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1、德隆重型车战略,德隆国际战略投资有限公司2003814,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,2,一、世界重型车行业介绍二、中国重型车行业与竞争情况三、陕重汽、红岩的发展战略四、德隆重型车战略,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,3,世界五大地区重型载货汽车销售情况及预测,注：统计车型总质量M6T；95-97年为实际数据，98-00为估计数据，全球对载货汽车的需求在未来几年都有不同程度的提高。北美和东亚地区对重型车的需求潜力较大。北美是世界最早进入经济一体化的地区，跨国运输较为普遍，而且是世界高速公路网最发达的地区，所以是世界重型车生产和销售基地。
2、,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,4,世界各主要国家重型载货汽车市场预测,潜在需求量超过万辆的国家有15个，其中超过10万辆的国家为美国、中国和日本。从未来的市场竞争区域看，这三个国家将成为世界重型汽车制造公司的主要市场。,-资料来源：世界汽车工业,注：统计车辆总质量为6吨以上,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,5,世界主要国家载货汽车产量吨位构成比例,美国、日本载货汽车发展趋势基本相同，美国国土面积是日本的几十倍，长途运输量较多，因此重型车需求多一些。德国是西欧生产重型专用车比较集中的地方，需求最多的是总重30-40吨的低货台货车和低货台
3、半挂车，生产的重型和中型载货汽车出口世界许多国家。中国的重型载货汽车比例偏低，中型车比例偏高，这是由于：一我国中型汽车超载运行，实为重型载货汽车；二是重型载货汽车没有充分发挥出优越性，随高速公路发展和国家交通法规、燃油政策、环保法规等的健全和实施，中型车比例将下降，重型车比例增加。,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,6,世界主要国家载货汽车产量吨位构成比例,说明：1、德国载质量大于16吨的载货车占重型载货车中的比例为82%；它占整个载货车总产量的23%。2、中国载货车构成比例中包含农用4轮车。3、影响载货车产量吨位构成的另一重要因素是汽车进出口。日本以汽车出口为主，进
4、口量少；美国出口少，进口多，同时进出口吨位各不相同，因此产量构成比例各不相同。,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,7,世界重型汽车体系,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,8,主要企业及其中国伙伴,MAN、IVECO正在与火炬洽谈,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,9,重卡企业扩张与联盟,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,10,世界重卡发展趋势,产品 重吨位、大功率和高技术是载货汽车的发展方向。轻量化-减轻自重，降低油耗，提高营运效益。低污染，操作简便性，可靠性与耐用性，易维修性等市场 未来5
5、年，全球汽车总体需求量不会有大增，但重型汽车的需求量却可能增加，预计到05年，在全球载货汽车市场中，16T重卡占有率将由95年的68%，上升到72%。未来全球重型车需求量较大地区将集中在东亚和北美地区；中国、美国和日本将成为重型汽车制造商竞争的主要市场。发展 全球化-通过跨国经营，利用各国比较优势，在世界范围内进行资源最优配置，实现规模经济。产供销一体化-以最终的市场占有率作为整个系统的整体目标。部件标准化；集成的产品开发模式；重视市场开拓和服务。,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,11,一、世界重型车行业介绍二、中国重型车行业与竞争情况三、陕重汽、红岩的发展战略四、
6、德隆重型车战略,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,12,19982002年中国汽车市场需求结构的变化,资料来源：2001中国汽车市场年鉴 中国汽车信息网中国汽车技术研究中心2000年中国汽车工业发展年度报告,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,13,2001年中国汽车市场需求结构,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,14,19912002年中国载货车（分车型）产量变化,2001年重型货车（8T以上）产量第一次超过中型货车产量，这是历史性的结构转变；2002年重型货车产量比中型货车高出近10万辆。这同积极财政政策带动固定资
7、产投资增长、道路质量的提高、限值超载运输、禁止货车产品大标小等因素有关,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,15,1、我国重型载货车市场从99年开始改变了长期需求滞涨，甚至负增长的 局面，9902年市场增幅较大，分别为751%、79%和70%；2、预计到2005年，将达到40万辆的销售量，2002年-2005年，年均增长率 为26%,年均26%,单位：万辆,70%,79%,75%,中国重型载货车历年销量及行业预测,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,16,重型车产品结构向大吨位调整，10T以下产品市场份额萎缩，1015T以及15T以上部分增长迅速
