项目经理与项目团队.ppt

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1、1,项目经理与项目团队,美国：1941年产生项目经理制（IBM，GE，MOTOROLA）中国：1983年3月，国家计委关于建立健全工程项目经理的规定 项目经理是团队的核心和灵魂，正如运动队和教练，交响乐团和指挥的关系。项目经理的任务是确保工作在预算内按时优质完成，使业主（顾客）满意.项目经理的基本职责是领导项目的计划、组织和控制.1995年幸福（Fortune)杂志撰文摘要：“项目经理队伍在下个10年将迅速壮大，项目经理是项目组织中的核心人员”项目管理是未来的浪潮，项目经理是21世纪年轻人的首选职业,2,项目经理与项目团队,1项目经理的12条规则：1）弄清项目经理所面临的问题、机会和期望 2）

2、明白项目团队将来是项目团队发展的自然事情 3）弄清谁是利害关系者以及他们的目标 4）了解项目的政治色彩并利用政治手段获得优势 5）规则是一方面，还要灵活机动 6）明确项目成功四个标准：标准、预算（C）、进度（T）、满意（M）。,3,7）为组建一个和谐的团队，必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和者和冲突裁决者 8）项目经理表现出的情绪（正面或负面）都将影响团队成员 9）经常做一些“如果那么”的假设 10）不要因小事影响项目的目标 11）有效地利用好时间 12）首要任务是：计划计划计划,4,项目经理与部门经理的区别,1）部门经理：是某一领域的专家，技术监督者，他考虑的是任务怎么去做，由谁去

3、做，他关心的是完成任务能获得多少资源。是个专才，对本部门的专业知识要熟悉，比如：财务部经理、销售部经理。2）项目经理：要用系统的观点（考虑项目的整体）去处理问题，他考虑的是要做什么，什么时候必须完成什么，更关心的是怎样才能获取资源。具体问题技术人员处理。需了解更多专业知识以外的理论与知识。是个通才。,5,项目经理的特点,（1）日理万机：工作事务多，头绪多（2）负担繁重：工作压力大项目经理无假日可言，冷淡了家人和朋友，生活狼狈，甚至导致家庭破裂（美）哈法德科兹柳（3）权利小责任大：决策权、用人权小于执行权，花的钱多，自己的钱少（4）工作挑战性和开创性：政策、环境、项目独特性,6,项目经理的责、权

4、、利,项目经理的职责 1）实现目标，使业主满意：保证项目的质量、工期、造价和效益 2）指挥和组织项目：通过管理的职能 3）不断创新和变化：项目的一次性和市场的变化 4）报告工作意图：工作计划和工作进展 5）落实资源的供应：项目目标的必备条件，项目需要的人力、设备、材料、机械资金等资源 6）提出项目报告和审查意见：项目的进展程度，存在的问题和建议 7）人才开发：从项目内部培养、提拔人员,7,项目经理的权,1）独立的决策权：关键和重大问题的决策参与2）足够的财务权：保证项目顺利进行 3）有效的用人权：做到人员精干 4）项目由项目班子经营：强调目标，过程是项目经理的事。如：IBM公司开发微机的项目，

5、在项目执行过程中，项目经理不用事事向业主、上级请示、汇报，只对项目负责，最终项目的财务效益和项目经理个人的收益挂钩。IBM的这种做法后来被很多业主所接受,8,项目经理的利,项目经理的利益（价值）一个好的项目经理可能会给业主带来许多的利益。J.D.Frame提出：根据经济理论，项目经理的薪水应该和他对公司所创造的价值相联系：边际产值。假定项目经理为他的公司创造了10亿美元的利润，从理论上讲，公司付给他9亿美元也是值得的。美国项目经理年薪1030万美元(2001年在中国招聘项目经理),9,项目经理的素质,美国项目管理专家JohnBin：项目经理的基本素质（1）有本专业的技术知识（2）有工作干劲，积

6、极进取，主动承担责任（3）具有成熟而客观的判断能力（4）具有管理能力（5）诚实可靠，言行一致（6）机警，精力充沛，能吃苦耐劳,10,项目经理的五大素质要求：一、品德素质 1）个人品质：诚实，言行一致，胸怀坦荡，宽容 2）职业道德：各行各业有自己的行为准则 3）社会道德：有社会良知。项目利益和社会利益、公共利益密切相关,11,二、知识素质 1）经济学知识：宏观经济和微观经济 2：建筑学知识：建设项目给排水、强电、弱电 3）财会管理：帐目的审核，财务分配，税务 4）可行性分析：了解项目 5）管理知识：组织学、管理学、人力资源管理、行为科学、心理学 6）商贸知识：商贸、谈判、合同、采购 7）法律方面

