指导2、帮助3、约束4、激励,深度分销模式基本要素,TCL库,TCL库,TCL库,申请补货,申请补货,前配送,后配送,购买,销售,分布式供
5、货方式示意图,10、新世界理发店的启示,挣钱的力量源于强似对手的方式挣钱的方式是简单的（理发师按摩小姐）然后不断复制有效的方式（复制是生物进化的秘密）,四、营销模式的选择,1、营销模式的重要性,失败与失效的逻辑北京交通的系统失效,2、宜家经营方式,瑞典小男孩英格瓦的一分差价决定成败的经商哲学（效率观）；经营零售，为消费者提供价值，避免单纯价格战；运用设计能力降低生产与运输，乃至销售成本；运用设计能力，确立商场品牌扩张力，进而，OEM与ODM组货能力；形成独特的一组经营活动的组合方式，形成宜家经营方式（参阅图）；确立起宜家家居的使命，成为家居市场独特的供应者、采购者、设计者与创造者；结论：依靠系
6、统有效的一组相互加强的经营活动，完整表达出统一的企业使命。,宜家公司活动体系图,区域代理与区域总代理模式比较,区域代理与区域总代理模式比较,形式,问题,优点,区域总代理制模式（在每个销售商所管辖的区域内分为多个区域，除一级市场的大零售商从公司进货外，每个区域设一个独家代理的一级批发商）,有利于渠道管理（发货、价格控制、终端市场、广告促销）保证分销商利益，分销商积极性高，努力将代理品牌作为主推品牌利于售价的控制和防止区域内窜货,厂家在区域内依赖于分销商，容易受批发商要挟分销商缺乏竞争压力，导致将营销目标从重销量导致重利益，努力获得最大自身利益，从而导致下级经销商利益受损，不利于提高铺货率，不利于
7、终端网络市场的渗透力和销量提高。某些有实力的零售商因为与总代理有旧怨而不愿经营该品牌。解决问题的模式：合理确定总代理商的销量任务，防止总代理商截流能源。通过深入终端，掌握终端信息及终端市场控制，来避免受制于经销商。,3、B饲料的未来模式,1、无欠款销售2、深度分销3、公司加农户大户加散户4、综合服务提供商（品改、饲料、防疫、养殖、治病、销售、资金、原料）,牲猪养殖产业的价值链,种猪,繁殖、育肥,牲猪流通,屠宰加工,种猪场,养殖户,猪贩子,肉联厂,信用社,政府,饲料企业,原料高,兽医站,经销商,服务为目的,获利为目的,牲猪养殖合作社的基本要素,重猪场,饲料企业,政府,兽医站,养殖户,原料商,信用
8、社,经销商,猪贩子,良种,资金,资金、信息,饲料,防疫、治病,出栏,资金、流通,原料,B饲料养殖产业价值链,深度营销系列培训,目 录,一、前言二、深度营销理论基础三、深度营销基本思想四、ARS战略介绍五、结束语,一、前言,现代管理学之父德鲁克：任何组织要想取得成功，就必须拥有一套自己的事业理论一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业，而没有灵魂的企业是难以胜出的企业,二、深度营销理论基础,德鲁克的事业理论,扫描企业所处的外部环境，设计出一套清晰、有效的事业理论确定企业的使命、愿景和其核心竞争力。第一，组织对其所出环境的假设第二，组织对其特殊使命的假设第三，组织对其完成使命所需的核心竞争力的假
9、设,德鲁克的事业理论（续）,外部环境的假设决定了公司的利润来源。公司使命的假设则决定了哪些结果在公司的眼中是有意义的。换言之，即从总体上他们认为自己应该为经济和社会做出什么样的贡献。核心竞争力的假设说明公司为了保持自己的领导地位所必须具备的特长。,我们的生存环境,市场进入集约化发展阶段，竞争加剧客户需求的个性化趋向企业大多在产品和服务上差异化的能力有限零售终端争夺的本质对渠道的依赖性对降价促销的依赖性,市场营销环境的不确定性,流通业的发展相对滞后市场环境快速变化，难以预测（不连续、不可控、持续突变、复杂多变）营销环境中的独立变量 需求的不确定性 竞争的不确定性 非理性因素 在这种环境下，企业赢