8、,44.5%,26.2%,19.3%,分吨位市场份额比较,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,17,目前，国内重型载货车的市场需求主要以中低端产品为主，价格区间一般在1535万元之间,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,18,在重卡市场里，随着产品结构向大吨位发展，原重汽三大家面临严峻的挑战，一汽和东风是它们最强劲的对手；,一汽,二汽,原重汽,其它,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,19,国内重型车关键总成情况,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,20,（二）影响重型汽车市场的因素,一、宏观因素1
9、、我国重型汽车需求量的增长与我国GDP及固定资产投资的增长率有一定关系。2、世界经济的大环境直接影响中国经济的增长。,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,21,（二）影响重型汽车市场的因素,二、物流因素1、近年来高速公路的快速发展，新的物流运输体系的发展，使得重型车作为一种生产资料，需求量增加；而且从物流运输的经济性考虑，重型车在大批量、重货物、远距离的运输方面具有不可取代的优势。,年平均增幅为 134%,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,22,（二）影响重型汽车市场的因素,2、公路货运量增长率高于铁路 3、公路货运周转量增幅大于铁路 我国公路
10、运输近年来增长较快，重型汽车具有集约化运输的优势。,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,23,（二）影响重型汽车市场的因素,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,24,（二）影响重型汽车市场的因素,三、政策因素1、积极的财政政策继续为国民经济发展提供了宽松的财政金融环境，融资和信贷更加便利，扩大了人们的资金来源。2、“十五”汽车发展规划产品结构调整目标：载货汽车中重型车和专用车的比重增加。载货汽车重点发展适应高速公路需要的(排量9升以上、输出功率300马力以上)重型载货车，主要有大功率牵引车、重型专用汽车及其专用车底盘以及功率在300马力以上达到欧
11、2、欧3排放控制水平的车用柴油机；3、今年道路货物运输企业经营资质管理办法（试行）出台，它将是重型载货车的长久的利好。它要求不同资质的道路货物运输企业重型载货车及重型专用车保有量必须达到50，这必将更加有力地促进公路运力结构向重型化和专用化方向发展，它标志着公路营运车辆结构调整已经启动，将促进中国道路货物运输开始步入一个新的阶段。4、国家有关汽车的政策规章的出台，比如费改税的行将出台；国家严禁汽车载货车生产厂家“载大标小”等，都有利于重型车的发展。,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,25,（二）影响重型汽车市场的因素,四、生产企业因素1、国内重型载货车生产企业在营销和
12、产品对市场的适应能力等方面已得到明显增强；2、重型载货汽车生产企业以市场为导向，开发出一批适销对路的产品，带动了重型汽车市场的快速发展。五、其它因素1、国家实施的加大基础设施建设力度等措施、西部开发等使自卸、大吨位车等工程建设用重型载货车的市场需求迅猛增长：2、国内道路条件和通车里程逐年大幅提高，带动了市场对重型载货车和重型专用车需求的增长；3、国内运输业主的购买能力进入从准重型车向重型车的过渡期；4、我国重型汽车市场具有八年循环周期的波动规律，85年、93年、01年均处于循环周期的高峰，汽车更新是其内在的重要因素之一。,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,26,一汽,
13、二汽,济汽,陕汽,川汽,一汽,二汽,济汽,陕汽,原重汽集团的优势在15T以上的细分市场（占83%市场份额）,（三）竞争分析,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,27,重型车主要企业竞争能力分析,*能力按以下次序递减,说明：以下指的是15T以上重型汽车的五大总成（发动机280马力及以上）；含2002年底技改投入的成效。现状：济南重汽无论硬件（总成资源），还是软件（技术中心研发能力）仍是行业项首。,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,28,15T以上重型车行业竞争梯队分布（综合竞争能力）,斯太尔技术是目前国内大吨位重型车唯一技术，适应当前市场需求，因
