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1、二、课程教学目的和要求,首先，要求掌握管理学的基本理论、基本概念和基本方法。其次，要求在理解基本理论的基础上，具备一定的应用能力。管理者要培育自己的创新精神和增强开拓意识，争取对企业的有利环境，优化企业资源配置等，努力提高管理效率和管理效益。还有，培养对知识的综合运用能力。要求学员在分析管理案例的过程中，能综合运用经济学、管理学和其他学科等各方面的知识。,课程定位与教学理念,培养基层管理岗位的综合管理技能与素质。,课程定位,教学理念,以培养创新精神为灵魂，以培养实践能力为根本。,三、课程内容简介,管理学既是一门基础理论学科，也是一门边缘学科。管理理论与方法涉及经济学、心理学、技术学、信息学、社
2、会学、数学、系统学、计算机科学等，并具有很强的实践性，属于应用学科。本课程系统讲述管理概论；企业制度；管理学的发展史；决策理论与方法；管理过程中的计划、组织、领导和控制等基本职能；未来管理趋势等内容。,四、课程考核方法,平时成绩：占分值30，包括：课堂纪律，课堂讨论，学习态度，课程论文等。期末闭卷考试：占分值70。,控制 计划 管理总论 企业制度 领导 组织 管理决策 创新与发展,管理学课程的内容框架,发展简史,第一章 管理总论,课后阅读:P1-p23,讨论内容：说出自己心中的管理定义。返回,课堂讨论,第一节 管理的基本概念,一、管理的多种定义（理念）大棒加胡萝卜（古希腊谚语）。泰罗（科学管理
3、之父）：管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的办法去干。孔茨（现代管理学者）：管理是设计和维持一种环境，使集体工作的人们能够有效地完成预定目标的过程。管理是对一个组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以实现组织目标的过程。,二、管理的性质,管理具有两重性：即自然属性与社会属性。生产过程具有两重性既是物质资料的再生产，同时又是生产关系的再生产。对生产过程进行的管理也就存在着两重性：一种是与生产力相联系的管理的自然属性；一种是与生产关系相联系的管理的社会属性。管理即是一门科学又是一门艺术。,第二节 经理们的管理工作,一、管理职能计划：制定目标并确定实现这些目标所必需的行动。组
4、织：根据组织的战略目标和经营目标，来设计组织结构、配备人员和整合组织力量，以提高组织的应变能力。领导：激励和引导组织成员，以使他们为实现组织目标作出贡献。控制：控制是检查、监督组织活动的进展情况,以便及时采取措施纠正偏差，确保计划及组织目标得以实现的过程。上述四大职能是相互联系、相互制约的。,PlanningSelect goals and ways to attain them,LeadingUse influence to motivate employees,OrganizingAssign responsibility for task accomplishment,Controlli
5、ngMonitor activitiesand make corrections,Management Functions,Resources*Human*Financial*raw materials*Technological*information,Performance*Attain goals*Products*Services*Efficiency*Effectiveness,The Process of Management,管理者的类型,（1）按管理层次（见下表）划分 高层管理者：决策层中层管理者：执行层基层管理者：作业层（2）按管理工作的性质与领域划分 综合管理者；职能管理者
6、。（3）按职权关系的性质划分 直线管理人员；参谋人员。,返回,按管理者层次分类,高层管理者,中层管理者,第一线管理者（督导人员）,一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员,执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作,负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向,返回,二、管理者的区别,管理人员是那些在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人。垂直差异首席执行官、部门经理、基层经理、监督人。水平差异 综合管理者，不同职能部门的经理（生产、营销、财务、人事）。,上层管理者,中层管理者,基层管理者,计划 组织 领导 控制,角色。人们的期望行为的整体 A set of exp
