公司战略与风险管理.ppt

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1、2023年9月3日星期日,1,公司战略与风险管理,主讲人梁富洲Tel:13678199345E-mail:,2023年9月3日星期日,2,目录,第一章 战略与战略管理第二章 战略分析外部环境第三章 战略分析内部资源、能力与核心竞争力第四章 战略选择第五章 战略实施 第六章 战略控制 课程考试复习,2023年9月3日星期日,3,前言,2009年1月15日财政部考试委员会批准发布注册会计师考试制度改革方案,3月23日发布注册会计师全国统一考试办法新的注册会计师考试制度正式实施改革包括的主要内容：1.考试分为专业阶段和综合阶段2.调整补充考试内容：公司战略、风险管理、内部控制等3.注重综合应用技能,

2、2023年9月3日星期日,4,公司战略与风险管理科目对注会考生的测试目标,1.掌握公司战略管理的基本概念2.掌握评估影响公司表现的外部因素和内部因素的能力3.掌握各种战略管理工具的运用4.掌握战略选择、战略实施和战略控制的过程和方法5.分析战略选择及实施战略所带来的财务影响,2023年9月3日星期日,5,公司战略与风险管理科目对注会考生的测试目标,6.掌握内部控制框架的概念和运用7.掌握风险管理框架的概念和运用8.掌握控制、减少和回避风险的方法9.识别及评估公司面对的各种财务风险10.掌握利用衍生金融工具对冲各种风险的方法11.熟悉信息技术管理的应用,2023年9月3日星期日,6,公司战略与风

3、险管理学习特点,全新的课程相对过往课程有一定的容易度属于管理学范畴要求:通篇仔细阅读，领会各章节的含义及相互之间的联系，突出重点，在掌握基础知识的前提下熟悉运用,2023年9月3日星期日,7,公司战略与风险管理测试内容的能力等级,全书共分三个等级:了解、掌握、熟悉运用重点掌握：行业环境分析、经营环境与竞争优势环境分析、SWOT分析、差距分析、企业战略选择、战略发展方法、战略评估及选择、企业设计-集权型对分权型、业务计划与实施内容、战略控制的过程、战略控制方法、财务战略的选择、COSO内部控制框架内容的实践、汇率风险、利率风险,2023年9月3日星期日,8,公司战略与风险管理考试题型,1、单项选

4、择题（26题，每题1分，共26分）2、多项选择题（16题，每题1.5分，共24分）3、简答题（4题，每题5分，共20分）4、综合题（1题，共30分）题型为客观题和主观题,2023年9月3日星期日,9,第一章 战略与战略管理,本章主要内容：一、战略的定义及明茨伯格的5P定义（重点）二、企业战略的结构层次（了解）三、战略的关键要素（重点）四、战略测试（重点）五、企业的使命（重点）六、确定企业的战略目标（重点）七、企业战略的发展途径（了解）八、战略管理（了解）,2023年9月3日星期日,10,第一章 战略与战略管理,一、战略的定义及明茨伯格的5P定义（重点）管理领域无法给战略下唯一的定义，长久以来，

5、这个词被模糊不清地以不同的方式使用着。（一）定义 泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划、方案和对策。由定义来看，战略的特征是其决定的全局性、长远性和宏观性。,2023年9月3日星期日,11,（二）明茨伯格的5P模型 明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（4P）的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective），这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。,2023年9月3日星期日,12,第一章 战略与战略管理,1.战略是一种计划 在军事学里，战略与以下

6、内容联系在一起：“起草战争的计划设计各个战役，并且决定各个战役内的各个战斗”。在博弈论里，战略是“一个完整的计划，一个详细说明在每个可能情形中博弈者将作出何种选择的计划。”在管理学里，“战略是一个统一的、综合的和完整的计划精心设计来确保企业的基本目标得以实现。”在字典里，战略是“一个计划、方法或一系列为获得一个特殊目的或结果的机巧或谋略。”,2023年9月3日星期日,13,第一章 战略与战略管理,2.战略是一种计谋 在特定意义上，作为计划，战略也可以是谋略，是某个特定的“机巧”，其目的是用智慧战胜对手或竞争者。一个小孩可能用篱笆作为策略来引诱恃强欺负他的人进入他的院子，而他的德国杜宾犬则在那里

