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1、跨国公司的职能管理,第一节 国际市场细分及定位 第二节 国际市场营销策略 第三节 跨国生产管理和技术转移 第四节 跨国公司财务管理 第五节 跨国公司的人力资源管理,第一节 国际市场细分及定位,一、国际市场细分市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将整体市场划分为不同的子目标市场，从中选择合适的营销对象。市场细分的实质是需求的细分。国际市场细分的目的：有效开展跨国营销活动，顺利进入并占领目标市场。国际市场细分的作用：有利于产品的市场定位为制定营销策略提供依据有利于提高进入国际市场的效益,二、国际市场细分的标准国际市场细分可分为宏观和微观两个层次：宏观细分通常采用以下四种标准：地理标准
2、、经济标准、文化标准、组合法标准。微观细分可分为消费品市场和工业品市场两大类。细分国际市场的标准不是一成不变的，也不是分得越细越好，企业应当根据客观条件的变化以及自身的能力不断进行调整。,消费者市场细分的标准,生产者市场细分,三、国际市场的定位市场的定位是对目标市场的选择，需要考虑的因素有：目标市场的发展潜力、消费需求和购买力目标市场的结构、进入障碍和风险性企业的产品竞争优势、面临的竞争压力国际市场定位的主要过程：细分国际市场 筛选和确定目标市场 评估进入目标市场的能力 制定目标市场策略和营销策略。,目标市场策略主要有三种：无差异性营销策略：以统一的标准化产品去适应各个目标市场的共同需求。差异
3、性营销策略：针对不同目标市场提供不同的产品，满足不同类型消费者的需要。集中性营销策略：选择少数几个目标市场实行有针对性的营销策略。,案例：沃尔玛的市场空隙策略,强大的西尔斯、凯马特等零售业巨人的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。在他们的眼中，小城镇不具备开设零售业的条件，他们的原则是，只有超过25000的城市才能考虑设店。,山姆却认为，小城镇潜力很大，是未来零售业发展的基础所在。山姆采取了“农村包围城市”的策略，将小城镇作为他发展零售业的细分市场。山姆以州为单位，一个县一个县的建点，直到这个州基本饱和，再把目光投向下一个州。由州扩展到地区，由地区扩展到全国。山姆的原则是，只要人口超过4
4、000就建店。第一家沃尔玛百货公司于1962年7月2日在阿肯色州的罗吉斯开业，该地区的人口只有4500人。就这样一步一步，沃尔玛的战果不断扩大，等其他零售商发觉这一点，欲加效仿时，已经晚了。沃尔玛已经在全国的零售业中稳稳地站住了脚。,1991年，沃尔玛的营业额达到326亿美元，超过西尔斯的320亿美元，成为全美也是全世界的最大零售商。而10年前，沃尔玛的营业额只有26亿美元，西尔斯为200亿美元。1970年，沃尔玛股票上市，沃尔顿本人拥有沃尔玛百货公司20的股票，1985年时价值达到28亿美元，列福布斯400首富的榜首。1992年沃尔顿获颁“自由勋章”后不久，因癌症去世，其时他的财产已达到28
5、0亿美元。在沃尔玛工作的职员也因企业的红火而暴富，通过利润分享计划，许多经理在退休时都成了百万富翁，据报一位在沃尔玛工作了24年的收银员，退休时帐户中有26.2万美元。,第二节国际市场营销策略,市场营销策略是产品、价格、分销和促销四个要素的组合。四要素的不同组合在市场营销中所起的作用不同，有效的营销组合策略是实现企业营销目标和战略目标的关键。国际市场营销策略是企业的营销策略在国际市场上的综合运用。跨国公司制定国际营销策略是以跨国经营战略为基础的，实行多国市场战略的公司，倾向于根据不同市场的具体情况制定相应的营销策略；实行全球市场战略的公司，倾向于世界范围内营销策略的标准化。,一、产品策略产品生
