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1、0/20,2008.10.,真钱游戏,核心人才的培养制度及其案例,2008 北京大学学术研讨会,1/20,核心人才的概念-GE,随着80年代后期开始经营环境的不确定性日趋加剧，重新定义着适合于稳定环境的人才的概念。,Plan(精确的计划)Organize(组织化)Integration(整合化)Manage(绩效管理),Energy(热情和能量)Energize(赋予动机的能力)Edge(集中/决断、追求最高)Execution(执行能力),70年代:稳定的经营环境,80年代后期:定立新的领导能力,2/20,核心人才的培养形态,3/20,目录,CEO(核心人才)的作用和重要性,1,确保CEO(
2、核心人才)的方式,2,培养CEO(核心人才)的案例,3,4/20,1.CEO的作用和重要性,现代社会有CEO股价这一词，可见CEO对企业成果产生多么重要的影响。因此，有必要从战略的角度考虑确保核心人才。,-4,-3,-2,-1,0,2,3,4,5,6,Y-3,Y-2,Y-1,Y+1,Y+2,Y+3,-4,-2,0,2,4,6,8,10,12,14,销售利润率,销售增长率,销售增长率,销售利润率,更换前,更换后,资料:让企业起死回生的CEO(IBM、柯达、GM、克莱斯勒、大众、丰田等10家企业为对象进行调查。三星经济研究所,企业成果,股价上涨,2000年时发布将聘请朗讯科技的Carly Fior
3、ina担任CEO后，股价上涨1.9%。,HP,3M,2000年GE的McNerney将担任CEO的消息一发布，股价在两天内上涨11%。,AT&T,1997年发布迈克尔.阿姆斯特朗将担任CEO后，股价上涨5%。,Kodak,1993年让摩托罗拉起死回生的主角乔治费舍将担任CEO的消息一经发布，股价上涨10%。,更换CEO后,5/20,经营环境的变化,以下三个方面可以解释CEO的作用最近越来越受到重视的原因。,充满不确定性的经营环境下，经营的专业性受到重视。,支配结构的变化趋势,企业的成功强调软实力组织力量,数字信息化时代的来临 迅速的决策和目标的有效实现,企业的所有主 专业经理人,组织结构等硬件
4、方面的组织力量 组织文化、领导力等S软件方面的组织力量,6/20,韩国企业中CEO的现状,韩国的企业能否确保有能力的CEO的问题逐渐浮出水面,经营环境的复杂性增加以及跨国经营等企业之间的竞争激烈。,出现诸多利害关系人,经营环境的不确定性加大,提高企业成果的透明度，严格适用市场原理，披露企业的真实信息。,出现股东、投资人等更多的利害关系人，这些人要求企业比竞争对手取得更高的成就。,市场原理的严格适用,2.9年,4.6年,6.4年,Korea,Japan,US,CEO的平均工作年限(年),6年以上在职CEO的比率(%),CEO的作用激增,随着经营的专业性增加，CEO的作用急增。-CEO能力 企业的
5、市场价值,资料:McKinsey分析资料,2002.6.CEO承继的重要性及其课题,赵东星,2002.6.,7/20,目录,CEO(核心人才)的作用和重要性,1,确保CEO(核心人才)的方式,2,培养CEO(核心人才)的案例,3,8/20,确保CEO的方式,企业确保CEO的方式有两种途径 外部聘请和内部晋升,2.确保CEO的方式,Port of Entry,Move In,Move Up,CEO,9/20,外部聘请和内部晋升的优缺点,重要的是根据企业自身的情况选择适当的方式,10/20,CEO的外部聘请和内部晋升的比较(100%),调查结果显示，韩国企业通过内部培养晋升为CEO的案例比美国企业
6、多。,资料:转型期CEO的作用和竞争力,2001,三星经济研究所,美国企业,韩国企业,*美国福布斯500强企业的CEO 52位、韩国10大集团所属CEO 229位作为调查对象。*外部聘请是直接作为CEO聘请的。带经历晋升是中途带经历入职后晋升为CEO的。内部晋升是作为新社员入职后晋升为CEO的。,11/20,CEO(核心人才)的作用和重要性,1,确保CEO(核心人才)的方式,2,培养CEO(核心人才)的案例,3,12/20,J.Welch的案例,1975(40岁),1976,1977,1979,1981(46岁),部件/资材集团(营业额15亿美元)的负责人(73):通过引进PR战略和社内TEA
7、M之间的竞争战略等取得成功。,-首席副社长兼GE信贷公司副董事长(77):负责陌生的领域消费品以及服务业在内的1个Sector取得成功,-担任副董事长(79):大刀阔斧地裁减人员，得了中子弹Jack的外号。,-担任第八代董事长，年纪最轻的董事长(81):按照集中和选择的原则重新构筑业务以及通过Empowerment快速提高成果。,当选董事长,-提拔为副社长(72)-化学和金属事业本部的高管(71)-成为该公司最年轻的负责人(68)-进入GE成为新商品PPO的负责人(60)-伊利诺伊大学化学工程博士(60)-出生在马萨诸塞州(35),The Iceberg of Human Resource,H