7、等待入侵者。同样地，一个公司可能威胁要扩张工厂生产容量，以打消其竞争者建新工厂的念头。这里真正的战略是威胁，而不是扩张本身，这就是谋略。,2023年9月3日星期日,14,第一章 战略与战略管理,3.战略是一种模式 如果战略可以被预谋，它们当然也可以被实现。换句话说，把战略定义为计划是不够的，我们还需要一个定义来包含作为其结果的行为。因此有人提议第三个定义：战略是一种模式明确地讲，在一系列行动里显现出来的模式。按照这个定义，当毕加索一度画蓝色时，那是一种战略，就像亨利福特一度只提供黑色T型车的行为一样。换句话说，按照这个定义，战略是行为的连贯性，不管是有意还是无意。,2023年9月3日星期日,1

8、5,第一章 战略与战略管理,4.战略是一种定位 按照这个定义，战略变成了组织和环境之间的媒介力量。用社会生态学的术语来说，战略变成了一个“小生境”；用经济学术语来说，战略成了一个带来租金的地方；用正式的管理学术语来说，战略成了一个产品市场“领域”，是环境中资源集中的地方。这个战略的定义可以与前述的任何一个定义保持一致：定位可以被事先选择和执着追随，自始至终贯穿一个计划或谋略，并且/或者可以通过一种行为模式来达到。,2023年9月3日星期日,16,第一章 战略与战略管理,战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况。在细节可以决定成败的时候，细节就成为战略问题：马掌钉和车的颜

9、色当然是细节，但这些细节有时也具有战略性。例如，在军队中，因为没有钉子，马掌丢了；因为没有马掌，马丢了；而马丢了，可能又继续影响骑手和将领：“一切都是因为忽略了一个马掌钉。”事实上，亨利福特输掉与通用汽车的战斗失败的原因之一是因为，除了黑色，他拒绝给他的车涂别的颜色。,2023年9月3日星期日,17,第一章 战略与战略管理,5.战略是一种观念 战略是一种视角，它不仅包括选择了的定位，还包括根深蒂固的认知世界的方式。比如说，一些组织是好斗的先导者，创造新科技并开拓新市场；一些则认为世界是固定和稳定的，因此墨守已建立的市场，并在自己周围建立保护性外壳，它们在更大程度上依赖政治上的影响力，而不是经济

10、上的效率。有的组织支持市场营销并围绕它建立了一整套思想体系（如IBM）；有的以这种方式对待工程部门（如惠普）；有的则集中于纯粹的生产效率（如麦当劳）。从这个角度看，战略之于组织，就像性格之于个人。,2023年9月3日星期日,18,2023年9月3日星期日,19,2023年9月3日星期日,20,练一练：【例题1单选题】某公司通过购买土地、大兴土木的方式给竞争对手以扩张生产规模的印象，其目的是阻止竞争对手开设新的工厂。这个例子说明（）。A.战略是一种计划B.战略是一种计谋C.战略是一种定位D.战略是一种观念【答案】B,2023年9月3日星期日,21,【例题2单选题】“无论企业是否事先制定了战略，只

11、要有具体的经营行为，就有事实上的战略”这种说法属于战略的（）。A.计划观 B.模式观 C.定位观 D.观念观,【答案】B,2023年9月3日星期日,22,二、企业战略的结构层次（了解）企业战略依据其影响区域和职能可划分为三个层次：,2023年9月3日星期日,23,2023年9月3日星期日,24,2023年9月3日星期日,25,练一练：【例题1单选题】业务层战略处于战略结构中的第二层次，也被称之为（）。A.公司战略 B.竞争战略 C.职能战略 D.发展战略【答案】B【例题2单选题】TCL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）。A公司战略 B竞争战略 C职能战略 D产品战略【答案】A,20

