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1、内容概要,理论篇 成人学习的特点-培训师的应对方法素质篇 培训师的基本素质 培训师的使命与三种角色实践篇 培训师如何策划及编制课程大纲方法篇（重点)介绍十二种互动式培训方法,理论篇,一、成人学习的特点,特点1：学习目的明确、主动性强特点2：有丰富的个人化的工作经验特点3：记忆能力减弱而思维能力增强特点4：参与意识强烈特点5：注重教学效率和实用性,注意力与差错率,二、内部培训师如何应对,应对1尊重学员激发信心相信自律,二、培训师如何应对,应对2结合经验讲解生动引导学习,二、培训师如何应对,应对3循序渐进及时反馈注意强化,二、培训师如何应对,应对4多种方法组织互动制定目标,二、培训师如何应对,应对
2、5安排时间注重实效提升自我,三、培训的内容,知识,技能,态度,三、培训的内容,决策能力,沟通能力,专业技能,高层管理者中层管理者基层管理者,12%,34.8%,42.7%,39.4%,42.4%,37.7%,50.3%,22.8%,17.9%,对不同层次员工的培训,三、培训的内容,各层管理者的工作能力要求,素质篇,培训师的基本素质,适宜的学历和丰富的行业管理经验健康的身体正直的品行积极的心态,培训师的基本素质,我是最美的在美国电影出水芙蓉里面描述了这样一个情景：中年舞蹈老师对舞蹈演员说：“你们在跳舞的时候，一定要这样想：我很美，人人都喜欢我这样才能挺胸、抬头、收腹，发自内心地自信起来。”于是，
3、姑娘们都照着女老师的话，低声念着：“我很美，人人都喜欢我”果然，一个个都生动活泼起来，脸上充满了自信的微笑。这就是积极的心态所带来的力量。,培训师的使命：,职责一：专家职责二：培训引导者培训=授之以“鱼”+授之以“渔”,美国有一个调查问卷，向被访者询问最令其感到恐惧的事是什么？数万份调查问卷显示的结果是：最令美国人感到恐惧的事情是，而死亡则排在第七位。,培训师的三种角色：,编：在正式培训前的准备过程中，培训师主要 扮演编剧的角色；导：培训一旦进入到实战阶段，就是培训师实 践导演工作的时候了；演：最后要说的，也是培训师在培训现场最重 要的一个角色演员,训练一：培训师演练-编、导、演,目的：通过编
4、、导、演其他同事的典型特征，展现培训师的策划能力、演讲能力、自信及表演能力形式：两人一组程序：编导、演讲和表演同组人的典型特征，要求表现以下内容 我的人生格言 我的三个优点 我的三个缺点 工作中让我最感动的一件事表演时间：抽签选人，每人限时两分钟,培训师的评价维度和类型：,培训技能,知识和经验,人格魅力,实践篇,课程大纲：,在编写大纲的时候，要遵循的步骤和注意的事项是：*首先写下你的主题、目的；*然后为你的提纲搭一个框架；*写下每项你想讲的具体内容；*最后要修改、重新措辞或调整安排内容；*必须用统一的字母和数字体系。,课程大纲：,单元一 理念篇1.1目标管理产生的背景与用途1.2 目标管理的原
5、理、四大要素及特点1.3 课堂案例练习,单元二 程序篇2.1 目标管理设定程序2.2 理想目标设定要点2.3 目标设定步骤2.4 课堂案例练习,单元三 实践篇3.1 目标系统图3.2 组织、个人目标的设立3.3 目标管理跟踪和修正3.4 目标管理绩效评估与考核,训练二：培训师演练-编写课程大纲,目的：通过模拟编写自选主题的课程大纲，展现培训师的策划能力，确保培训课程的内容及方法达到预定目标。形式：每人完成程序：请参照样板编写一门课的课程大纲，建议如下：尝试选取自己曾经上过的课程 意识类课程：比如有效沟通、顾客满意、班组长素质培训等 知识类课程：比如产品知识、安全知识 等 技能类课程：比如防差错