14、此原重 汽三家在一定时期内存在优势 一汽、东风（与日产）正在加速发展大吨位重型车，其品牌和网络优势明显 福田、春兰凭低成本优势占领小部分市场,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,29,2003年一季度载重15吨和15吨以上重型车市场竞争格局变化,在载重15吨以上区间,湘火炬市场份额最大，接近50%。原重汽三厂在大马力、大吨位市场的领导地位暂时还没有改变。但福田、东风、一汽的来势很猛。,各企业15吨以上重型车市场份额变化,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,30,在重型车向大马力、重型化发展趋势下，东风及时调整产品结构，凭借其康明斯发动机的资源优势
15、，使一汽重型车霸主地位变成了历史,20022003（1-3）一汽与东风比较,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,31,行业的高速增长给企业带来了发展机遇，但同时竞争也更趋激烈；福田的迅速崛起，说明竞争的核心在于低成本、新产品和快速反应,20022003（1-3）重型车企业产量比较,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,32,国外许多著名的厂家都在中国制定了发展计划，并积极与本地厂家合作,一 汽,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,33,中国8T以上重型车行业增长迅速，预计2005年需求量35万辆；15T以上重型车是市场需求趋
16、势，未来三年增长率超过25%斯太尔技术适应当前中国市场需求，陕汽、重庆重汽、济汽在大吨位重型车上有优势，但后续技术提升需求迫切，国际化势在必行 目前国内重型车市场需求空间巨大，但消费能力受制约，价格仍是决定整车配置关键因素 变速箱、车桥、发动机是重型车的战略资源 低成本、新产品、把握市场信息并快速反应能力是竞争致胜的关键,行业研究的结论,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,34,一、世界重型车行业介绍二、中国重型车行业与竞争情况三、陕重汽、红岩的发展战略四、德隆重型车战略,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,35,陕汽未来三年规划目标,陕汽未来三
17、年销量目标,单位：辆,2004年2006年，陕汽规划销量目标分别为2万、2.7万、3.5万辆，同比增长率分别为53.8、35、29.6.高于行业增长水平；2004-2006年，市场份额分别达到6%、7.5%、8.3%,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,36,红岩未来三年规划目标,红岩未来三年销量目标,单位：辆,2004年2006年，红岩规划销量目标分别为2.5万、3.2万、4万辆，增长率分别为38.9、28、25，高于行业增长水平；2004-2006年市场份额分别达到7，8，9%,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,37,维持现有8-15T的产
18、品；加大15吨以上产品的投入，抢占市场份额,1、红岩、陕汽近几年的市场份额逐年下降，2002年合计为 8%，根据规划 目标，到2006年，两家合计的市场份额将达到17%；2、未来三年，由于15T以上产品的市场增长率为25%，大大高于重型车整 体 12%的增长率，而红岩、陕汽的优势也在15T以上产品上，因此应加 大15T以上产品的投入,川、陕两家的重型车市场份额,陕汽市场份额,红岩市场份额,合计市场份额,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,38,换代新车型的引进及开发,引进高端产品的意义：1、培养技术研发队伍 2、保持陕汽的军车技术优势 3、拓宽产品宽度,一：技术引进二：
19、设计新车型，国际化采购，国内组装三：合资,方式,2003,2004,2005,国外目标企业确定请国外的专业设计公司设计新车型筛选合作的目标企业，目标企业：MAN、依维柯、斯堪尼亚等,完成技术引进完成车型设计确定国际化配套采购体系成立合资公司,实现新车型的国内组装生产实现CKD国内组装实现CKD国内组装,评价：第一种方式成本最低，周期短，但技术缺乏延续性,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,39,销售、品牌战略,1、建立高、中、低三种品牌，实现品牌的系列化2、最终完成川汽、陕汽销售渠道的统一，实现资源的有效共享，并导入信 息管理系统，提高渠道的运营效率,2003年,200
20、4年,2005年,现有斯太尔技术提升产品，如奥龙、大康、斯太尔王等实现川汽、陕汽、济汽的维修服务系统的共享,完成高端产品的引进，建立一个湘火炬层面的高端品牌 统一销售网络，并导入信息管理系统，提高销售网络的效率,完成对济汽的购并，实现斯太尔品牌的统一建立市场情报中心,品牌渠道,低端品牌,中端品牌,高端品牌,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,40,技术整合,1、联合火炬体系内企业的技术力量，建立研发中心2、红岩、陕汽联合引进（开发）新车型3、对火炬体系的零部件或总成进行技术提升,红岩技术部,研发中心,陕汽技术部,法士特技术部,株齿技术部,目标企业：雷诺、奔驰、沃尔沃、曼