10、得市场竞争的关键是什么？,价值链理论基本概念,价值链是指企业在研发、设计、采购、生产、营销服务和生产辅助等过程中所进行的一系列价值创造、价值实现活动的集合。各活动在增值过程中的作用并不是平等的，那些创造价值较高的、决定性的环节称为价值链上的关键环节。价值链有三个要点：每项活动都能给企业带来（有形、无形的）价值。企业各项活动之间都有密切联系。不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间关系，与顾客之间联系。,企业价值链的价值活动,利,利,润,润,产业价值链系统,企业价值链在产业中的延伸关系体现为产业价值链,基于价值链的竞争优势,价值链系统分析包括两项内容：1、分
11、析企业价值链与为自己提供前项（企业供应商）或后项（渠道、客户）活动的价值链的接口。2、将企业的产业价值链系统与竞争对手的产业价值链进行对比分析。企业与对手的竞争不但表现在各自的价值链效能上，还表现在双方在与供应商、渠道和客户等产业价值链连接的效率上。企业只有在价值链系统整体价值高于竞争对手时，才能在市场上表现出更高的竞争力。,现代企业竞争的实质,大多数企业没有产品或技术的核心竞争力成熟产业中技术壁垒下降，消费者成熟度提高单一竞争要素的优势同样需要通过整合获得系统协同效率，越来越不依靠单一的要素获得竞争优势。专业分工细化使产业价值链各环节联系更为紧密现代企业竞争的实质是某种意义上讲是各竞争企业参
12、与其中的产业价值链之间的竞争。,基于价值链的竞争优势来源,整合优化企业价值链运作效能，获得自身竞争优势加强企业价值链内部协同和深化产业价值链上、下游关系，整体、快速响应市场需求改善用户价值链，获得有效的差异性（降低其费用或提高其效能）构建管理型产业价值链，获得产业链各环节的系统协同效率（专业分工的电效率和企业间协同的系统效率，马狮公司）改善下游渠道价值链运作，获得高效的分销效能（TCL）,基于价值链的核心竞争能力,获得竞争优势的企业不但要关心对自己价值链的培养，而且要关心对供应商、渠道和客户价值链的培养。企业核心竞争力的来源：提高企业价值链效能的核心能力提高产业价值链系统效能的整合协同能力,基
13、于价值链确定我们的战略,1、提高价值链运作效能，结构化提升企业职能，不断深化与上、下流的关系，确立不可替代的存在价值（中储的故事）2、发育价值链关键环节的核心能力，以确立在产业价值链中的主导地位（Intel和Microsoft)3、整合管理产业价值链，获得企业内外价值链的整合系统协同的效率，确立持续的竞争优势。,基于战略的整体营销观,三、深度营销基本构想,渠道建设伙伴关系,1、授之以鱼，莫如授之以渔;2、渠道建设重心下移;深度分销,由交易型关系向战略伙伴型关系转变,目的,对经销商分类指导和管理优化网络渠道的业务流程，提高市场反应力提高对经销商的服务效率和质量整合和优化产品线加大整合传播力度,为
14、经销商提供有含金量的产品和品牌制订系列实战管理手册搭建厂商学习和交流的信息平台创造各种培训和学习的机会打造经销商品牌,片面关注渠道的分销能力，忽略对经销商的培训和产品终端形象建设，严重忽视分销效率。,目前渠道管理的最大难点,经销商,授之以鱼，莫如授之以渔,培训计划,经销商大学,经销商大学,在线互动的学习平台,2、实施深度分销战略，使渠道建设重心下移。,加强渠道、买方价格链的有效联系，构建营销价值链深化与渠道和用户的关系，谋求营销价值链的系统协同效率，获得竞争优势 各环节分销效率、整体协同效率 企业与渠道价值链协同效率 改善渠道价值链的增值性（与用户价值链的协同）通过企业与渠道和用户的协同，使产
15、品力和品牌力发挥到极至，获得持续的竞争优势。,三、深度营销基本思想（续）,强调营销价值链的动态管理强调集中和滚动、渐进和持续市场拓展方式强调有组织的努力，注重营销队伍培养强调深化客户关系，开发客户价值强调市场的精耕细作,四、ARS战略介绍,一、ARS战略概念,是通过有组织的努力，掌控终端，提升客户关系价值，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。有组织的努力关键词 掌控终端 客户关系价值 滚动式培养与开发市场 冲击区域市场第一,（1）有组织的努力通过有组织的努力，整合有限的资源，才能超越竞争对手，才能长期而系统地为企业所选择的顾客作贡献。有组织的努力涉
