《戴霖波常卜元黄政.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《戴霖波常卜元黄政.ppt（29页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、戴霖波 常卜元 黄政,述职报告会,日产衰败背景与根源,企业管理。,经济环境。,行业环境。,竞争对手。,企业文化。,内外部作用,日产衰败因素,1985年9月签署的“广场协议”导致了日元急速升值，外资的大量流入造成资产价格的泡末泡末破裂之后日本经济步入“失去的十年”，经济的持续低迷，严重影响了消费者的购买力，使得消费者对价格更加敏感。,经济环境,行业环境,汽车行业快速发展，规模迅速膨胀进入微利时代。各大汽车公司产能不断扩大，汽车市场的攻供给量大大增加，消费者有更多选择。在产能过剩的日本销售比生产更能决定业绩 日产从70年带开始对海外进行大量投资，设立众多分厂以及海外研发中心，负债庞大。,管理,成本
2、过高,采购成本高,日产衰败,产能资源过剩,财务管理不善,产品开发迟滞,非核心资产过多,管理,成本过高,采购成本高,日产衰败,产能资源过剩,大幅扩张时大幅借债，各分公司自行向银行借债，没形成规模经济，高借债成本,1145家供应商，采购成本占60%,1394家公司交叉持股，与汽车相关的只有2%,财务管理不善,产品开发迟滞,非核心资产过多,为美国市场设计的CIMA车型，经日本总部及工程部层层审批，改变了原意,员工人均创利为负,企业文化造成的僵化的思维,管理模式的落伍以竞争对手对导向而失去的方向感 员工与企业缺乏长期的明确的赢利目标日产在年于市场上销售的四十三款车当中，只有四款赚钱！部门与部门之间缺乏
3、有效的沟通,优势对比,1993-2002年丰田、本田、日产国内销售收入,1993-2002年丰田、本田、日产国内营业利润,日产恶性循环（90年代）,缺乏长期计划,跟随竞争者忽略消费者是企业的根本,成本高,跨部门跨级别的沟通不足,缺乏清晰赢利目标,负债不断上升,企业文化僵硬,没有充足资金推出自己开发的车型,竞争对手丰田,消费者更易选择丰田,售后服务,无贷款经营模式,以市场为导向,庞大的销售和服务网络,消费者最关心的问题,JIT生产模式,节约成本降低售价,充沛的现金流加快新品研发,方便购买,满足需求,日产为什么衰败,在特定的历史背景下，没有觉察经济环境及消费者需求的变化,做出及时调整的措施。竞争者
4、实力强大。,总结,一味跟随竞争者，忽略消费者才是企业的根本。管理模式的落伍，员工与企业缺乏长期的明确的赢利目标，部门与部门之间缺乏有效的沟通，导致成本高昂且无竞争优势。,外部,内部,整合措施,成立全球人力资源部，地区委员会进行改组。对财务采购大权归总公司。精简合并各单位的高级主管职位，管理结构变得简单，权责明确。-人力资源以考绩来决定升职或加薪，调动员工工作积极性，激励与薪水挂钩 组建跨部门团队，集思广益为公司提出切实可行的建议，加强沟通-制度大量减少非核心资产和多余存货，增加对核心事业投资-资产,整合措施,采取比价制度，供应商数额在三年内减半，以求长期合作伙伴，采购成本降低20%；雷诺日产成
5、立国际采购公司，每年为两家公司再节省1%以上的采购成本采购合并各地财务部门，全球财务改由总公司统筹管理，1999年财务管理成本便从900亿日元骤降到240亿日元-财务汽车工厂如同旅馆及餐厅，如果产能使用率只达到一半，便无法盈利。关闭一些工厂，全球裁员。产能降低30%，产能使用率提高至82%-产能整合,取得成果,日产过去：60%时间搞设计、计划；40%时间搞执行 现在：5%时间搞计划；95%时间搞执行财务成本：日产环球财务中心，统一借贷，规模经济 优势-降低借贷利率采购成本：减低20%成本；原1145家供货商减至600家产品开发：减少审批流程加快新品开发 产能过剩：裁员、缩减工厂，提高开工率 从
6、50%到80%省油的技术自己开发太慢，与丰田合作，向丰田购买,如何整合,文化整合.,业务整合.,标准化一体化现代化,文化整合,1整合过程中，应该注意文化的融合什么是文化 共同的习得和默认的假设即“我们这儿的做事方式”两个企业之间整合，应当注意两种文化之间的融合（分立，支配，混合）若想骤然改变日产的企业文化，绝对行不通，那是完全不符合人性的做法。转型期间时间的紧迫与变革的规模需要更为迅猛的步骤，即忘掉和抛弃。日产是在自己原由风格的基础上重新学习，创造新的文化。（如DELL）,2加强沟通树立信心在塑造新文化的过程中，给员工以明确的目标，克服其恐惧心理，激励员工。事情的过程够公开透明，仍有助于别人对
7、你的信赖。让员工对企业对未来有目标，有信心。最基本的做法有下列几项：继续提供明确的标记、量化的承诺、具时限的追求目标给予公司内部及外界大众随着经营的改善，员工将把新的文化内化。惠普并购康柏,内部管理,企业管理要素,人,财,物,方法,设备,信息,内部,人力资源-21世纪，人才可贵。最好的人才，若没有适当鞭策也没有人为他规划目标，就算具有再大的潜力也枉然财务企业生存之本，也是企业追求之本激励与薪水挂钩有效的沟通保证改革的进行,供应链网状结构,供应商的供应商,用户的用户,供应商的供应商,供应商的供应商,供应商的供应商,用户的用户,用户的用户,用户的用户,用户,供应商,供应商,用户,核心企业,供应源,
8、需求源,物流和服务流,资金流,采购 生产 配送,企业物流战略管理,企业高层战略至关重要，起决定性作用,企业战略（公司级战略）,制造战略,人力资源战略,财务战略,营销战略,物流战略,外部因素,职能级战略,部门级战略,全局性战略,结构性战略,功能性战略,基础性战略,信息化与管理的融合,信息技术可以通过提高效率优化企业成本，又可以改善客户服务质量，并且缩短厂家与消费者的距离，又降低成本21世纪是个信息化的年代，现代物流系统是信息网络平台基础上，以高新技术为支撑，对各种物流资源进行优化配置。信息与实际运作完美结合，加快物流速度。未来盈利源泉：电子商务先进的信息系统+先进理念，管理水平决定信息化水平，管
9、理水平达到信息化水平，信息化管理才能奏效信息管理系统可以 数据表单的电子化，减少手工劳动，降低日常运营成本。减少管理漏洞，规范管理流程。带来新的业务，利润增长点更好的服务客户,总结,创造出适应企业发展的企业文化。内部有效的沟通与采取激励措施，员工个人发展与企业的命运联系在一起，企业效益与社会效益的相联系,利用供应链的整合优化业务流程。选择良好供应商伙伴，进行长期稳定的合作，调整内部生产，给客户提供超满意的服务,利用信息系统提高效率，优化企业成本，规范管理流程改善客户服务质量，并且缩短厂家与消费者的距离，降低成本,加强企业内部的管理，优化调整管理框架,组建智囊团对企业进行客观分析。权责一致原则。突出核心竞争力，将企业与其他企业区分开,企业文化必须与企业相适应。即使是奉为神话的丰田，在我的领导下，也未必不可以打败。只有一切以满足客户为本，而非只是降低成本，将社会效益与企业发展相结合，从而降低成本，提高企业效率，服务客户，才能达到整合的真正意义。,Thank You!,