6、方法、作业技能等表演时间：抽签选人，教师点评,方法篇,1.课堂讲授：,课堂讲授法是传统模式的培训方法,也称“讲堂演讲法”，是一种将大量知识通过语言表达，使抽象知识变得具体形象、浅显易懂，一次性传播给众多听课者的教学方法。,1.课堂讲授：,*开始阶段就要阐明课程的大致内容和重点；*重点阶段要强化课程的主旨和要点；-归纳三点法*阐述阶段应举实例印证主旨；-深入浅出法*重复阶段复习课程内容，并对总结时提示 重点，加强印象。-反复强化法,讲授式方式举例,课程名称：如何做好班组长重点阶段要强化课程的主旨和要点；归纳三点法：管理人员三件宝：-PDCA，即计划、实施、检查、改进-用数据说话-有效沟通阐述阶段
7、应举实例印证主旨；深入浅出法:PDCA-“我们帮助科长减肥”用数据说话-“小组做单竞赛榜”有效沟通-“火车站接站风波”重复阶段复习课程内容，并对总结时提示重点，加强印象。反复强化法：边总结边提问，在本课程结束时及考核时反复强化“管理人员三件宝”,2.角色扮演：,角色扮演法是提供给学员某种情境，要求一些成员担任各个角色并出场表演，其余学员观看表演，注意与培训目标有关的行为。表演结束后进行情况汇报，扮演者、观察者联系情感体验来讨论表现出的行为。,角色扮演：,确定培训目标,构想问题情景,决定扮演的角色,选择扮演者及安排观察者,布置表演场所,进行扮演活动,讨论角色,评估角色扮演,准备阶段,实施阶段,训
8、练三：角色扮演-关于目标管理,案例:(要求：分角色扮演剧中五个人物，最后评论目标管理出现的问题）张刚刚是工厂的副厂长,他与一车间主任阮绵绵刚结束一场目标管理的讨论。“阮主任，你同意这五项目标吗？”，“啊，可是有的目标我觉得需要再讨论一下”，“别讨论了，就这样定了，三个月后我看你的结果。”在这三个月里，阮主任在一个目标上遇到麻烦了，这个目标是要求车间在规定的交货期完成定单，可是原料在使用中突然出了问题，公司采购科的胡来来科长是公司的元老级人物，那可是老虎屁股摸不得。阮主任自言自语道：“算了，与其让老虎咬一口还不如自己搞定，我看原料还能将就着用，再说，换货就会延误货期，完不成指标，不但拿不到奖金，
9、甚至要被罚款。”祸不单行，为了赶工，设备又频繁出现故障，阮主任找到设备科郝忙忙经理，郝经理推了一下鼻子上的眼镜说：“阮主任，没办法，几个车间设备都出故障，我很忙啊，忙得连上厕所的时间都没有，你先将就将就吧！”3个月之后，阮主任见到张厂长，一起来讨论他的工作表现。张厂长说自己实在弄不懂阮主任怎么会无法达标。“如果你那时候就来找我，我可以向采购科、设备科施加压力，让他们给你帮助，情况就不会这样糟。”，阮主任回答：“我想这3个月里得靠我自己，在那种情况下，我已尽了最大的努力。”张厂长说：“看来你能力有限，从明天开始你去看大门吧！”,3.演示:,演示法包括实物或模式演示、实验演示、文字演示、图片演示、
10、幻灯投影演示、电影电视演示、多媒体演示等。适合课程：消防安全课程、现场管理课程、标准化研究等,演示的种类,卡通漫画摄影的实物、实地图片摄像短篇、VCD演示现场操作展示实物投影展示制作投影片（PPT）演示以上各方式的组合,工厂实行5S运动的理由,工厂实行5S运动的理由,工厂实行5S运动的理由,团队合作,工作忙不是理由,推行5S运动成功的关键,摄影作战,实在太不好意思了，大家来一起整理它。,这样好多了，再接再厉！,1 标准的现物标志现物上如有标志，即不必每次对照标准书 临时，任谁都可以知道正常与否。,操作标准规则的整顿的推行,整顿的推行,温度计,压力表,红牌作战样板,形迹定位管理自己制作,清扫污染
11、源消除,无水准,有几个球不明确，要数！,初级水准,整齐排列，便于确认管理,中级水准,通过简单标识使数目一目了然,高级水准,通过标识和提示，使数目和数目不足时该怎么做一目了然,目视管理,4.启发式管理游戏：,启发启发式管理游戏就是在教学过程中，依据教学内容，设计安排一个或多个管理游戏，其中蕴含了与学习有关的问题，从游戏的体验中启发学员思考，将这一体验进行推导说明，并得出与学习主题相关的结论，以生动的方式促进学员深刻理解要义,训练四：启发式管理游戏,目的：通过围绕讲课主题设计或选择的管理游戏，培养培训师通过启发将深奥的理论和道理用学员在游戏中的实际体验获得发现，从而加深课程内容的理解，达到预定的学