16、及四个方面：1、集中资源于关键区域与关键因素；2、反馈信息，整体协同，面向市场一体化运作，提高整体运行效率；3、发育组织营销功能，强化过程控制；4、营销队伍的建设与管理。,概念要点,（2）掌握终端而不是拥有终端从成本/资源/市场覆盖/风险/战略等诸因素考虑嫁接和整合优秀资源，而不是直接拥有终端通过持续的综合支持，提高对终端的影响力（3）提升客户关系价值在分销的终端上构筑强有力的支持体系通过增值服务和经营顾问，深化与各环节客户的关系通过营销链的协同，提升客户关系价值,概念要点,为顾客创造价值 顾客有效沟通与接触,深化顾客关系的两上基本点：,在分销的终端创造接触和沟通机会，密切接触顾客,在深化关系
17、中，强化营销人员认识、运作市场的能力,整合沟通、传播的内容和形式，力求在有限的接触时间内，取得最好的沟通效果,客户,深化 关系,区域市场NO.1的六个方面的好处,“赢者通吃”，能够建立绝对竞争优势，构筑进入壁垒确立主导地位，掌控和管理营销价值链加快有效出货、降低费用，优化费效比利于市场的的精耕细作，培育与发展市场易于及时获取更多更好的市场信息，快速响应市场变化有利于营销组织建设与队伍建设,2、ARS战略核心要素,区域市场、核心经销商、终端网络、客户顾问是实施ARS战略的四个核心要素。,区域市场,核心经销商,终端网络,客户顾问,区域市场,1、对区域市场整体规划，以便合理耕作2、重点区域市场的选择
18、标准3、通过普查调研，建立重点市场数据库4、分析区域市场变化趋势和竞争格局5、制定以构建营销价值链为核心的市场策略6、市场资源配置、对业务系统运行全面支持；7、区域目标管理责任体系的建立,核心客户,核心客户的价值-核心客户，在某区域市场掌握着一定的销售网络，具有一定的经营能力，并对我公司的销售贡献具有现实和未来的意义的客户。-达成并巩固与核心客户的结盟与合作，是掌控零售终端网络并实现区域市场第一关键所在。-对核心客户提供全面的服务支持，提高其分销效能和协同能力。,核心客户的选择与确立,识别客户，确定目标,沟通说服，达成合作,顾问指导，服务支持,深化关系，构建营销链,协同合作，持续发展,终端网络
19、,1、终端网络组织形态建立贴近目标顾客，覆盖区域的营销网络体系网络的“航空港”建设2、终端网络的构成通过调查与分析，把优秀零售终端纳入网络，规划合理分布，全面覆盖的网络方案综合利用厂、商影响，进入优秀终端，完成以配送补货为特征的初始网络,终端网络续,3、网络的维护-加强物流、商流、资金流和信息流的管理，实现网络的有效出货-保持市场秩序，协调网络冲突，维护成员利润4、网络的巩固-提供持续的综合服务与支持，改善其经营效率和赢利水平-不断提高巡访客户的质量，深化关系，加强影响力和掌控力,终端网络续,-指导发育核心客户的网络管理和维护功能，加强三方联系5、网络的优化-提高终端质量，优化网络结构，获得分
20、销效能-指导营销链的整体协同，提高网络增值服务能力,终端网络续,终端网络管理的三条线,宣传推广线,促销服务线,导购员,客户顾问,业务经理,助攻线,主攻线,助攻线,客户顾问,客户顾问队伍是深度营销的核心动力，是营销链的构建者、管理者、服务者。1、营销人员的职业化-从业余选手到职业选手、从机会猎手到精耕细作农夫-客户顾问+工程师+销售业务员2、客户顾问的选拔与培训3、客户顾问的自我管理主抓三个环节：带一个方案出去，带一个报告回来-行动计划-工作写实-时间管理,客户顾问续,4、过程管理-掌握信息：-加强辅导；-调整和控制；5、考核与激励-考核要素-激励类别6、学习与技能开发-营销队伍培育-内部信息与
21、知识、经验的共享,3、ARS战略的五大原则,集中原则攻击弱者与薄弱环节原则巩固要塞，强化地盘原则掌握大客户原则未访问客户为零原则,集中原则集中、重点攻防是铁则确定重点的优先顺序突出重点、纲举目张重点商品重点区域访问数量与质量超越对手,攻击弱者与薄弱环节原则,攻击市场地位较弱者攻击强者的致命弱点,项固要塞，强化地盘原则,维护客户占有率维护市场占有率提高网络质量构筑竞争壁垒,掌握大客户原则,客户已经趋向两极分化提高客户占有率和质量的关键寻找合理的利基，长期合作循序渐进，不能急于求成各层面有效的沟通,未访问客户为零原则,未访问客户为零关系不良的客户为零,4、ARS战略的三个基本概念,有效出货使产品顺