12、23年9月3日星期日,26,三、战略的关键要素（重点）战略有以下五个关键要素：,2023年9月3日星期日,27,练一练：【例题1单选题】（）是企业生命力的保证。A战略的可持续性 B使命C愿景 D竞争优势【答案】A【例题2多选题】战略的关键要素包括（）。A愿景 B可持续性 C竞争优势D协同效应【答案】ABCD,2023年9月3日星期日,28,四、战略测试（重点）良好的战略应能够传递公司的发展目标，一般在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。,2023年9月3日星期日,29,2023年9月3日星期日,30,练一练：【例题1单选题】原创性检验属于（）的内容。A.竞争优势检验 B.应用相关

13、性检验C.学术严谨性检验 D.目标性检验【答案】C【例题2单选题】竞争优势检验的目的是检验（）。A.战略能否为企业带来价值增值B.战略能否为企业带来可持续的竞争优势C.考察战略对实现企业目标的帮助程度D.是否与企业所处环境相一致【答案】B,2023年9月3日星期日,31,五、企业的使命（重点）（一）企业的使命 使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在的理由。一般来说，绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的，企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。企业使命是对企业“存在理由”的宣言，它要回答“我们的企业为什么要存在的问

14、题”。高层管理人员负责明确企业使命。,2023年9月3日星期日,32,企业使命是核心价值观的载体与反映，是企业生存与发展的理由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，它回答的是“我们要做什么、为什么这样做”的现实问题。使命体现了企业全体员工的行为共识，是引导和激发全体员工持之以恒，为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源；使命不仅包括目前面临的任务，更涵盖对过去的认识、反思以及对未来的期望和判断，揭示了企业成长的基本原则和思路。,2023年9月3日星期日,33,（二）企业使命的五个要素（1）反映企业定位，包括企业盈利方式、社会责任及市场定位的企业价值；（2）有导向作用，明确的

15、使命能够指明企业未来的发展方向；（3）说明业务范围，即生产什么产品、在哪个领域经营；（4）有利于界定企业形象，加深客户对企业的认识；（5）企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。,2023年9月3日星期日,34,练一练：【例题1单选题】（）指明了企业生存的目的、性质、任务及其应当承担的责任。A.企业使命 B.企业目标 C.企业的经营哲学 D.企业的社会责任【答案】A【例题2单选题】微软公司在成立不久即公开宣称，“要使每个家庭，每张桌子上都有一台电脑；同时，他们使用着微软的软件”。微软公司的这种陈述是（）。A战术 B使命 C.目标 D战略【答案】B,2023年9月3日星期日,35,六、

16、确定企业的战略目标（重点）,战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。,2023年9月3日星期日,36,企业使命和目标的层级结构：,使命,目标,战略,执行计划/预算,2023年9月3日星期日,37,案例说明：美国墨菲汽车公司的经营战略（一）企业愿景和使命愿景在世界范围内向人们提供交通工具。使命在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车。（二）企业目标1.在19881993年期间，公司的年均内部报酬率由12%达到16%。2.到1990年底，公司在世界汽车市场的占有率居第一位。3.到1995年，国内小汽车和卡车的市场占有率增加8%。4.到1995年，单位成本下降

17、4%。,2023年9月3日星期日,38,（三）企业战略 1.通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造行业来获得发展。主要集中发展低油耗的车，以达到政府的油耗标准，并向竞争者挑战。2.实行垂直集约化经营，并继续用最新技术使生产设备现代化，以降低原材料消耗和生产成本。3.与外国汽车厂商建立合资企业，以在发展中国家制造和销售汽车。,2023年9月3日星期日,39,（四）执行计划/预算 1.执行计划（1）在国内增加一个制造和销售新型低成本、高质量“世界级”汽车的新部门。（2）与外国汽车厂商谈判，建立合资企业，在世界市场制造和销售这种“世界级”汽车。（3）购买一家能够向公司所有部门提供足够高质量钢材的钢铁公

18、司。（4）为降低制造成本，到1995年要在各个部门的生产操作岗位安装机器人。（5）到1995年，生产的汽车改为前轮驱动型，以增加每加仑汽油的行驶里程。,2023年9月3日星期日,40,2.预算 对每一个计划方案进行成本效益分析，并制定预算。预算方案：（1）为建立“世界级”汽车生产部门编制预算方案，通过销售足够的债券和普通股票为其筹集资金。（2）为建立合资企业的谈判筹集资金编制预算。（3）为购买一家钢铁公司编制一系列预算。（4）为安装机器人编制预算。（5）为改产前轮驱动汽车编制预算。,2023年9月3日星期日,41,练一练：【例题1单选题】企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争