7、ectations for ones behavior。管理者角色（60年代，明茨伯格的研究成果）1,信息传递 监听者；传播者；发言人。InformationalMonitor,Disseminator,Spokesperson 2,人际关系 挂名首脑；领导者；联络员。InterpersonalFigurehead,Leader,Liaison3,决策制定 企业家；混乱驾驭者；资源分配者；谈判者。Decisional Entrepreneur,Disturbance handler,Resource allocator,Negotiator,三、管理者角色（Manager Roles）,四、管
8、理技能（Management Skill）,概念技能（Conceptual skill）The cognitive ability to see the organization as a whole and the relationship among its parts.人际技能（Human Skill）The ability to work with and through other people and to work effectively as a group member业务技能（Technical skill）The Understanding of and proficie
9、ncy in the performance of specific tasks,上层管理者,中层管理者,基层管理者,概念 人际 业务,管理者的技能,基 本技 能,含 义,内 容,技术技 能,指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力,专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度,人际技 能,指管理者处理人事关系的技能,观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等,概念技 能（构想技能）,指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力,对复杂环
10、境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力,返回,1、组织的一般环境,1）政治、法律环境；2）社会、文化环境；3）经济环境；i）宏观经济环境：国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度；ii）微观经济环境：企业所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平，消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素；4)技术环境：5）自然环境：地理位置、气候条件、资源状况。,2、具体组织的特殊环境（组织的任务环境）1）供应商 2）顾客 3）竞争对手4）政府机构及特殊利益团体,3、
11、企业内部环境因素,人力资源状况物力资源状况财力资源状况经营状况管理水平企业文化,环境不确定性矩阵,吉尔特.霍夫斯泰德（Geert Hofstede）民族文化差异的四个维度,个人主义和集体主义个人主义是指一种松散结合的社会结构；集体主义是指一种紧密结合的社会结构。权利差距一个社会承认机构和组织内权利分配的不平等程度。不确定性的规避人们承受风险和非传统行为的程度。生活的数量和质量强调生活数量，过分自信和物质主义；强调生活质量，关注人与人之间的关系，以及对他人幸福的敏感和关心。,四、开放系统与封闭系统 在开放的系统中工作；寻找机遇，面对挑战；超越边界，获取能量。,五、环境与管理的互动效应 环境对管理
12、职能发挥具有重要作用；环境对管理者的选择。,输入 转换 输出,反馈,输入 转换 输出,反馈,有效控制范围,有效控制范围,封闭系统,开放系统,第四节 管理的一般研究方法,一、规范法 自上而下的开展科学研究，通过综合分析，采用演绎的方法，建立规范，提出研究观点。二、实证法 自下而上的开展科学研究，通过实证分析，通过归纳、抽象和总结，提出研究观点和成果。,讨论内容：请举例说明：管理既是科学又是艺术,课堂讨论,返回,第一章 思考题,1.你觉得管理重要吗？你对学好管理学充满了信心吗？3.为什么说管理既是科学又是艺术？,第二章 发展简史,课后阅读：,P28-p59,控制 计划 管理总论 企业制度 领导 组