7、：处理合同纠纷、移民纠纷 8）兴趣广泛：爱好兴趣,12,三、能力素质 1）组织、协调、控制能力：管理能力 2）战略决策能力：注意决策的层次与决策方法,13,3）激励能力：现代管理的特点要求既要把管理既看成是一门技术，更要看成是一门艺术，研究人的需求、行为特征、人性假设，用物质手段及其他方式激励项目组成员及团队 4）沟通能力：据估计，项目经理有80的时间是在和人接触，内部：项目组成员、上级；外部：供应商、承包商、股东、甚至新闻媒体、政要等 5）获得充分资源的能力：靠人格魅力、才干;“会哭的孩子有奶吃”6）组建团队的能力：团队的团结与合作 7）应付危机与解决冲突的能力：项目经理要有第六感觉,14,

8、四、心理素质：毅力，承受风险和损失的能力五、身体素质：耐力，须身体力行（现场）,15,（1）要像希望别人怎样对待自己一样去对待别人（2）把公司的人才和公司当成一个整体，千方百计留住人才（一流的人才才有一流的公司）（3）要相信每个人都有专长，使他们感到自己很重要。（授权）（4）用表扬的方式鼓励员工获得成功。（各种形式祝贺，刊物、会议、橱窗）（5）认真听。（要点：不急于开口，感叹）,玛丽凯阿什（Mary Kay Ash）用人之道23条,16,（6）善于批评。（策略：先表扬，后批评，不当众批评别人。批评的目的是要他知道错在什么地方，而不是犯了什么错误）（7）用实际行动表明自己是个善始善终的人。（8）

9、给别人以热情，激起部下的热情。（困难的时候也要保持热情，否则将影响到员工情绪和信心）（9）用自己的工作速度带动大家。（领导的速度就是员工的速度）（10）让有关的人参与决策。（参与本身就是对他的尊重，一个人会全力支持他自己参与建立的东西）,17,（11）敞开办公室的门（随时沟通，表现出对内民主，对外热情、）（12）帮助别人如愿以尝（受到帮助的员工会感激你的）（13）坚持原则（坚持自己公布的原则，否则会影响权威性）（14）培养职工的自豪感（热爱你的公司才会热爱你的工作）（15）告诉职工不能吃老本（不进则退，要有提高的欲望）,18,（16）创造敢于冒险的气氛（允许失败，但不允许不敢冒险）（17）创造

10、使部下热爱本职工作的环境（岗位有差别，但地位没有差别，中国状况：高不成，低不就）（18）重视销售机构，尊重销售人员（生产 销售=废料）（19）不要把政策当作挡箭牌（别人的要求与政策不一致时要解释 为什么？）,19,（20）要成为解决问题的能手（21）想办法减轻部下的压力（尤其是对新来的员工）（22）从公司内部培养人才（优先内部招聘，再外部引进。高校现象）（23）无论是在生活中还是在工作中都要做到第一条,20,小测验：杰出项目经理的行为排序,21,项目经理与项目团队,杰出项目经理的行为,22,项目获得成功需要有一个有效工作的项目团队。尽管需要计划和项目经理的工作技能，但项目经理和项团队才是项目成

11、功的关键。项目团队工作是否有效会直接影响项目的成败有成效的项目团队的特点：1）项目目标的清晰理解（范围、质量、预算、进度）2）对每位成员角色和职责的明确期望（明确分工）3）目标导向（树立典范、加班）4）高度的合作互助（独立工作与合作的统一）5）高度信任（承认每位成员够是项目成功的因素）6）重视协调与服务（IE4.0项目团队案例）,项目团队,23,IE 4.0开发项目团队 总需300人，项目时间2年，18个月开发，6个月稳定性测试（两年一个版本）。传统的人员分配：1/2高开发，近1/2测试，少数人进 行培训、服务。Microsoft的做法：100人开发 100人测试 50人协调 20人培训 30