19、能力，取得满意的战略绩效的目标是（）。A战略目标 B财务目标 C长期目标 D管理目标【答案】A【解析】战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。【例题2单选题】一般而言，战略目标的持续时间为（）。A1年以内 B1到2 年 C3到5年 D持续至企业营业结束止【答案】C【解析】战略目标有具体的数量特征和时间界限，通常为3-5年或更长。,2023年9月3日星期日,42,七、企业战略的发展途径（了解）,2023年9月3日星期日,43,2023年9月3日星期日,44,八、战略管理（了解）（一）战略管理与运营管理“战略管理”一词最早是由伊戈尔安索夫在1972年

20、提出的。它是一种崭新的管理思想和管理模式。,2023年9月3日星期日,45,（二）战略管理的流程战略分析、战略制定和战略实施共同构成了企业的战略循环。1.战略分析（循环起点）,2023年9月3日星期日,46,2.战略制定,2023年9月3日星期日,47,3.战略实施,2023年9月3日星期日,48,第二章 战略分析外部环境,本章主要内容：一、企业外部环境分类（了解）二、一般宏观环境分析（PEST分析）（重点）三、行业定义及环境分析（重点）四、经营环境与竞争优势环境分析（重点）五、国际商业环境分析（重点）,2023年9月3日星期日,49,第二章 战略分析外部环境,一、企业外部环境分类（了解）根据

21、外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类：(一)一般宏观环境；(二)行业环境；(三)经营环境与竞争优势环境。三大类环境彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。,2023年9月3日星期日,50,二、一般宏观环境分析（PEST分析）（重点）,2023年9月3日星期日,51,2023年9月3日星期日,52,2023年9月3日星期日,53,练一练：【例题1单选题】下列各项中，不属于PEST分析的经济环境因素是（）。A.产业结构 B.经济发展水平 C.国民收入分配政策 D.人口地区分布【答案】D【解析】经济环境因素包括：社会经济结构、经济发展水平、经

22、济体制、宏观经济政策、当前经济状况和其他一般经济条件。人口地区分布属于社会和文化环境因素。,2023年9月3日星期日,54,【例题2单选题】某国际快餐连锁公司宣布在中东开设连锁店，但并不出售猪肉汉堡，只出售牛肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡。这说明该国际快餐连锁公司在战略分析中考虑了（）。A.政治和法律因素 B.经济因素 C.社会和文化因素 D.技术因素【答案】C【解析】该公司在战略分析中考虑的是文化传统，属于社会和文化因素。,2023年9月3日星期日,55,三、行业定义及环境分析（重点）（一）定义 行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的

23、环境因素的集合。（二）行业生命周期 大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素。在判断企业所处生命周期阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。,2023年9月3日星期日,56,产量,时间,起步期 成长期 成熟期 衰退期,2023年9月3日星期日,57,2023年9月3日星期日,58,（三）波特五力分析模型1.五力模型图迈克尔波特提出最具影响力的战略分析模型五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。,2023年9月3日星期日,59,波特五力模型,2023年9月3日星期日,60

24、,2.五力模型中五种力量的比较分析：,2023年9月3日星期日,61,2023年9月3日星期日,62,2023年9月3日星期日,63,2023年9月3日星期日,64,练一练：【例题1单选题】一般说来，进入壁垒低且退出壁垒也低的行业（）。A.高风险高利润 B.高风险低利润 C.低风险高利润 D.低风险低利润【答案】D【解析】进入壁垒低说明容易进入该行业，竞争者较多，利润相对来说较低；退出壁垒低说明当企业发展不好时，可以较容易离开该行业，避免更大的损失，因此风险相对也低。,2023年9月3日星期日,65,【例题2 单选题】一般情况下，在行业衰退期，该行业中产品的销售表现为持续（）A.上升 B.下降