8、PI Program,后继人制度,3人:根据业绩和最终的报告判断,6人:将GE分为六个Sector，每位候选人各担当一个sector。,12人:通过多方面的评估进行扫描,96人:EMS*拟制候选人名单(J.Welch为例，虽然遭到了人事部门的反对，但当时的首席执行官R.Jones的坚持下列入候选人名单),J.Welch前任董事长是经过早期发掘和有意识的培养成长起来的。,3.培养CEO的案例,1)GE的案例,13/20,有意识地向核心人才提供系统的培养机会,提供机会,工作中培养,GE的核心人才培养原则,不拘泥于资历的深浅和年龄的大小，赋予同等的机会。给年轻有为的人才提供在相应的职位发挥实力的机会
9、赋予艰巨的任务 越是优秀的人才，安排到新业务或业绩不振的核心业务等，赋予更加艰巨的任务，在困境中锻炼人才。重视问题解决活动等亲身体验式的学习 进行培训时，直接关系到实际业务情况或经营成果的核心问题的解决为主要内容。将部下培养成下一代领导的人受到高度评价 将手下的职员培养成领导候选人就是当领导的条件之一。容忍失败、提供挽回的机会 即使在艰巨的任务中未能达到预期的成果，也会提供挽回的机会。,ActionLearning,提供东山再起的机会,挑战艰巨的事业时，失败的概率当然也会高，所以提供各种可挽回失败的机会，就是GE人才培养方式上的主要特征。,资料:日经商务,2000.1.7,培养领导,GE的核心
10、人才培养原则,14/20,第一次验证,第二次验证,第三次验证,能力评估,欠缺,失败,满足职务经验,淘汰,满足,优秀,职务经验,欠缺,体验成功,成果,LG电子的CEO培养方式,LG电子的CEO基本上是按照下面的原则培养和确保,2)LG电子的案例,15/20,CEO培训的整体Image,聘用时确保适合LG电子的人才，领导级阶层致力于根据Succession Plan的系统的培养活动。,16/20,聘用流程和工具,为了选拔个人的价值和Attitude与组织的要求一致的年轻人才，开发并应用新的聘用流程和工具。,The Resource-Based View,文化、人才和社会资产可能成为最根本的企业竞争
11、力。最复杂，也很难改变和模仿。因此，与Skill相比，有必要根据文化适应能力进行严格的选拔。,聘用流程以及工具,Attract/Pre-Screening,Screening,Select,最终选拔,应聘,Job DescriptionRole/Responsibility,Situational Judgement Survey,Performance BasedInterview,17/20,从长远考虑，为了将确保的年轻人才培养成Global Business Leader、CEO候选人，赋予职务循环和各种MBA课程进修机会。,推进有意识的职务循环-根据Succession Plan有意识
12、的、系统的安排 事业部长候选人的职务循环。,努力扩大各种领域专业人才池的储备人才-重视各领域的专业性和Global能力 2005年起，让具有至少2个以上的职务经验或MBA学位或海外工作经验的高管担任事业部长。2007年起，让具有MBA学位或海外工作经验的人员担任高管。,长期目标,鼓励进修MBA课程-为了完善开发和生产等专业上的制约，鼓励进修 MBA课程。-作为培养事业部长接班人的基本工具,系统的事先培养,长期培养的原则,18/20,-从长远考虑，有计划地培养人才。-为了加强各职务级别的核心能力，进行分阶段培养。,各职务级别必修的培训课程,培训课程,基本方向,主要内容,新职员课程,3级紧急课程,
13、2级晋级课程,1级晋级课程,预备经营者课程,新任高管课程,EnDP课程,Global CEO Conference,培养事业负责人,培养分阶段的基本能力,开发作为经营者的视野和洞察能力,加强作为事业负责人应必备的基本能力,培养制定战略的能力和控制变化的能力,培养战略执行能力和领导力,开发作为一线专家的基础管理能力,了解LG文化，树立作为组织成员的基本心态。,经营者培养课程,最高经营者为对象,为了向年轻人才赋予角色变化相关的培养机会，运营必修培训课程。,19/20,土壤(企业风土等),担任CEO,50岁,40岁后期,40岁前期 30岁后期,30岁前期,-灵活应对环境变化-人才类型的Portfol
14、io化,-执行业务的整体过程，实践leadership。,-对工作的价值观和作为领导的基本资质,-大胆的提拔-赋予作为经营者的体验机会-在突出的领域赋予更大的磨炼机会,-在实际业务执行过程中体验Business的基本原理。,-作为经营者的潜力和磨炼中取得成果,-作为CEO的潜力和磨炼中取得成果,挖掘的概念,-从CEO接班人候选人才池中挑选符合事业环境的人才,培养的概念,接班人Pool,Leader HPI*,Young HPI*,分阶段储备和培养各个阶层的优秀人才池，培养和储备领导级的人才。,CEO培养的概念,发展阶段,领导级人才的确保和培养,20/20,对核心人才的定义是?核心人才的选拔标准是?怎样留住核心人才?对核心人才的绩效评估和补偿是?内部人力的心态管理(变化管理)是?,核心人才的确保和培养相关的建议,