21、,引进整车技术,火炬体系,总成技术提升,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,41,战略采购,1、对火炬体系内可以生产的零部件或总成，如车桥，实行资源共享，避免重 复建设2、对火炬体系内缺少的关键总成，如发动机，可实行目标企业购并战略3、对体系外的原材料或零部件，川、陕两家进行集中采购,2003,2004,2005,车桥,引进第三方物流,建立零部件生产企业数据库，实行比价采购,川、陕两家联合采购，降低外购件的采购成本,发动机,变速箱,其余外购件,完成国内重型发动机企业的购并或合资新建,成立独立的车桥公司,1、法士特完成与Eaton合资2、綦齿与ZF接触，洽谈合资合作意向,
22、完成綦齿与ZF的合资,完成国外大马力、高排放标准发动机的引进,红岩铸造车桥，由汽供应冲焊桥壳,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,42,牵引车平均单位价格（万元）,牵引车平均单位成本（万元）,1、2000-2002年上半年，牵引车市场价格每年以2.5%的幅度下降，预计到 2005年，将保持这一下降趋势2、行业中，一汽青岛与二汽的毛利率分别为13.5%、15.44%，为使陕汽到 2005年形成低成本的核心竞争力，毛利率每年将提高2个百分点3、这样，每年陕汽必须保证4.5%的成本下降目标,核心竞争力规划每年必须保证4.5%的成本下降,牵引车平均毛利率（%）,陕汽牵引车历年平
23、均单价、单位成本、毛利率趋势,假设前提：由于川汽的财务数据有限，以上分析均以陕汽的牵引车数据为依据，且陕汽民品的毛利率与其牵引车的毛利率相似,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,43,降低外购件的采购成本是成本下降的主要途径,1、材料成本是成本的最重要构成部分，占84%；2、而在材料成本中，外购品成本的比例占90%以上，即占整个生产成本的3/4 以上，3、因此采购成本（特别是外购件采购成本）是影响成本的最重要因素。,成本构成比例,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,44,实行精细化管理，有效控制各项成本及费用,1、降低固定资产投入，充分利用社会资
24、源进行外协加工，减少 固定资产折旧费用2、合理安排生产工艺路线，提高生产效率3、适当程度上进行裁员，减少管理费用4、控制销售费用,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,45,内容,一、世界重型车行业介绍二、中国重型车行业与竞争情况三、陕重汽、红岩的发展战略四、德隆重型车战略,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,46,德隆重型车战略 领导重型车行业有序发展,第一步,第二步,第三步,控制关键总成,构架整车平台,国际化，领导行业有序发展,控制变速箱（Eaton技术和ZF技术）控制车桥（Syter技术和韩国桥技术）发动机（与康明斯合资）,并购陕西重汽并购重
25、庆红岩 占领了大吨位重卡50%市场份额,整合重汽资源 与MAN、Ievco、康明斯等多家国际巨头合作，提高整车和部件技术，不断推出新产品，引导消费,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,47,关键总成战略变速箱,目标：掌握世界两大主流技术，垄断中国变速箱市场，成为在国际上有一定竞争地位的变速箱专业制造公司目前进展：法士特与Eaton已经签署主要合同；綦齿正在加紧与ZF洽谈,法士特,Eaton,綦齿,ZF,1、占领12T以上重型车变速箱70的市场份额；2、进入Eaton供应体系,1、占领大中高档变速箱85的市场份额；2、进入ZF供应体系,+,+,变 速 箱,Dlong A&
26、P Strategic Mgt.Dept.,48,车桥：成为中国最大的商用车桥供应商,关键总成战略,汉德车桥,DANA,红岩车桥,1、三年形成年产21万根车桥（包括承载桥）；2、进入DANA配套体系,三年形成10万根铸造桥能力,+,车 桥,发动机：成为国际化的发动机制造和销售商,湘火炬,Cummins,1、满足国内市场2、出口市场,+,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,49,整合中国重汽资源，牵手国际巨头，将中国重汽制造水平与世界并齐,德 隆,陕重汽,红 岩,中国重汽集团,Ievco,Scania,NAN,济汽,潍柴,杭发,Volvo,DAF,+,+,+,+,NAN,
27、道以茨,火炬,+,Cummins,汉德,Dana,+,法士特,Eaton,+,綦齿,ZF,+,重型车,车 桥,变速箱,发动机,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,50,中国重汽现状,重汽构建了低中高三个产品平台，高端产品已经与Volvo合资；其大吨位重型车的王者地位依然，2003（13月）15T以上重型车市场份额31潍柴和杭发是目前国内重型车的主要动力，其市场地位两年内不可动摇重汽的技术发展中心实力雄厚，是国家重型车检测权威中心,中国重汽集团,济南卡车公司,济南商用车公司,华沃公司Volvo,潍坊柴油机厂,杭州汽车发动机厂,重汽技术发展中心,Dlong A&P Strategic Mgt.Dept.,51,并购重汽,加强德隆在重型车市场的地位，维护消费环境的相对稳定资源的最优化组合，避免合资浪费（发动机、车桥、变速箱，整车等技术引进和合资）实现国内市场有序竞争，提升中国汽车工业在国际上的地位,