6、命周期是影响产品决策的重要因素。在跨国经营环境中，产品生命周期在各国的表现不尽相同。因此，企业可以通过跨国经营活动，延长产品在国际市场中的生命周期。国际产品策略的三种形式 产品标准化策略。直接扩散：产品不做任何改变即进入国际市场。产品差异化策略。产品适应：改变产品以适应当地市场的需求或偏好。新产品开发策略。产品发明：发明或创造新的产品以占领国际市场。,二、价格策略价格策略的三种类型全球标准价格：商品在世界各地实行统一价格。双重价格：国内市场是一个价格，出口时又是一个价格。市场差别价格：相同产品在不同目标市场制定不同的价格。国际转移价格国际转移价格是跨国公司内部，即母公司与子公司或子公司之间转移
7、商品或劳务的价格。,三、分销策略分销渠道是指产品从生产商流通到用户（消费者）所经历的中间环节，包括批发商、经销商、代理商、零售商等中间商。国际分销策略是根据跨国经营目标和经营环境选择合适的国际分销渠道，核心问题是确定分销渠道的长度和宽度。选择国际分销渠道策略时应考虑的因素：建立和维持分销渠道的成本对分销渠道的控制程度产品特征、行业特征目标市场的覆盖范围,国内分销系统的基本结构,四、促销策略促销是指以人员或非人员的方式传递企业和产品的信息，树立企业形象，说服消费者购买该产品的活动。跨国促销的主要手段：国际人员促销国际广告国际营业推广国际公共关系在国际市场营销策略中，促销最容易受到不同市场差异性的
8、影响，各国的文化、语言、风俗习惯和媒体的差异使国际促销复杂化，并使其有效性受到限制。,在国际企业的促销中，各种促销方式通常是以动态组合的模式进行组合配对的，这是因为：企业产品的技术含量、单价以及类型（工业用品、机电设备类型或者大众消费品类型）对促销动态组合具有重大的决定性作用。国际企业的促销组合必须根据国外目标市场的具体情况加以动态调整。国际企业的促销组合还必须根据产品的生产周期和技术生命周期进行动态调整。,四种基本促销方式的动态组合,质量和成本之间的关系,第三节跨国生产管理和技术转移,在哪里制造?,9.1.1 生产过程,生产过程的一般模式,一、跨国生产的标准化在实现全球战略的跨国公司中，产品
9、和生产过程标准化是实现规模经济和提高全球生产效率的基本条件。生产标准化是指在产品制造的各个环节中推行统一标准的活动，包括产品设计、生产工艺和流程、产品质量检验的标准化及产品包装、储运等方面的规范化。跨国生产标准化的作用降低设计费用，缩短工厂建设时间便于大批量生产，以获得规模经济效应利用不同国家的比较优势，促进生产资源的合理配置,降低技术复杂性，减少技术培训的成本有利于生产计划的安排和产品质量控制跨国生产标准化的障碍各国消费者对非标准化产品的需求东道国政府的当地化政策东道国的经济技术环境和发展水平,耐克公司已经提供了定做的运动鞋。通过其网站，顾客可以选择色彩组合和其他特点。,斯特劳斯公司1998
10、年推出了一项服务，使顾客能自己选择合身的尺寸、式样和颜色。结果使斯特劳斯公司能生产近170万种不同的牛仔裤来满足顾客的喜好。,戴尔公司更是堪称典范，它从设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统，每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。在我国，海尔集团也推出了冰箱“定制化”生产，公司在全国各地建立了庞大的物流网络系统，用户只要提出定制要求，海尔就可以在一周之内将产品投入生产。目前，海尔生产的冰箱有一半以上是按照全国各大商场的要求定制的。,二、跨国生产的本土化推行生产的当地化，适应不同市场的差异，是有效实施多国战略的前提条件。生产当地化的表现：根据当地市场需