13、织 管理决策 创新与发展,管理学课程的内容框架,发展简史,19世纪末，管理学形成独立学科的2个重要原因,1，科技革命引起的工业革命。第一次科技革命，力学，蒸汽机，英国。（17401860）第二次科技革命，电磁学，电力，德国。（18701940）2，所有权与经营权的分离。职业经理阶层的出现，美国。,第一节 古典管理理论（19世纪末到20世纪30年代）,一、泰罗的科学管理理论 Scientific Management泰罗（F.W.Taylar）18561915,59岁,UAS。代表作：计件工资制1895年,车间管理1903年，科学管理原理1911年。,Taylors theory that la
14、bor productivity could be improved by scientifically determined management practices earned him the status of“father of Scientific management”,科学管理理论的主要内容：科学管理的中心问题是提高效率；为了提高效率，必须贯彻“标准化原理”；实现刺激性的记件工资报酬制度；把计划职能与执行职能分开；实行“职能工长制”；实行例外原则。,科学管理的4项原则 1，采用科学分析和科学方法；2，科学地挑选和培养工人；3，按科学的原则办事；4，管理人员应承担起自己的责任。局
15、限性：经济人假设；机械模式。,福特公司的第一批流水线之一One of the first assembly line at Fords Highland Park plant in 1913.,弗兰克.吉尔布雷斯夫妇，Lillian M.Gilbreth（18781972）Frank B.Gilbreth（18681924）Shown hear using a“motion study”,二、法约尔的一般管理理论 Administrative Principles,法约尔（Henri Fayol）18411925，France，84岁。代表作：工业管理和一般管理1916年。经营6项职能：技术、
16、商业、财务、会计、安全、管理。管理职能5项要素：计划、组织、指挥、协调、控制。,管理的14项基本原则分工；权利与责任；纪律；统一命令；统一指挥；个人利益服从集体利益；人员的报酬；集权；等级系列；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；集体精神。,三、韦伯的行政组织理论 Bureaucratic Organization,韦伯（Max Weber）18641920，German，56岁。基本问题：个人为什么会服从命令？答案：权力，权威。三种类型权威与组织状态1，个人崇拜式权威；2，传统式权威；3，理性法律式的权威。,韦伯认为社会组织应当是理性法律型韦伯的理想行政组织体系应具备的特点：1，劳动分工；2，
17、职权等级；3，正式的提拔；4，正式的规则和制度5，非人格化；6，职业定向。,第二节 行为科学理论（源于20世纪30年代）Behavioral Science Approach,梅奥与霍桑试验G.E.Mayo，USA，Hawthorne Studies霍桑试验（美国西方电器公司，霍桑工厂，19241932）人际关系学说a,社会人假设；b,企业中存在非正式组织；c,生产率的提高主要取决于工人的工作态度及其他与周围人的关系。,第三节 管理科学理论（第二次世界大战中）Management Science Perspective,一、管理科学的理论特征 系统分析；多学科交叉；建模和定量分析；以决策为着眼
18、点。二、建模程序 识别问题；建模；求解答案；验证；建立控制系统；付诸实施。三、成熟的管理科学模型 决策模型；盈亏平衡点；库存模型；网络模型；排队模型；对策模型,第四节 管理理论丛林（第二次世界大战后）,系统理论权变管理学派社会协作系统学派社会技术系统学派麦金西的7S理论案例研究,麦金西的7S理论,Strategy 策略System 系统，制度Skill 技术，技巧Structure 组织架构Style 风格、企业文化Staff 职工Shared Value 共享的价值观,企业诊断,案例研究（Case Study）,案例情况,为什么？,失败,成功,治国学和治生学传统管理原则1,顺道（规律,则,常
19、）2,重人（人心,人才）3,人和（和气,团结）4,守信（信用,信誉）5,利器6,求实（量力,时控）7,对策（预测,策划）8,节俭9,法制（一法,明法）,第五节 中国传统的管理思想,第六节 管理理论的新发展,经济全球化与跨文化管理Globalization and Cross Culture Management全面质量管理（TQM）先进制造和服务系统Advanced Manufacturing&Service System,A型 J型 American Japanese短期雇佣长期雇佣个人决策 群体决策个人负责制 群体负责制快速评估和晋升 缓慢评估和晋升清晰规范的控制模糊控制职业化生涯非职业化