12、人服务,24,团队有效工作的障碍,据统计，项目没有达到预期目标的比例：美国50%以上，中国60%70%。主要原因是缺乏有效的管理 1）目标不明确（不能形成合力）2）对角色的期望不满意（个人才能得不到发挥）3）组织结构不健全（职能交叉、扯皮或推诿）4）缺乏沟通（缺乏交流、沟通，士气低沉）5）成员流动或不良行为（跳槽、项目内部有不良行为，有不良小道消息、不良传闻。比如，项目经 理晚上2：00回家，有2种说法：一种是正面，二是负面传言）,25,项目团队发展的四个阶段,B.W.塔克曼定义了团队发展的四个阶段：形成、震荡、正规和表现阶段 1）形成阶段（forming)成员进入项目组，变成团队成员，开始互

13、相认识，都对项目有积极的愿望 疑问：目的是什么？还有谁？谁是主管？每个人（包括）扮演的角色 情绪：激动、希望（欲望）、怀疑、焦急和犹豫 项目经理：指导、关心、解释,2）震荡阶段（Storming)本阶段以内部强烈的利益冲突为标志，每个成员根据其他成员的表现情况，开始对自己、他人的角色和职责产生怀疑，开始挣扎、挑刺；同时可能因为工作要求与实际差别太大（如工期、费用、标准等），成员会不满意指令和命令，也许有离开团队的成员 特点：有挫折、愤怨或对立的情绪，士气低落，谁应是项目经理 项目经理：接受不满，解决矛盾,指导（少），与团 队一起解决问题，作出决策 3）正规阶段（Norming)矛盾已基本解决，

14、角色、可用资源、限制、协作已经统一，成员开始互相信任，大量交流信息、观点和感情，建立工作友谊（或超出工作范围）项目经理：减少指导，给予支持，增加检查，表扬,4）表现阶段（Performing）互相信赖，经常合作，除完成自己的任务外尽力互相帮助，都急于实现项目目标，团队的运作结构完全职能化（各司其职）项目经理：授权，表扬，关注预算、进度、范围、计划，控制 团队发展阶段工作绩效与士气的关系：,28,7项目组织结构,组织结构又称为组织形式，反映了生产要素相合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则即是工作规则。他决定项目的运行效率及结果1 建立

15、项目组织结构的五个原则（1）能反映项目的目标和计划：达到的预期目标（2）根据需要设计组织结构：项目性质、规模、体制（3）保证决策指挥的统一：合理的层次（4）创造人尽其才的环境：能级原则（5）有利于过程的控制：各种报告、汇报的方式、方 法和制度,2 职能式组织 层次化的职能式组织结构是当今世界上最普遍的组织形式。是金字塔结构，高层管理者位于塔顶，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分成职能部门。图是一个制造业公司典型的职能式组织结构图及项目组织形式：开发财务会计管理信息系统（项目直接由财务部门参与）,职能式组织结构的优点将公司的某一职能部门作为项目的

16、行政上级，有利之处：（1）人员使用上具有较大的灵活性。只要选择了一个合适的职能 部门作为项目的上级，该部门能为项目提供它所需要的专业 技术人员。这些人员可以临时被调配给项目，并有很强的归 属感。（2）技术人员可以同时被不同的项目所使用。职能部门的技术专 家一般具有较广的专业基础，可以在不同的项目之间穿梭工 作。（3）同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。可使项目 获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性的解决项目的 技术问题非常有帮助。（4）当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持 项目技术连续性的基础。同时，将项目作为部门的一部分，还有利于在过程、管理和政策等方面保持连续性

17、。,职能式组织结构的缺点（1）职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得不 到优先考虑。（2）有时会发现没有一个人承担项目的全部责任。往往是项目经 理只负责项目的一部分，另外一些人则负责项目的其他部分。由于责任不明确，将导致协调的困难和混乱的局面。（3）项目和客户之间存在着多个管理层次，会对客户要求的响应 变得迟缓和艰难，。（4）项目得不到很好的对待。项目中与职能部门利益直接有关的 问题可能得到较好的处理，而超出利益范围而又与项目相关 的问题很有可能遭到冷落。（5）参与项目的人员，积极性往往不高。项目被看作不是他们的 主要工作，有些人甚至将项目任务当成额外的负担。（6）技术复杂的项目通