22、利通过零批环节进入消费领域，实现最终消费降低存货减少各环节的存货，即减少资金占用、减少存货变现风险及存货储运调拨上的费用开支降低运营费用使存货转变为出货所需要的费用开支尽可能低，尤其要关注成本主要驱动因素，如人工费用，以及存货造成的费用开支,ARS的关键环节,有效出货通过对经销商和零售终端的经营指导，提高整条营销链的分销能力和争夺市场的能力，加快产品的流量、流速，实现真正的有效销售。减少存货加强市场信息的反馈和期量预测，对各环节进行存货指导，配以快速配送的物流体系，减少渠道存货，提高周转效率，减少的资金占用，增强了经销商的盈利和对营销链的认同。,ARS的关键环节,降低费用1、改善营销链各环节管
23、理，有效降低运营费用；2、提高资源配置使用效率，降低单位销量费用；3、完善预算考核等机制，控制费用驱动因素。,提高有效出货,企业价值链的可持续性，取决于企业与分销商、零售商的共同利益如何有效结合，取愉于如何“有效出货”有效出货在管理上涉及到下列方面：1、整理分销网络渠道；2、确定市场责任区域；3、分解目标业绩指标；4、制定工作任务计划；5、检查工作完成情况。,1、整理分销网络渠道,要对市场责任区域进行实地调查，弄清楚终端零售店的形态与数量分布。据此对渠道进行规划，确保每一个分销商拥有足够的下家零售店数，拥有足够的耕地，拥有足够的市场容量，并保持动态平衡。按照2：8法则，选择有潜质的经销商，并通
24、过协议使之成为我核心分销商。进而帮助核心分销商建立下家网络，展开深度分销。采用一市县一户或一市县多户的方式，对区域市场进行滚动或地毯式覆盖。,2、确定市场责任区域,依靠有组织的努力和管理，把市场责任落到实处。明确分公司组织结构，定编定员，明确每一个职务的内涵及工作任务。各级管理干部必须亲临前线，亲力亲为；为下属做好客户工作承担责任，为整体分销力的提高承担责任。要把人力资源配置在产生成果的方向上，与成果不直接相关的专业职能人员要降低到最低限度。要加强对业务人员，以及促销人员的管理、指导、激励、约束与帮助一线人员为客户做贡献。一线人员访问客户的数量与质量，是分销力的来源。,3、分解目标业绩指标,根
25、据各区域竞争状态、市场容量、市场潜力，以及过去三年的实际销售业绩，决定的区域的目标销售任务。把目标任务分解到各区域经销商，或者说分解到每一个区域主管及业务员。进一步把目标任务转化为“业绩考核指标”，转化为目标管理过程，并与工资奖金挂钩，约束每一个区域主管及业务员努力实现目标、完成任务，不断提高分销能力。,4、制定工作任务计划,每个管理者必须帮助业务员制定工作计划，即在明确目标任务的基础上，制定相应的举措；工作计划可以逐周滚动进行。每个业务员要在计划的约束下，进一步督促下属促销人员，不断地提高访问客户的数量与质量，不断地为经销商做贡献。每个促销员要明确“规范的一天工作”，懂重自己基本职责。,5、
26、检查工作完成情况,能否有效出货，最终取决于各级管理者持续的检查落实，不折不扣的检查落实。管理说到底“认真”二字。要根据反馈的管理用“日报表”或“周报表”，对各级下属进行严格考核。在一些关键环节，必须制定更为详尽的操作手册与行为规范，制定相应的考核制度，严格管理才能提高分销力。根据考核结果，以及前端反馈的信息，进行系统思考，寻求系统解决问题的办法或对策，包括应用人事上的奖惩手段。,减少各环节存货,渠道的物流管理，是控制各环节“存货”的能力。营销价值链运行效率的提高，有赖于减少各个环节的存货1、减少环节存货风险2、加强信息反馈和管理3、加强经销数据分析和应用4、改变计划要货方式5、加强价格决策功能
27、6、加强渠道促销功能,1、减少各环节存货,在商品微利条件下，存货的风险是很大的。存货积压意味着资金占用，意味着存储调拨费用的增加，以及降价促销费用的增加；供货不足意味着断货风险，丧失销售机会，以及市场地位的削弱。减少存货风险是维护与经销商关系、提高经销利益，强化营销价值链的关键因素。在分销力一定的情况下，减少各环节的存货，等于加速资金周转，使有限的资金可以做更大的销售收入，可以大大地提高销售毛利水平。,2、加强市场信息反馈,盲目对经销商进行压货，并不带来有效出货，相反使渠道的资金周转减速，现金流量与毛利水平减少。造成渠道反弹，或压低价格，或要求返利，或甩货窜货等等，最终弱化了营销价值链。减少各