20、生涯个别化考虑整体考虑,管理模式的国际比较,学习型组织The Learning Organization学习型组织，每一职工都投入到识别问题和解决问题的工作中，不断学习、体验、改善和提高，使组织具有创新能力和适应环境变化的能力。,学习型组织：具有自我学习能力以快速适应环境变化，进行自我调整的柔性组织。,自我超越改善心智模式建立共同愿景团队学习系统思考,五项修炼,学习型组织,自我超越：自我超越的修炼是学习不断深入并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。,改善心智模式 心智模式是指根深蒂固于每个人或组织之中的思想方式和行为模式，它影响人或组织如何了解这
21、个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或是图像、印象。个人或组织往往不了解自己的心智模式，故而对自己的一些行为无法认识和把握，因此需要修炼自己的心智模式。,建立共同愿景 组织愿景是使一个企业区别于其他类似企业的长期适用的对经营目标的陈述，也被称为目的、宗旨、任务陈述等。通常包含公司的价值观和业务重点。共同愿景能够在组织中鼓舞人心，产生凝聚作用。,团队学习团队学习的有效性不仅在于团队整体会产生出色的成果，而且个别成员的学习速度也比其他人的学习速度快。团队学习的修炼从“深度汇谈”开始。深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，从而实现真正的一起思考的能力。,系统思考组织与人类其他活动一样是
22、一个系统，受到各种细微且息息相关的行动的牵连而彼此影响着，这种行往往要经年累月才完全展现出来。我们作为群体的一部分，置身其中而想要看清整体的变化，必须形成系统观察与系统思考的能力。,企业再造（BPR）Business Process Reengineering以首尾相接、完整的业务流程，取代以往被各部门割裂的、零碎的生产组织过程。,第三章 企业制度,控制 计划 管理总论 发展简史 领导 组织 管理决策 创新与发展,管理学课程的内容框架,企业制度,本章的主要学习内容,企业法律形式的选择企业目标和社会责任委托与代理管理道德创办企业的筹划,第一节 企业法律形式的选择,一、企业与企业存在的必要性企业-
23、组合各种生产要素，通过经营和转换，向社会提供产品或服务的经济实体。存在的必要性：1，社会化分工；2，更有效地组织生产。,二、企业的法律形式,个人独资企业（Sole Proprietorship）个人出资经营，归个人所有和控制的企业；自然人企业，不具有法人资格；对企业债务承担无限连带责任；利润归个人所有，单税制。合伙企业（Partnership）由各合伙人订立合伙协议，共同出资，共同经营，共享收益，共担风险，对合伙企业债务承担无限连带责任的营利性组织。自然人企业；无限连带责任；单税制。,公司（Company）2个以上投资者；公司是法人，在法律上具有独立的人格；所有权与经营权的分离。公司类别有限责
24、任公司，社会化程股份有限公司，度提高了股份制上市公司。,公司的优点 1，有限责任；2，有发展的可能；3，管理效率高；4，所有权转移方便；5，企业寿命可以很长。,公司的缺点 1，组建费用高；2，政府限制较多；3，难以保密；4,税负较重（双税）,三、公司法人治理结构,法人法人是一种依法设立、具有独立的财产，在法律上有独立的权利和义务的主体。法人治理结构 明确划分股东、董事会和经理人员各自的权利、责任和利益，三者形成制衡关系。产权关系有明确的出资者和法定资本金。出资者所有权与法人财产权，可以相分离。,出资者所有权资产受益权、重大决策权、选择经营者。股东拥有出资者所有权。法人财产权对法人财产的占有、支
25、配、使用、收益和处 分权，以独立的财产对自己的经营负责。董事会拥有法人财产权。经理层拥有使用权负责企业的经营业绩。,代理代理人受当事人委托，代表其担任某种职务或进行某种活动。代理关系举例：股东大会与董事会；董事会与经理层。契约关系，其中包括授予代理人某些决策权。代理问题败德行为，代理人努力程度的缺乏。逆向选择，代理人有意隐瞒自己的实际情况。机会主义，委托人选择代理人中的舞弊行为。,四、委托与代理理论,结果不确定性及原因人的有限理性，信息的不对称，目标冲突。代理契约面向结果的代理合同，面向行为的代理合同。代理成本1，净损失委托人效用极大化与代理人决策之间的差距。2，监督成本（委托人方）3，订约成