18、常需要多个职能部门的共同合作。由一个 职能部门负责在协调上是很困难的。,单列式组织结构 项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元，有自己的技术人员和管理人员。有些公司对项目的行政管理、财务、人事及监督等方面作了详细的规定，而有些公司则在项目的责任范围内给与项目充分的自主权（建筑公司）。形式如下：,单列式组织结构的优点：（1）项目经理是项目的真正领导者：尽管他必须向公 司的高层管理者报告，但他对项目全权负责，可 以和总经理管理公司一样管理整个项目，可以调 用整个组织内部资源。（2）沟通简洁：项目经理可以避开职能部门直接与公 司的高层管理者进行沟通，提高了沟通的速度。（3）项目的目标是单一的：项目

19、成员能够明确理解并 集中精力于这个单一目标，做到一心一用。（4）决策的速度可以加快：权力集中使整个项目组织 能对客户的需求和高层管理的意图做出更快的响应。（5）命令的协调一致：每个成员只有一个上司，避免 多重领导、无所适从的局面。（6）简单灵活、易于操作：在进度、成本和质量等方面 的控制也较为灵活。,单列式组织结构的缺点（1）资源得不到共享：人员、设施、技术及设备等的 重复配置。（2）资源储备增加成本支出：如聘用的专业人员要比 项目的时间长，以防万一。（3）公司规章制度执行上的不一致性：不同项目有不 同的政策。（4）项目与外界的沟通 较差：项目成员与公司的其他 部门之间有着较清楚的界限（5）项

20、目组成员没有归属感：项目一旦结束，项目成 员就会失去他们的“家”，不知道下来会发生什么，缺乏一种事业的连续性和保障，不利于项目组成 员的职业发展。,矩阵式组织结构 矩阵式组织是职能式的结合，它是在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了单列式组织的水平结构。（1）弱矩阵式组织结构图（规模小、工期短）,（2）强矩阵式组织结构图（规模大、工期长）,37,矩阵式组织结构的优点(1)项目是工作的焦点：有项目经理负责管理（协调）整个项目，负责在规定的时间、经费范围内完成项目的要求。(2)项目可以分享各个部门的技术人才储备：由于项目组织是覆盖 在职能部门上的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才。当有多个项目时，

21、这些人对所有项目都是可用的。(3)项目组成员对项目结束后有很强的归属感。(4)对客户要求的响应同样快捷灵活，同时公司内部的项目必须适 应公司的要求。(5)管理制度的一致性：项目中会有来自行政部门的人员，他们 会在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性。(6)资源统筹安排：当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源 以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求。(7)灵活性：如职能部门可以为项目提供人员也可以只为项目提 供服务。矩阵式组织可以被许多不同类型的项目所采用。,38,矩阵式组织结构的缺点（1）成果分享与责任分担：由于权力是相对均衡的。没有明确的负责者，就会使项目的一些工作受到

22、影响。当项目成功时，大家会争抢功劳，而当项 目失败时则又会争相逃避责任。（2）资源紧缺时的平衡：几个项目同时争夺资源，每 个项目经理都更关心自己项目的成功（本是优点）（3）项目经理的协调工作：项目经理必须就各种问题，如资源分配、技术支持及进度等，与部门经理进 行谈判。项目经理谈判、协调能力对一个项目的 成功非常重要（4）违反了命令单一性的原则：项目成员至少有两个 上司项目经理和部门经理。当他们的命令有分 歧时，成员感到左右为难，也会欺软怕硬。,39,案例：项目经理工作有成效的原因 某集团公司薄板坯及方坯工程项目（1）项目背景：1）资金：10.18亿（计划10.2亿）2）质量：国优 3）工期：板

23、坯 18个月（计划20个月）方坯 15个月（计划18个月）4）生产：当年达产达效，并超产（2）项目有成效的原因 1）论证周期长。设计方案属国内首次，考虑周到 施工、制造等没有反复。2）充足的资金。资金及时到位没有出现缺口。3）网络计划细。细到日，有关键接点（里程碑任务）4）全面预算管理。层层把关，每个单元不超支。,5）项目经理个人素质强，经验丰富（赵XX）有涵养。会处理上下关系 技术水平高。教授级高工，搞过设计，国家级监理 会请示。重大问题请领导决策，获得领导支 持，（同时转移决策风险）关键时候敢决策：东北地区，冬季厂房清灌 砼，温度低，决策提高环境温度，善于创新。利用边施工、边设计、边招标完成难点 决心大。关键时刻不动摇 善于激励。既有鼓励又有奖励 定期组织会议。对工期、质量、资金等有效控制,