28、环节的存货，唯一的办法就是加强市场信息的反馈，尤其是非曲直要加强“进、销、存”以及竞争对手等信息的反馈要对各环节的“进、销、存”实际状态进行实时动态监控、防止断货、减少积压。,3、加强经销数据分析和应用,要定期对数据进行统计分析，掌握其中的规律，把握商品资源的流量流向与流速，减少盲目性。依靠对一线各环节统计数据的分析，以及各环实际要货申请，确定订货补货的计划；通过渠道协同，滚动式地调整品种结构，改善供货期量标准，加快商品货物的周转，降低各环节的存货。对零批环节的数据进行管理。企业要指导经销商对“进、销、存”数据进行采集、整理与传递，都会经销使用IT技术来处理数据，并与公司的数据库对接。从而使企
29、业价值链在“存货管理”上具有核心竞争能力。,4、改变计划要货方式,原则上以零批各环节的“进、销、存”的统计数据为依据，组织供货可以考虑采用分步式的配货原则，加快响应速度，以减少各环节的存货加强订货指导，控制零批库存结构与总量，以加速资金周转注意有计划的实施品种更迭，顺利进行“吐故纳新”除竞争策略的需要外，企业需特别注意，如锁定渠道与旺季囤货，在正常情况下不盲目对经销商进行压货。,5、加强价格决策功能,价格不单纯是调节企业与经销商利益关系和调控物流的杠杆。盲目调价会引发窜货，损害经销商利益。价格是展开竞争的有力武器和策略手段。企业与经销商的利益结合点是商品的“流量”与“流速”，以及毛利水平或综合
30、毛利水平。必须根据竞争对手的“价格策略”调整价格，进行有效的营销组合，制约对手当企业不能有效控制渠道中的存货时，就会盲目地依靠价格或减价出货，规避存货风险，损害营销链的利益。,6、加强渠道促销功能,深度分销不只是建立零批通道，其还有掌控与接近终端的“渠道促销”功能。可以通过接近客户、接近终端消费者，把握实际需求，有的放失地展开促销活动，提高分销力，减少环节存货。加强对售点的理货与促销活动，加强对理货或陈列商品的规范管理，提高销量，减少存货。加强营销链各环节在促销中的参与和协同，提高其效能。,控制运营费用,一个企业可持续发展，取决于三项指标，即“利润”、“资金利润率”与“现金流量”，与“有效出货
31、”、“降低存货”、“控制费用”直接联系。控制运营费用就是控制费用成本的主要驱动因素。在减少或控制“存货”的基础上，还必须控制两项费用，即：1、控制宣传促销费用；2、控制人员相关费用。,1、控制宣传促销费用,深度营销的意义，以及业务人员的存在价值，就在于减少宣传促销费用，使分销能力建立在营销链系统效率上。通过有组织的努力，配合营销链建设，注意促销宣传和品牌运作的积累性和持续性，以此减少宣传促销上的开支。非品牌提升上的宣传投入，一定要降低到最低限度；单纯意义上的促销，属于纯粹的费用开支，要力图避免。在难以避免的情况下，必须通过程序与管理规范，进行有效控制，提高促销费用使用效率。,1、控制人员相关费
32、用,要改变用人的基本政策，精干高效，高待遇，高强度，进而不断地推动营销队伍向“客户顾问”转化。费用的“透明化”、“公开化”。以“省人化”为原则，不断思考三个问题：第一，每用一个人能否带来足够的销售收入，或是滞会降低人均销售收入。第二，该新员工两年后还能干什么，有无潜力，能否向职业的客户顾问转化，能否适应我企业公司长期发展的需要。第三，各类员工的“职务”开支是多少，每用一个人的实际成本开支与费用是多少。,改善系统管理,企业上下左右，前方后方，必须按争夺市场的要求展开协同；必须按有效出货，减少存货以及控制费用的要求展开协同。1、基于客户价值，提高产品的竞争力；2、加强市场信息的反馈，注重一线“进销
33、存”数据的采集、整理、传递与统计分析，并保持应有的警觉。3、强化职能部门的功能，确保计划、营销、财务、配送与人力资源等子系统运行的顺畅，提升组织中各环节响应市场的速度。,改善系统管理,4、“营销是基于队伍能力的”，将激活员工队伍作为重中之重，进行职业化培养。5、要展开系统的、有组织的创新，尤其要进行组织与制度性创新，确保组织的活力。,结束语,德鲁克名言：“观念的改变并没有改变事实的本身，改变的只是事实的认识”。”管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。“,深度营销模式 导入流程介绍,深度营销一般操作流程,切入市场选择,市场调查,方案制定