26、本（代理人方）,代理成本的研究成果1，基于结果的代理合同更能使代理人按委托人的利益行事。2，委托人如掌握代理人实际行为的信息，会促使代理人按照委托人利益行事。3，当委托人拥有完善的信息系统时，更适宜采用基于行为合同，否则适宜采用基于结果合同。4，当结果的不确定性较高时，更适宜于采用基于行为的合同，否则适宜采用基于结果的合同。,企业目标描述企业目标利润最大化。短期目标满足各种利益集团的需要，获得生存发展空间。,企业发展 时间管理者报酬短期报酬长期报酬,第二节 企业目标和社会责任,一、企业目标,有关社会责任的不同观点古典观企业的社会责任，仅仅是使股东的财务回报最大化（米尔顿.弗里德曼）社会经济观企
27、业应对社会负责。(主流观点)企业社会责任内涵就业机会均等，生态保护，保护消费者利益。承担理由政府立法，价值观的转变，管理的技巧（企业利润与社会事务的平衡）。,二、社会责任,社会义务、社会责任和社会反应社会义务企业遵守社会颁布的所有法律法规。社会责任企业对有利于社会的长远目标的追求。社会反应企业对社会要求和压力，作出反应的 能力。,社会反应,社会责任,社会义务,社会责任扩展的四个阶段,4,对社会负责,3,对供应商和利害攸关者负责,2,对雇员的责任,1,对股东负责,研究表明，公司社会责任与经济绩效，两者存在正相关关系。,道德的功利观，完全按照成果或结果制定决策。道德的权利观，寻求尊重和保护个人的基
28、本权利。道德的公正观，寻求公平和公正贯彻和强化规则。你采用哪种道德观？,第三节 管理道德,一、三种不同的道德观,管理者是否可以为了企业利益，而采取不道德的行为？,二、影响管理道德行为的因素,道德观,个人道德发展阶段,个人特征,管理者,组织结构变量,组织文化,问题强度性质,道德或不道德行为,甄选；建立成文的公司道德准则；高层管理者的承诺；明确现实的工作目标；道德培训；综合绩效评价；独立审计制度。,三、提高管理道德的计划和措施,一、创业者的基本素质善于把握人生；成就感；高能级（对工作的狂热和执着）珍惜时间；自信；不受外部干扰。,第四节 创办企业的筹划,市场分析目标消费群？地域？消费层次？产品/服务
29、？市场容量？竞争对手？技术分析如何生产？工艺？设备？供应商？分销渠道？,管理措施策略？组织架构？员工队伍？成本效益分析投资？日常运营成本？销售收入？利润？投资回报？经营风险？,二、创业需要考虑的基本问题,三、如何创业,创业灵感梦想型，市场需求拉动型，新科技推动型，现有产品改进型。制定创业计划选择企业法律组织形式个人独资企业、合伙企业、公司融资选择进入方式新建、收购、特许经营获取各种帮助，给出创业的时间表,1，企业的宗旨和目标2，企业经营的基本设想 经营范围，主要产品和服务，场地，技术等3，行业和市场分析4，原材料供应商的分析5，企业人力资源的数量和类型分析6，财务分析 资金来源，投资，正常销售
30、收入，经营成本，现金流量，回报等。,四、创业计划的主要内容,7，运营计划 生产与工艺流程，基本设备和设施，企业内部布局，生产计划等。8，企业的主要经营措施 如何提高质量？如何使消费者满意？9，法律方面的考虑 如特许经营，专利，商标，税收，政府有关 法律法规等。10 经营风险和企业经营的外部威胁 风险类型，风险性质，风险规避和应对计划。,课后阅读：,P62-99,第四章 管理决策,控制 计划 管理总论 发展简史企业制度 领导 组织 创新与发展,管理学课程的内容框架,管理决策,管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。主讲教师的话 返回,本章的主要学习内容,决策的基本概念决策过程决
31、策方法集体决策法；决策树；期望值决策；决策矩阵。,著名管理学家彼得德鲁克认为：在一个组织系统中，管理人员最终做出有效的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心，贯穿于管理过程的始终。无论计划、组织、领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策。西蒙教授认为：（1978年，诺贝尔经济学奖获得者）管理实际上就是一连串的决策。,第一节 决策概论,一、决策定义 决策是指为实现某一目标，从可行方案中选择合理方案，并采取行动的分析判断过程。二、决策的构成要素决策者、决策目标、决策机制、自然状态、备选方案、决策准则、决策后果。,三、决策的类型1按重要性和作用分类战略决策指与确定组织发展方向和远景有关的重大决策。