12、习目标。形式：每人完成程序：课程主题：产品质量与质量检验 管理游戏：假定每位学员都是一名检验员，请在规定的时间，完成规定的检查任务，看谁又快又准时间：30秒，教师点评,5.实战模拟:,实战模拟就是假设一种特定的工作情景，由若干个受训组织或小组代表不同的组织或个人，扮演各种特定的角色，如总经理、财务经理、营销经理、秘书、会计、管理人员等。,4.实战模拟（适用范围）:,实战模拟不仅适用于刚刚走上工作岗位而缺乏经验的新手，也同时适用于某项新任务来说缺乏能力的在职人员。它是职前实务训练中被广泛采用的一种方法。,训练五：实战模拟-沟通培训,目的：通过组织学员实战表演不同的角色，培训师将讲授的理论让学员在
13、游戏中学以致用，表演角色的同时体验理论，寓教于乐形式：小组四人合作完成程序：管理游戏：把冰箱卖给爱斯基摩人 角色：爱斯基摩人-罗米欧 爱斯基摩人的太太-朱丽叶 销售员甲（男）销售员乙（女）时间：5分钟，由评审团、教师点评,6.测试:,测试是提问的另一种形式，测试就是通过提供一系列的问题要求学员回答，以检查学员学习的情况和行为的变化等有用的反馈信息。测试更多是以书面的形式出现。,6.测试：适用范围,了解、评估受训员工的基本情况、接受能力等，可在培训前或培训中穿插进行。,6.测试：主要内容,一、知识点测试二、心理测试三、技能测试,测试的方法,知识点测试 讲课前将课程中的重点问题编成若干个问题，讲课
14、时提醒学员注意听讲，课程结束时，由学员抽签回答，根据回答的结果评分并点评。例如：学分制心理测试 对于心灵辅导、励志教育、管理意识、管理技能的课程，如有效沟通、时间管理等课程，需要在课程中穿插心理测试。技能测试 多用于技能培训中现场测试或模拟测试,7.小组竞赛:,小组竞赛就是根据一定的标准和制度，在学员之间开展竞赛，最后评选出表现优秀的团体，并予以奖励。,7.小组竞赛:准备阶段,一、将所有学员进行分组，并调整小组 成员；二、准备小组竞赛的内容；三、制订评比条件和小组竞赛的规则；四、选定评委小组；五、准备奖品。,7.小组竞赛:实施阶段,一、宣布小组竞赛的规则；二、培训师密切关注竞赛活动的进程，掌握
15、 方向；三、规定时限；四、宣布结果，对优胜者给予奖励；五、小组评委依据评价标准进行裁判，评价 孰优孰劣；六、培训师宣布结果。,8.专题研讨：,研讨就是由指导教师有效的组织研习人员以团体的方式对某项预先制定的题目，采取一定的方式进行讨论，最后得出共同的结论。这是一种促进研习人员互相交流思想、启发思维、提高研习人员知识和能力的有效的培训方法。,8.专题研讨：适用范围,适用于沟通能力、思维能力、学习能力团体协作培训。培训对象为具有创新思维的人员,8.专题研讨：实施步骤,*由指导老师或是主持人宣布讨论的题目及 相关内容、所需时间、讨论方式，以及注 意事项；*由参与人员围绕题目展开讨论；*由小组代表发表
16、演讲；*记录最后讨论的结论。,9.头脑风暴法,头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出，是一种创造能力的集体训练法。它通过把一个组的全体成员都组织在一起，以会议的形式，让与会者自由地交换想法或点子，以此激发与会者提出大量新观念，创造性地解决问题。,9.头脑风暴法：开展条件,*一个舒适而而无扰的场地；*一个热诚而又有激励与统筹技巧的主持人；*参与者人数不多于8人；*讨论过程有记录；*给予时间限制，让参与者感受压力；*激励学员间的资讯交流与辨论，鼓励良性竞争；*讨论结束之后禁止参与者批评任何意见；*讨论之后，鼓励学员选出最佳意见并进行比较,9.头脑风暴法