34、,管理平台搭建,市场启动、发展、巩固,推广复制,切入市场的选择,一、竞争角度1、竞争对手相对薄弱二、市场角度2、有较好市场潜力三、企业改革角度3、特征典型，有指导意义4、地位重要，有影响力5、原有队伍认同,深度营销一般操作流程,切入市场选择,市场调查,方案制定,管理平台搭建,市场启动、发展、巩固,推广复制,引言 深度营销中的市调功能：1、深度了解市场 2、深入亲和机会 3、发现市场机会 4、精化市场管理 5、历练营销队伍我们的市调是一项日常的营销工作；是一个不间断的努力过程；是一种积极响应的竞争状态,我们想知道什么市场宏观面（人口特征、经济状况、市场容量及其构成和变化趋势等）消费者情况（用户结
35、构、偏好、习性、购买方式以及需求排序等）竞争情况（主要竞争对手及其营销模式、市场4P策略和反应模式等）批发商情况（其数量、规模、状况、网络结构、经营方式和储运能力等）终端情况（终端构成、销量结构、覆盖区域、经营状况和服务特色等）,确定调查范围和对象 调查对象的确定 根据调查内容选定调查对象，一般为当地政府部门、行业协会；目标分销商和销售终端：用户和相关机构和个人等 调查范围的确定 按照目标市场的地理情况（行政地图），根据行业和产品特点、经销商、用户分布等因素，选择市调主要区域，划定调查的范围（全数、抽样等）,调查方法的选择 观察法 辅助手段，适用广，但要求高，质量不稳定 访谈法 主要手段，适用
36、广，但时间长，费用高 问卷法 重要手段，质量高，但时间长，投入大，成本高 专题讨论法 辅助手段，快捷经济，但要求高，质量不稳定 实验法 重要手段，质量好，但费用高，周期长，复杂,调查方法的选择 调查问卷 根据内容、对象、方法设计具体问卷等 调查道具 根据对象和方法，准备道具、礼物、促销品、宣传品等 交通方式 根据范围和对象，选择交通工具，路线等 联系方式 选择联系方式：专程拜访、电话访问、随即访谈等,调查的组织和控制 根据目标市场区域的面积大小、消费水平、交通状况以及调查对象的数量、结构、分布等情况，结合使用的调查方法，我们可以大致测算出调查工作量，所需时间、人员数量和费用等。调查时间的大致分
37、配规划 拟订方案 4%6%方案调查 10%15%实地调查 60%70%数据整理 15%20%,目标市场总体分析1、市场基本情况以及相关的影响要素 人口、收入、文化、环境、相关影响因素等等2、市场容量、特点及趋势 A、容量大小、增长速度、季度性变化和发展趋势 B、结构分析（容量-产品种类；容量-渠道类型；容量-价格档次）3、本品市场销量和份额预测 4、常用分析方法 消费调查、业务人员意见、专家意见、试销法、统计分析、时间序列,消费者分析消费品市场消费者分析消费者基本特征及结构消费者需要分析影响购买的主要因素及排序产业市场购买者分析购买对象及需求结构分析购买方式影响购买的主要因素及排序（品牌、价格
38、、质量、合作关系、采购成本、渠道、服务等因素）,主要竞品的分析1、各竞品市场份额和竞争地位2、主要竞品4P的SWOT分析*产品组合*价格策略*渠道模式*促销策略3、可能的竞争反应模式,经销商的调查分析 基本情况 性质、历史、实力、规模、信用、人员素质和仓储配送能力等 经营状况 销量份额、盈亏水平、财务状况、管理水平与上浮关系等 市场区域和客户构成 区域面积、竞争地位、客户数量结构、客情关系、变化趋势等 经营策略 促销服务、经营品种、价格、销售方式等,终端的情况分析 总体的数量、结构和地理分布 各类的终端规模、现状、经营和服务特色等情况 各终端的现有客户构成和开发能力 各终端流量及品牌分布 影响