32、其特点是：关系全局；实施时间较长，对组织影响较为深远；一般由高层管理者做出。管理决策管理决策是指组织中的中层管理者为了保证总体战略目标的实现而作出的、旨在解决局部问题的决策。业务决策又称实施性决策，大部分属于影响范围较小的常规性、技术性的决策。,2按环境条件分类确定型决策指只存在确定型自然状态时的决策。风险型决策在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，状态的发生是不确定的，但每种状态发生的概率，是可估计的。不确定型决策在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，状态发生的概率是无法预先估计。,3 按重复程度分类程序化决策:又称常规决策，指常规的、反复发生问题的决策。一般可通过规
33、则和标准操作程序来简化决策工作。通常，约有80的决策可以成为程序化决策。非程序化决策又称非常规决策、指偶然发生、首次出现、较为重要或非重复性的决策。这类决策大都由高级管理者作出。更多地依赖于决策者个人的知识、经验、判断力和创造力等。,投资项目决策流程图,四、关于理性的假设 1，理性决策理论与完全理性假设经济人假设，1950s前。完全理性假设的要点决策者拥有完整的信息情报；有唯一而明确的决策目标；决策没有时间和成本的限制；能找到所有的可行方案；清楚了解所有的评价标准；决策者完全具备评估备选方案的能力；决策目标始终是为了获得组织最佳经济效益。,2,完全理性假设的局限3,行为决策理论与有限理性赫伯特
34、.西蒙（Herbert Simon）管理人代替经济人假设。有限理性决策的要点：人的理性是一种有限理性；决策者一般厌恶风险；决策方案选择的相对合理性；决策只求满意结果；决策是一种文化现象。,五、决策的合理化标准泰罗的“最优”标准；西蒙的“满意”标准；孔茨的“合理性”标准；效率标准。六、决策过程1，识别问题；2，确定目标；3，拟定可行方案；4，选择方案；5，执行与反馈。,一、集体决策方法头脑风暴法将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅述欲言。德尔斐法背靠背地听取专家意见，以解决重大问题。,第二节 决策方法,二、按自然状态分类的决策方法,1，确定性决策（自然状态确
35、定）决策及时，行动迅速，要有好的最佳方案搜索方法。2，风险性决策（自然状态不确定，但概率已知）决策树法；期望值准则；,决策树,方案枝,决策点,概率枝,期望值，,概率，,结果。,期望值准则,状态点,结果点,举例1：行动方案的收益值自然状态 概率 行动方案 大批量生产 小批量生产销路好 0.7 80万元 45万元销路差 0.3-10万元 35万元,小批量生产,80,销路差 0.3,销路差 0.3,销路好 0.7,销路好 0.7,10,45,35,大批量生产,决策树,E(x)大 0.7*80+0.3*(-10)53万元E(x)小 0.7*45+0.3*3542万元E(x)大E(x)小。取大批量生产。
36、,计算期望值,42,53,计算完全情报价值,E(x)情报0.7*80+0.3*3566.5万元完全情报价值66.55313.5万元,举例2某服装店拟为秋季销售订货，只能一次性提前订货。订货以200件为单位。服装成本每件8元，秋季售价每件18元，季节末削价处理每件2元。基于市场预测，本年度期望需求为1000件2000件。市场需求(件)1000 1200 1400 1600 1800 2000 概率 0.05 0.1 0.2 0.3 0.3 0.05求订货量,例2 求解：,答：当订货量为1600件，销售收入期望值最大,3 不确定性决策（自然状态不确定，概率未知）,决策矩阵状态和方案两维坐标（举例）
37、模仿人们的决策行为乐观准则（大中取大法）；悲观准则（小中取大法）；遗憾准则（后悔矩阵）（大中取小法）。各种准则的评价,决策矩阵（举例）,销路好 一般 销路差,大批量中批量小批量,后悔矩阵,120,85,40,50,60,30,-20,10,1,乐观准则 Max（120，85，40）120 取大批量生产。,2,悲观准则 Max（-20，10，20）20 取小批量生产。,3,后悔准则 Min（40，35，80）35 取中批量生产。,20,0,35,80,10,0,30,40,10,0,第三节 决策窍门,要避免匆忙决策决策过程要有时间限制决策要懂得紧急与重要之间的差别一旦作出决策，就不必为其忧心忡忡
38、不要过分强调你自己决策的完美性不要期望100的决策正确,Decision-Making Styles,two dimensions（an individuals way of thinkingrational or intuitive；the individuals tolerance for ambiguitylow or high）lead to a two by two matrix with four different decision-making styles.directive style：low tolerance；rational analytic style：high t