25、 C.不变 D.无规律【答案】B【解析】在行业生命周期的最后一个时期即衰退期，行业的衰退其中一个特征就表现为行业中产品的销售持续下降。,2023年9月3日星期日,66,案例：运用波特的“五力模型”对我国轿车行业进行分析 1.潜在进入者的威胁 轿车行业的进入壁垒较高不仅有政策上的限制，也有技术上、规模经济上等方面的制约。以下几方面构成我国轿车进入壁垒的各种潜在的来源：（1）规模经济。轿车行业是典型的规模报酬递增行业。其固定成本投资比较大。一般认为单个企业整车产量在40万60万辆、零部件100万200万件，才能达到最小经济规模的要求，所以市场只能维持少量企业的生存。但在中国，由于市场容量较大且增长

26、迅速，大量未达到起始规模经济的企业可以获得较高水平的利润，从而抵消了规模经济所造成的壁垒。（2）技术优势。目前，中国大量的汽车整车项目均由跨国公司主导，跨国公司以其丰富的设计、制造经验和雄厚的产品开发能力，对于缺乏轿车工业背景的新进入者形成了较高的进入壁垒。,2023年9月3日星期日,67,（3）资本壁垒。轿车是一个资本密集程度很高的行业，一般整车项目资金规模都在100亿元以上，除了注册资本外，对外部融资的依赖性很大。新进入者往往由于知名度较低或信用程度不好，筹资和融资较为困难。（4）进入遏制。目前中国轿车企业普遍处于强劲需求拉动下的生产扩张时期，由于汽车整车数量较多，在位企业对新进入者对市场

27、影响的敏感性较低，所以很少采取策略性进入遏制行为。（5）行政限制。我国政府对于轿车实施了严格的行政性进入限制：一是严格的投资审批制度，轿车项目一律由国家审批立项，这对新进入者形成了几乎难以逾越的进入壁垒；二是严格的目录管理制度，只有政府有关部门认可的特定企业和特定产品才能开工生产和销售，同时生产企业开发新产品也受到严格限制。此外，轿车行业还存在着一些行业技术政策限制，如国家要求重点发展符合国家安全、节能、排放法规及私人用车要求的经济型轿车；汽油发动机需要达到欧洲第三阶段或第四阶段排放控制水平；适度发展轿车柴油机发动机、单燃料燃气发动机及混合动力系统等，都可能对潜在进入者形成巨大的进入壁垒。,2

28、023年9月3日星期日,68,2.替代品的威胁 在乘用车中，主要有轿车、SUV、MPV。MPV即多用途汽车，集轿车、旅行车和厢式货车的功能于一身，而SUV皮卡车具有轿车和货车的双重功能。2007年我国SUV全年销售增长近60%；而MPV也同比增长23%。这两种乘用车作为轿车的替代品有一定的竞争力，但是目前中国对于这两种车的生产能力还不强。随着哥本哈根气候峰会的进行，中国政府关于碳减排的承诺，将推动我国“低碳”汽车的加速发展。与之紧密相关的新能源汽车战略无疑成为行业竞争的制高点。2009年底召开的国务院常务会议决定，将节能与新能源汽车示范推广试点城市由13个扩大到20个，选择5个城市进行对私人购

29、买节能与新能源汽车给予补贴试点。这意味着新能源汽车的产业化示范规模和作用都将得到扩大。尤其是对私人购买节能与新能源汽车给予补贴试点，将对电动车、混合动力汽车等新能源汽车更多、更快地进入寻常百姓家起到推动作用。现在面临的困难是电动汽车产业仍处于起步阶段，相关的技术标准和配套设施仍然缺失。特别是电动汽车充电站如何建设，怎么发展，更是关系到未来电动汽车能不能顺利走进千家万户。随着新能源汽车的开发和上市将对现有燃油汽车形成极大威胁，进一步加剧汽车行业的竞争。,2023年9月3日星期日,69,3.供应商的议价能力 在轿车行业中，上游企业主要是林业、黑色金属采选业、有色金属采选业、纺织业、皮革毛坯羽绒及其