39、其选择经销品牌和产品的因素及排序 可能的合作模式,目标终端ABC分类 制作ABC分析表 1、将所调查至的终端按流量大小进行排序 2、由大至小对终端进行累计，并计算累计比例 确定判断标准 以下仅为参考标准，具体可结合行业或集中度等数据 A、累计比80%左右 B、累计比95%左右 C、其余至100%填写终端结构统计判断表,终端结构分析表,电子地图绘制1、终端的编号方法2、电子地图的绘制方法与标准：绘出各区域的基本地理位置、街道标志性建筑，要求标示清楚，比例一致，其方向按上北南南左东右西在图上标明ABC类终端所在位置及编号；要求标示统一清晰，方位准确；注明使用方法，包括巡访路线、交通工具、大致费用、
40、巡访路途所需时间。,终端维护电子地图（示例）,深度分销一般操作流程,切入市场选择,市场调查,方案制定,管理平台搭建,市场启动、发展、巩固,推广复制,市场的整体规划深度营销的基本市场竞争战略：掌握优秀经销商和终端资源，构建以企业为主导的高效增值的营销价值链；集中打击目标竞争对手，区域滚动发展，成为市场NO.1考虑相关因素：企业自身能力市场因素行业特点客户因素,具体模式选择模式有指导意义，但不是教条，基于现在资源的基础和现实市场的状况，要用深度营销的原则去思考，灵活掌握，因势利导，选择具体实施模式成功的营销模式具个性化，不可“克隆”答案方法思想,制定渠道策略渠道合理规划合理的渠道结构合理的合作关系
41、合理的区域划分渠道管理的动态平衡有效性经济性控制性发展性,家电渠道的选择渠道细分：家电企业应针对自己的产品和市场细分灵活合理地进行渠道细化。各种渠道的效率差异明显，已成为家电企业营销具有决定性影响的因素，谁掌握着规模大、效率高、成本低的销售渠道，谁就能有效地战胜对手。渠道策略的核心是加大对渠道的管理运作能力，从而提高对市场的快速响应能力。,产品组合策略1、符合区域市场特点和满足用户需求2、利于渠道网络的建设和掌控，保持主导地位3、利于打击主要竞争者，强抢占市场份额4、利于市场管理5、保持产品开发与市场推广能力的平衡,价格策略所有你的定价决策都必须确保对你的用户来说，价格是能接受的对你的渠道来说
42、，价格是合理赢利的对你的对手来说，价格是具有竞争力的对你的公司而言，价格使你有利润可赚价格策略的根本思路在于：保证渠道各环节利益的合理分配，以利于营销价值链的组织和掌控，同时保持价格竞争力,促销策略及计划配合网络建设、终端拉动、掌控终端、可积累性主要促销手段对经销商的：合作广告、销售竞赛、折扣、奖励、保护、协助开发、补贴服务优先、升级等对终端的：助销、培训、宣传、基金支持、奖励、客情等对用户的：奖券促销、免费品尝等,制定营销目标计划1、具体的2、可衡量的3、可达到的4、相关的5、有时限的,经营目标设立示例1、年销售利润总额：1.5亿元2、年销售总额：1.5亿元3、费用率：4%4、果蔬饮料市场占
43、有率：50%5、零售市场铺货率 70%6、客户平均年销售收入 15万元7、销售员人均销售收入 50万元8、商品周转天数 15天9、新市场销量收入 0.5亿元10、营销系统人均月访问客户次数 4次,深度分销一般操作流程,切入市场选择,市场调查,方案制定,管理平台搭建,市场启动、发展、巩固,推广复制,管理平台搭建流程,组织职能分析,组织结构设计,管理规范制定,工作流程设计,管理工具制作,组织职能设计面临不同的市场环境，协调不同的市场关系和发育相关的能力，需要全新的组织管理职能来实现。实现营销的组织职能；营销管理单元：营销活动的计划、分析、控制、评估，相当于品牌管理中心；,组织职能设计分销管理单元：
44、管理区域市场、管理客户、管理渠道、处理物流和现金流。广告管理单元：执行广告计划和广告效应评估，并及时准确地反馈。促销管理单元：促销的具体策划、计划、实施和评估等管理。信息反馈单元：针对渠道、客户、竞争、促销信息等进行分析处理，提供决策依附据。,目标管理过程,制定销售目标,销售目标分解,具体工作计划,检查、控制、指导,评估、考核,有效激励,制定工作计划（业务员）,营销团队的建设基于团队的效率精耕细作不是“分田单干”有组织的协同、快速响应有效的绩效考评双“熊”故事避免“过度管理”，建立有机性组织“刚性”与“柔性”的平衡应对变化、个性化服务学习共享、持续改进,降低营运费用成本控制控制关键、例外管理；