39、olerance；rationalconceptual style：intuitive;high tolerance behavioral style：low tolerance；intuitive,课后阅读,P103-127,第五章 计划(Planning),凡事预则立，不预则废。科学而周密的计划是成功的一半。主讲教师的话 返回,管理学课程的内容框架,控制 管理总论 发展简史企业制度 领导 组织管理决策 创新与发展,计划,本章的主要学习内容,计划概述计划概念，目标，计划类型目标管理计划方法滚动计划法；网络计划技术。,第一节 计划概述,一、计划概念 管理的首要职能，未来行动的蓝图。根据实际情况
40、，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内所要达到的目标，以及实现目标的途径。,二、目标,目标层次 宗旨 Purpose；使命 Mission；目的 Targets；目标 Goals。目标特征 层次性，多重性，网络性，时间性。建立有效目标 简单，好记，有力，有竞争性。,三、计划内容（5W1H）,What何事；Why为何；Who何人；Where何地；When何时；How如何。,何事 目标 具体说明，成本/价格限度为何 理由 环境，约束条件，选择何地 地点 实施点，投送点何时 实耗时间 启动和完工日期如何 实施要点 方法，程序，重点，难点何人 责任人 权限，控制，任务,工作
41、结构分解WBS Work Breakdown Structure,A,A.1,A.2,A.1.1,A.1.2,A.2.1,A.2.2,弥补工作的不确定性；把注意力集中于目标；提高组织工作效率；有效控制。,四、计划作用,五、计划原理,限定因素原理；（重点、难点、约束条件）承诺原理；（计划的可操作性）灵活性原理；（留有余地，计划的弹性）改变航道原理；（备用方案）,改变航道原理：在计划实施过程中，若情况已发生变化，就需重新调整计划或重新制定计划，但计划的总目标不变，而实现目标的进程可因情况的变化随时改变，使计划执行过程具有应变力。,按时间划分 长期计划，中期计划，短期计划。按层次（或广度）划分:战略
42、计划，作业计划。按重复使用划分 一次性使用计划（项目计划），重复使用计划（制度、条例、程序）。按业务划分 运营、财务、营销、资本运营等计划。按明确性划分 具体计划，指导性计划,六、计划类型,七、计划编制步骤,1，估量机会和明确目标；2，确定计划前提；3，明确备选方案；4，评价备选方案；5，确定方案。,第二节 战略管理,一战略管理层次公司层战略事业层战略职能层战略,二战略管理过程,确定组织当前宗旨,目标和战略分析外部环境认识机会和威胁分析组织的资源认识组织的优势和劣势重新评价组织宗旨,目标制定战略实施战略评价结果,三.战略的制定方法,波士顿矩阵法（BCG矩阵）通用电气经营矩阵分析法,高,低,市场
43、份额,高,低,预期的增长率,现金牛,明星,问号,瘦狗,图：BCG矩阵,一、目标管理概念（MBO）Management by Objective 概念将总目标分解为各个部门和职工的分目标，上级管理人员根据分目标对下属进行管理。（德鲁克，1954年）3个强调强调以目标为中心的管理；强调以目标网络为基础的系统管理；强调以人为中心的参与式管理。,第三节 目标管理,GEM管理流程图,Goal目标设定,Empowerment授权赋责,Measuring述职测评,二MBO四要素:明确目标；参与决策；规定期限；反馈绩效三、目标管理的步骤制定目标；逐级授权；过程管理；成果评价。,四、目标管理的优点改善管理；澄清
44、组织；提供机会；有效控制。五、目标管理的缺点和问题其哲学假设并不一定成立；目标商定很花时间；目标设置困难；强调短期目标。,第四节 计划方法与技术,一、滚动计划法 滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长 期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划，逐期向前推移的方法。滚动计划法优点1,使计划更加切合实际。2,使长期、中期和短期计划相互衔接。3,大大增强了计划的弹性。,滚动计划法,5年计划1 2 3 4 5细致 粗 较粗,5年计划1 2 3 4 5细致 粗 较粗,第1,2年实际完成情况,计划与实际差异,环境变化,修订计划,二当代计划技术项目管理,项目管理过程a.