30、制品业、石油加工及炼焦业、化学有色金属冶炼加工业、普通机械制造业、电气机械和器材制造业、电子及通信设备制造业、仪器仪表及文化办公用品机械制造业、电气蒸汽热水生产供应业等。在这些行业中，供应商有很多。在零部件技术开发方面，中国轿车企业在某些中低附加值方面具有相当强的开发能力；在汽车关键零部件的技术开发方面具有一定能力，但是与国外先进水平差距甚大。中国整体轿车开发能力，而且在合资企业的供应链中外方占着主动地位，行业本身的特点决定了零部件都有一定的私有技术，因而供应商有一定的议价能力。,2023年9月3日星期日,70,4.购买者的的议价能力 购买者数量决定了其议价能力。在全国大约3亿家庭中，年收入1

31、0万元以上的富豪型家庭占1%，3万10万元的富裕型家庭占6%，1万3万的小康型家庭占55%。家庭购车潜能不言而喻。目前，消费者比较关注的是汽车的经济性，包括购买的经济性和使用中的经济性。同时消费者也更趋于理性，先进的技术、人性化的设计、较高的经济型这三点会被理性的消费者所考虑并直接影响其购买行为。而随着需求层次的提高，他们也会逐渐注意产品的差异化和个性化。在这样一个以顾客服务为导向的行业中，购买者至少可以影响制造商的服务水平。,2023年9月3日星期日,71,5.行业内企业的竞争 许多因素倾向于增强行业中的竞争。一般来说，行业中的公司越多，竞争性就越强。目前轿车行业的竞争主要表现在：（1）竞争

32、者的数量。随着2010年厂家产销目标的大幅提升和产能的加速扩张，短暂的卖方市场特征不会持续很久。从国内汽车产能分析，长远看供大于求的局面将处于稳定。例如，2009年下半年以来，宣布投资建设第二、第三工厂的企业接二连三，东风日产、神龙、华晨宝马、北京现代等都宣布了要扩大产能的计划，还有广汽菲亚特长沙的50万辆新建项目。后进入中国市场的大跨国公司急于追赶与扩张，许多汽车巨头加大了中国市场战略部署，例如：福特汽车公司未来在中国将不断加强投入与合作力度，争取取得轿车市场10%的占有率，生产能力将实现从原有的4万辆达到40万辆的巨大转变，并实现大部分车辆生产本地化。丰田汽车公司全球生产布局显示，除日本本

33、土外，北美地区（特别是美国）和亚洲地区（特别是中国）是丰田在海外投资最大的地区。美国和中国已经成为丰田在海外主要的生产基地，丰田公司的总体市场目标是到2010年2012年在中国拥有10%的市场份额。,2023年9月3日星期日,72,目前局势来看，我国汽车市场不仅成为大众、通用、本田、现代等在中国已经具有重大影响的跨国公司的战略市场，现代汽车公司已将中国作为其全球战略的重要组成部分，计划到2010年乘用车在华产能达到100万辆，使中国成为其四大海外工厂中仅次于印度的第二大海外工厂；同时，以汽车生产销售为中心，通过制造、服务、金融等汽车相关产业的扩大,来达到2010年200亿美元的销售目标；此外，

34、现代还计划进军中国的商用车市场，有可能与江淮携手建立商用车生产基地，计划在2010年前形成年产五万台小型商用车发动机、一万辆客车和九万辆货车的生产能力。世界各汽车零配件行业巨头,也纷纷做出了增资中国的计划，美国固特异轮胎橡胶有限公司将其亚太总部迁至上海，博世也要在中国追加投资。（2）价格竞争。降价是厂商促销最常用的武器。2007年，汽车价格继续大幅下降。有25个主要品牌的汽车降价幅度超过10%，其中通用凯越的降价幅度最高，达到20.37%。此外，从2006年开始越来越多的高档车也加入了价格大战，2007年奥迪A4最高降幅达到5.6万元。,2023年9月3日星期日,73,（3）新产品集中上市。2

35、005年，我国新车上市达到109款（包括SUV、MPV）。而到了2006年，我国新车上市数量更是达到了创纪录的117款。由于新车上市过于集中，不少新款车的年销量只有数千台。2007年，许多厂商不得不改变策略，纷纷推出各种改款车，而新车上市则寥寥无几。新车型的开发或引进往往需要企业投入大量资金和资源，所以大量新车型集中上市对我国的中小规模轿车制造企业产生了极大的负担。（4）综合实力竞争。汽车企业要明确产品定位，适时推出切合市场需求的车型，而且还要根据市场的变化及时调整营销策略，包括采用各种促销手段等。这样一种全方位的竞争归根到底将体现为综合实力的竞争，既要资金，又要产品和技术，更要市场。,202