45、因势利导、循序渐进；全员参与，领导推动成本降低保证服务水平系统改善，不能转移成本降低单位费用持续降低,强化物流管理管理目的：采用JIYD，实现整个网络的最佳服务和最低配送成本存货管理加强市场预测和计划，成本核算，确定各环节合适的存货水平结合各环节成本，确定最优配货时间和配货量仓储管理；直运和仓储相结合指导改善渠道各环节的仓储管理，降低损耗,强化物流管理运输管理：优化配送路线、方式、工具、提高效率、降低成本信息支持和现代物流技术的采用,强化资金流管理提高企业综合实力，达到现款交易赊销的控制加强回款工作,强化信息流管理信息内容：厂家信息行业、竞争对手信息消费者信息各级分销商和终端信息建立双向沟通路
46、径，一体化的及时响应主要手段：业务员的日常巡访、报告制度、客户档案管理与生产厂家沟通下游分销商、终端和用户的直接反馈,深度分销一般操作流程,切入市场选择,市场调查,方案制定,管理平台搭建,市场启动、发展、巩固,推广复制,经销商谈判经验设计合作利基，坚持谈判原则充分掌握信息，尽力周全准备因势利导，营销有利的谈判形势最合适的商谈对象，充分沟通敏锐洞察，灵活反应把握谈判进程，获得主动,经销商的管理和维护加强沟通，深化客情关系，提高忠诚度积极合作，引导参与市场运作了解经营状况，反馈意见，排忧解难日常维护管理，指导经营管理有效激励和综合支持维护市场秩序，预防渠道冲突，协调渠道关系及时处理意外突发事件,终
47、端整合和掌控1、统一规划、合理布局、2/8原则，优先优秀终端2、产品的出样管理3、加强销售网络的控制管理4、提高用户忠诚度、是掌控终端的核心5、有效和合理的激励，积极引导终端进行专销或主销6、建立终端档案和巡访制度，加强客情维护和经营指导、及时排忧解难，持续有效出货7、协调终端与经销商和终端之间的关系。,市场的规范和管理竞争管理市场需求变化竞争对手状况市场秩序维护物流管理价格管理网络日常维护合作的巩固，关系深化，提高忠诚度协调利益关系非常事件的处理,及时协调渠道冲突渠道与用户冲突承诺不兑现、产品质量问题、配送不及时利润太高，投诉响应不及时渠道间冲突良性冲突要善于利用良性冲突，扩大市场，提高渠道
48、成员积极性和降低议价能力恶性冲突窜货、烂价渠道与厂商冲突损害经销商利益、政策不统一、连续性差承诺不兑现、售后服务质量不佳、缺少指导、培训和助销支持,窜货的系统解决1、区域划分2、产品分流3、价格管理4、信息反馈、物流有效控制5、相对统一的返利和合理的激励机制6、促销服务的倾斜7、严格的管理措施,价格体系的维护管理市场价格波动是必然，必然积极响应价格的变化保持价格体系整体规范和协调性，任何一个环节不当的调价影响，都会迅速在网络中波及开来，从而动摇渠道坚守价格政策的信心增强价格管理职能，主要措施：1、零售终端价格控制；2、各环节价格梯度合理协调；3、协调不同渠道的价格差异；4、加强信息反馈和跟踪控
49、制、及时纠偏5、合理的返利、折扣等激励政策6、积极响应竞争的价格协调机制,不断优化网络提高网络的分销力，减低运营费用积极响应市场，提高竞争力提高各单点流量，重点集中增长快的客户在各环节提高效率，降低单位销量费用优化网络结构，提高优秀终端占有率提升原有端点质量不断开发占有新的优秀客户通过评估和激励机制，调整结构,渠道成员激励关系营销价格折扣及时提升等级库存保护设立奖项奖金、促销、指导、技术及服务等市场支持专项补贴助销,激励机制设计的误区1、不顾及淡旺季差别；2、不考虑品种盈利能力的差异；3、不考虑对新品种推广的引导；4、没有战略考虑，或难以为继或为企业造成巨大经济压力；5、过份依赖激励机制，不能
50、充分整合利用企业全部营销资源,冲击区域第一打击主要竞争对手快速响应集中力量滚动冲击积累努力不断蚕食着重市场份额的质量网络的派他性,深度分销一般操作流程,切入市场选择,市场调查,方案制定,管理平台搭建,市场启动、发展、巩固,推广复制,市场推广计划在复制推广过程中的原则是“集中优势，强力切入，区域第一、滚动发展：1、复制推广的区域选择条件较成熟的市场，由易到难，创造条件，逐渐向其他市场扩展，随着队伍的成熟，逐步提高复制的速度和广度。2、准备充分，严格按实施步骤执行，扎实有效，切记“欲速则不达”。3、从竞争角度出发，将竞争引向利于我方。,原有渠道改造的思路以增量调节存量，改变势力对比，获得主动权充分