45、Define objectives.b.Identify activities and resources.c.Establish sequences.d.Estimate time for activities.e.Determine project completion date.f.Compare with objectives.g.Determine additional human resource requirements.,三、网络计划技术（具体步骤）1，给出内含的各项作业，以及作业时间；2，整理各项作业的前后次序；3，绘制网络图,表示节点，表示一项作业(活动）,6，计算时差 7
46、，时差最小的节点处为关键路线。,4，计算最早开工时间；5，计算最迟完工时间；,举例 1,活动名称 H J G D F C E B A I K 先行作业 C F G B G D F J E A A E E作业时间(天)20 20 20 15 11 24 20 18 13 10 10,解：1,先整理各项作业的次序,活动名称,先行作业,作业时间(天),G 20,D 15,B 18,FG 11,EG 20,CB 24,AD 13,HCE20,JFAE20,IF AE10,KJ 10,活动名称,先行作业,作业时间(天),G 20,D 15,B 18,FG 11,EG 20,CB 24,AD 13,HCE
47、20,JFAE20,IF AE10,KJ 10,2,绘制网络图,1,G20,B18,D15,2,3,4,5,C24,E20,F11,A13,6,7,H20,8,9,I 10,J 20,K10,0,18,20,15,42,40,40,60,70,70,60,40,40,50,20,26,27,0,总工期70天,关键路线G20-E20-J20-K10,每项作业的：最早开始时间ES，最早结束时间EF最迟开始时间LS，最迟结束时间LF,G20,B18,D15,C24,E20,F11,A13,H20,I 10,J 20,K10,0,18,20,15,42,40,40,60,60,40,40,50,20,
48、26,27,0,70,70,C24,ES=18,LF=50,EF=42,LS=26,A13,ES=15,LF=40,EF=28,LS=27,甘特图,-10-20-30-40-50-60-70,GDBFECAHJIK,注：图中非关键路线上的各项作业，均按最早开始时间绘制,若干说明,在网络计划技术中，关键路线是指通过整个工作网络需要花费最长时间的路径。,对网络进行时间费用优化时，如果遇到两条关键路线，则必须同时对这两条路线进行时间上的压缩。估计和计算各项作业的时间，可用以下方法：乐观时间 a，悲观时间 b，最可能时间 m。期望作业时间 t(a+4m+b)/6,第五节 时间管理,自我测试题你是先捡那
49、些有兴趣的事做吗？你是先做容易的事再做困难的事吗？你是先做紧急的事再做重要的事吗？你是按事情发生的先后顺序处理它们吗？你是不到接近最后期限不真正投入吗？,一、个人时间管理的4个阶段,第一阶段：有写备忘录的习惯。第二阶段；有个人的时间计划安排。第三阶段；有目标，并基于目标进行 工作排序，进而安排个人 时间。第四阶段；在大视野下计划和安排 时间。,二、个人时间管理的要点,专注于可支配的时间,被动时间（管理者不可控的时间）个人时间 可支配的时间（特点：零碎化，不易识别，但可以做更重要的事）,有效时间管理的5个步骤1，列出你的目标，可能是多目标；2，按照重要性对各个目标排序；3，列出实现你的目标必须进
50、行的活动；4，对于每一个目标，对各项活动进行优 先度排序；5，按活动的优先度安排自己的时间日程。,正确区分活动的重要性与紧急性,重要性等级A，非常重要；必须做。B，重要；应当做。C，不太重要；可能有用，但非非做不可。D，不重要；没有任何效果。,紧急性等级A，非常紧急；必须马上做。B，紧急；应当马上做C，不紧急；推迟一段，时间再做也行。D，时间不作为考虑的因素。,三、管理者个人时间管理要诀,遵循10/90法则。10的活动具有90的重要性。了解自身的时间效率周期。把不太重要的事集中起来办。避免将整块时间拆散。必要的授权。当心糟糕的会议所浪费的时间。学习同秘书一起工作。,帕金森定律（Parkinso