36、3年9月3日星期日,74,四、经营环境与竞争优势环境分析（重点）（一）定义 获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制。（二）重要的经营环境因素 较为重要的经营环境因素包括：市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。,2023年9月3日星期日,75,1.市场分析（1）竞争对手分析 直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。（2）竞争性定位 战略

37、群组：竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略。可持续竞争优势：不易被模仿的竞争优势。只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。,2023年9月3日星期日,76,（3）消费者分析 了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为了解和满足消费者，可从三个战略问题来进行分析：消费细分、消费动机、消费者未满足的需求。,2023年9月3日星期日,77,2023年9月3日星期日,78,2023年9月3日星期日,79,2.融资来源融资者能否提供足够支持是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对融资者状况的考察主要包括：（1）抵押条件；（2）支付记录；（3

38、）贷款条件；（4）贷款额度等。3.劳动力市场状况能否方便快捷雇用到优秀人才是决定企业经营能否成功的关键因素，这取决于企业所在区域的劳动力市场状况。企业能否在劳动力市场上雇用到合适人员主要取决三个因素：（1）企业信誉；（2）就业形势；（3）专业人员的可获得性。,2023年9月3日星期日,80,【例题1单选题】某国内汽车制造厂对中国经济增长潜力抱着乐观态度，除继续生产中等档次的车种外，在2009年开始生产高端越野车，希望吸引国内市场的高端消费者。这种做法属于（）。A.市场渗透 B.市场细分 C.工业细分 D.产品分散化【答案】B【解析】市场细分是根据客户的需要和消费习惯，将市场划分为不同客户群的市

39、场。价值细分属于市场细分的一种。价值可定义为消费者对产品和服务的满意度与产品价格的权衡结果。因此，许多商品和服务有溢价高质量细分，中等价格细分和低价格细分。市场上，时尚和质量差异可能超过价格的变化。在某些市场中（如汽车市场），微小的价格变动并不会引起购买者满意度的变化。,2023年9月3日星期日,81,【例题2单选题】三星手机最近推出一款新型号手机，整体设计以粉色系为主，针对女性白领用户进行了市场推广，三星的这种市场细分方式是（）。A.人口细分 B.地理细分 C.心理细分 D.品牌忠诚度细分【答案】A【解析】若在市场细分时按照年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等因素进行细分，则属于市

40、场细分中按照人口因素进行细分，因此，选项A正确。,2023年9月3日星期日,82,五、国际商业环境分析（重点）（一）国际化行为的三种模式,2023年9月3日星期日,83,2023年9月3日星期日,84,2023年9月3日星期日,85,（二）国际化经营动因最常见动因：寻求资源；寻求市场；寻求效率；寻求战略性资产。（三）钻石模型迈克尔波特识别出国家竞争优势的四个决定因素，构建了钻石模型。,2023年9月3日星期日,86,有利因素状况（物质、人力、资金、知识、基础设施）,相关和支持性行业的存在（国内供应商比国外供应商更具优势）,钻石条件（强大国内市场需求）,企业战略、结构和同业竞争,钻石模型,202

41、3年9月3日星期日,87,练一练：【例题1单选题】乙公司自1880年成立以来一直在A国从事烟草经营。近几年A国居民健康意识逐渐提升，加之A国政府不断提高烟草税收，使乙公司的营业额持续减少。为解决所面临的经营困难，乙公司最合理的做法是（）。A.采用适当的密集型战略 B.增加在价值链中的增值活动 C.利用国际贸易生命周期创造商机 D.采用收缩型战略【答案】C【解析】如果企业产品在本国的生命周期进入了衰退期，那么企业可以把产品推向他国，以创造商机。,2023年9月3日星期日,88,【例题2单选题】国际品牌耐克公司总部设在美国，但是其在美国并没有生产部门，而是将生产部门都分散在印度、中国等地，根据不同