17、：会场布置图,白板或夹纸器,参加者,主持人,记录员,科长如何能减掉肚腩,健身专家,医生,同事,儿子,10.辩论：,将受训人员分成意见对立的两组,在限定的时间内,针对某一命题进行讨论.由主席根据两组成员的立论、材料、辞令、风度、应变技巧以及主观印象等标准进行点评。此方法可让受训人在针锋相对的讨论中增强其洞察力、分析力和说服力。,10.辩论：适用范围,此方法适用于员工沟通能力、分析能力和团队协作能力的培训。,10.辩论：准备阶段,*挑选辩题、参与人员，包括正方和反方小 组成员、评委和主席，给予受训人员准备 时间；*正反方小组成员根据辩题，商议研究确立 一个最有利于本方论证的具体的总论点，并设计相配
18、的战略战术。,10.辩论：实施阶段,*由主席宣布辩题，介绍双方的观点；*由正方发表观点；*由反方发表观点；*双方就对方的论点提出反驳，进行自由辩；*反方总结；*正方总结；*主席评说双方的观点及表现。,自由辩论赛,对公司现阶段来说，提升内部管理比扩大市场更重要。,对公司现阶段来说，扩大市场比提升内部管理更重要。,正方,反方,11.案例分析：,案例分析法是指把实际工作中出现的问题作为案例，向参加者展示真实的背景，提供大量背景资料，由参加者依据背景材料来分析问题，提出解决问题的方法，从而培养学员们的分析能力、判断能力、解决问题能力及执行业务能力。,11.案例分析：适用范围,案例分析法重点是对过去发生
19、的事情作诊断或解决特别的问题，它比较适合静态地解决问题。新进员工、管理者、经营干部、后备人员等阶层员工均适用，也适用于学习解决问题的技巧或教授解决问题的程序。,11.案例分析：操作步骤,一、案例的遴选；二、实际角色分析案例；三、进行案例的点评和升华案例讨论可按以下步骤开展：发生什么问题问题因何引起如何解决问题今后来取什么对策。,在甲苯储槽区,原料供应商“大发公司”的槽车司机牛大伟正在卸料，牛司机未依厂内装卸料程序I规定使用接地线，公司稽查部小赵询问司机，他回答说他是替代马师傅，第一次来公司，不知道有这样的规定，而且也不知道地线放在何处。,案例分析一：,案例分析二：,你刚雇佣了一位新雇员。在他报
20、到的那天，你将：在简单交代后立即安排他工作，把他介绍给全体员工，还告诉他去休息室、复印机、传真机还有会计处等处的路线。在交代工作时，花一些时间检查一下对他的培训计划，很可能有些领域他缺少经验或才能。然后介绍他认识几位将与他一起工作的有关员工，告诉他一些重要场所的方位，还有一些当发生问题时可以帮助他人。请他坐下来看年度报告和其他文件。你要他自己去适应将做的工作。这样有利于培养独立能力。,案例分析三：,因下属工作失误给公司造成了一定影响及损失，上司找到你，要求你调查并汇报结果，找到下属严厉批评，要求他写份检讨，将罚款的处理结果报告上级。同意他个人的请求，将类似的工作交给更适合的员工去做，同时报告上
21、司责任全是下属缺乏责任心造成的，现在你已作了妥善安排。你将：,K J 法,KJ法即川喜二郎教育训练法。1964年，由日本东京工业大学教授总结发明的方法。KJ法是一种为了找出工作中诸多问题的本质，大量收集有关问题的信息，按照“相互接近视为一类”的原则将这些信息加以卡片化，图解化，或连接成句或写成文章，借以找出规律，开发创造力，以把握问题实质，找出问题的解决方法。适宜于思维创新或制定预防性措施,KJ法实施步骤,培训师介绍方法的大意及实施概要，公布议题围绕议题，小组每个人提出自己的设想，制作成“基础卡片”。小组对各学员汇集的基础卡片进行分类，将内容相同或相近的卡片归在一起，并概括为适当的标题，用绿色笔写在一张卡片上，称为“小组标题卡”，不能归类的卡片，每张自成一组。不同小组的“小组标题卡”和自成一组的卡片都放在一起，归类方法同上，相似的用红色笔写在一张卡片上，称为“中组标题卡”，不能归类的卡片，每张自成一组。依此类推，中组讨论，共同归纳形成“大组标题卡”及自成一组的卡片，最后将这些卡片张贴于白板上，找出隶属关系或规律，确定方案或最佳设想。,谢 谢！,