42、市场的需求和特点设计和生产产品，耐克公司的这种国际化行为属于（）。A.多国化战略 B.跨国化战略 C.全球化战略 D.国外成长【答案】B【解析】跨国化战略是指一个企业在许多国家从事经营，但总部仍设在其所在地，企业为了获得低成本和适应各地区差别化而努力的一种国际化行为，因此耐克公司的行为属于这种跨国成长模式。,2023年9月3日星期日,89,【例题3单选题】迈克尔波特的钻石模型的分析目的是（）。A.确定国际化企业的竞争优势 B.确定全球化行业的生命周期 C.确定国家竞争优势 D.确定全球化企业间的同业竞争【答案】C【解析】钻石模型的目的是识别国家的竞争优势,2023年9月3日星期日,90,（四）

43、国际贸易生命周期,国际贸易是利用不同国家具有不同的产品生命周期模式而做大的商业机会。国际贸易生命周期用于开发长期战略，假定企业产品经历过一个周期，在这个周期中，高收入、大量消费的国家起初是出口国，但后来失去出口市场，最终变成从低成本国家进口的进口国。从起初作为创始者的高收入国家角度来看，发展模式如下：产品在高收入国家被开发创始者的出口市场中的企业在本国以较低成本劳动力和原材料产出相同产品生产成本低国家的企业在其他国家和高收入国家市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务低成本国家与高收入国家同时竞争高收入国家的国内业务。,2023年9月3日星期日,91,第三章 战略分析 内部资源、能力与核心竞争

44、力,本章主要内容：一、企业资源（了解）二、企业能力（了解）三、企业核心竞争力（重点）四、评价核心竞争力（重点）五、企业内部因素分析（重点）六、超越竞争对手（了解）七、SWOT 分析的概念及作用（重点）八、SWOT的四个要素（重点）九、内部资源分析和外部环境分析的匹配（了解）,2023年9月3日星期日,92,一、企业资源（了解）1.企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。2.企业资源的分类企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。,2023年9月3日星期日,93,（1）有形资源有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主

45、要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。不过，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。,2023年9月3日星期日,94,（2）无形资源无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源。,2023年9月3日星期日,95,（3）组织资源组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的

46、有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。,2023年9月3日星期日,96,练一练：【例题1单选题】企业所拥有的没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源属于（）。A.战略资源 B.有形资源 C.无形资源 D.组织资源【答案】C【解析】无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。,2023年9月3日星期日,97,【例题2单选题】（）起着协调、配置企业各种资源的作用。A.战略资源 B.有形资源 C.无形资源 D.组织资源【答案】D【解析】组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。,2023年9月3日星期日,98,二、企业能力（了解）1.企业能力的定义企

47、业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。,2023年9月3日星期日,99,2.企业能力的主要构成因素,2023年9月3日星期日,100,三、企业核心竞争力（重点）1.能够建立企业核心竞争能力的五种资源,2023年9月3日星期日,101,2.核心竞争力的辨别,2023年9月3日星期日,102,四、评价核心竞争力（重点）1.评价核心竞争能力的方法（1）企业的自我评价（2）行业内部比较（3）基准分析。最理想的方法是把企业和一流企业相比，无论它们是否处在同一个行业。（4）成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。（5）竞争对手的信息。,2023年9月3日

48、星期日,103,案例分析：沃尔玛的核心竞争力分析 沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展，已经成为世界上最大的连锁零售商。2002-2005年在财富全球500强中连续4年位居榜首。沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面：,2023年9月3日星期日,104,1.天天平价低成本核心竞争力的培育 零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。要保证低价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争

49、能力的培育，其前提就是要从各个环节降低成本：,2023年9月3日星期日,105,（1）控制进货成本 进货成本是零售企业成本控制的关键。在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合同。集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力，有利于降低商品采购成本。二是和供应商采取合作的态度。沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费用之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，通过电脑联网，实现信息共享。供应商可以 第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输

50、。供应商因效率的提高而使成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势，将从中获得的优惠让利给顾客。,2023年9月3日星期日,106,（2）控制物流成本 物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。,2023年9月3日星期日,107,（3）降低经营成本 沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