11、求的特点设计开发产品产品的生产设备可能是非标准化的强调技术在不同国家的适用性子公司生产系统的相对独立性,三、技术开发与转移技术是人类改造客观世界的一切知识、能力、手段和方法的总和。跨国生产经营活动中涉及的技术，是指把投入转为产出过程中的方法、技能和经验。技术开发是指把科学技术潜在的生产能力转化为直接生产能力的过程。开发的内容：产品开发设备、工具或生产工艺的开发能源和原材料开发,跨国技术转移技术转移包括技术的传递、吸收和消化过程，完整的技术转移应该是指被转移方能够有效地应用技术。跨国技术转移的途径：市场渠道（有偿转移）：技术贸易（许可证协议）、机械设备贸易、技术合作、技术服务、直接投资。非市场渠
12、道（无偿转移）：技术援助、技术交流、人员和商品移动、学术会议、产品展览会跨国公司的跨国技术转移，主要是通过对外直接投资建立的合资经营企业或独资企业来转让技术，所以是发生在公司内部的“内部技术转移”。,第四节 跨国公司的财务管理,一、财务管理的内容财务管理的基本内容 国际融资的管理 国际投资管理 国际营运资金管理 国际利润管理 财务管理的特殊内容 汇率预测和外汇风险的管理国际资金转移国际税收和国际结算,二、财务管理目标财务管理目标演变利润最大化股东利益最大化企业价值最大化相关利益者利益最大化影响跨国公司目标利益集团股东、债权人、雇员、关联企业、政府、客户、社区等。,三、跨国公司的融资管理,国际融
13、资方式国际信贷融资国际证券融资国际贸易融资国际租赁融资补偿贸易融资,融资原则合理确定资金需要适时取得所需资金认真选择资金来源确定最佳资本结构,融资渠道集团内部融资母公司本土融资子公司东道国融资国际金融市场融资跨国公司现金管理,四、跨国公司的现金管理国际现金管理的内容现金预算现金流动,跨国公司现金流动,第四节 跨国公司的人力资源管理,一、国际人力资源管理的特殊性国际人力资源管理是企业实现跨国经营战略目标的根本保证。国际人力资源管理是在跨国经营企业内获得、分配和有效使用人力资源的过程，主要包括对海外经理人员的选拔、培训和评估，对东道国员工的招聘、培训和管理等。跨国经营活动的不同阶段，对国际人力资源
14、管理有着不同的要求。,从本质上讲，跨国经营企业的人力资源管理和国内经营企业并无本质上的区别。但国际人力资源管理面临的环境更复杂，具有一定的特殊性。跨文化管理不同国家社会文化的差异不同国家经济发展水平的差异不同国家劳动就业等立法上的差异,人员配备政策比较,二、国际企业的人事管理策略人事管理策略是有关为特定工作选择雇员的问题。在一个层次上，这是指挑选具有某项工作所要求的特定技能的人员。在另一个层次上，人事策略可以成为培养和促进公司文化发展的一项工具。公司文化是指该组织的规范和价值体系。强有力的公司文化能够帮助一个公司追求它的战略目标。例如通用电气公司，不只关心要雇佣那些有技术、能胜任某些特定工作的
15、人员，而且希望雇佣那些在行为上、信仰和价值体系上与通用电气相一致的人。,不论受雇的是美国人、意大利人、德国人或澳大利亚人，也无论欲招募人员的分公司是美国的还是外国的，这项原则总是适用的。通用的信条是如果雇员的个性类型事先就倾向于该组织的规范和价值体系，那么他们的工作业绩则会更为出色。研究表明，国际性企业中存在着三种人员安置策略：种族中心方式、多元中心方式和地理中心方式。种族中心方式。以种族为中心的人员安置政策是指所有主要的管理职务都由母公司所在国公民来担任。这种作法曾经十分普遍。宝洁公司、飞利浦和松下等公司开始都采用这种作法。,如在荷兰的飞利浦公司，绝大多数外国子公司的全部重要职位曾一度全部由
16、荷兰人担任，他们被外国同事称作荷兰黑手党。在现在的许多日本公司里，比如丰田和松下，国际业务中的重要职位仍然常常由日本人出任。公司采用种族中心方式进行人员安排出于三个原因。公司可能认为东道国缺乏合格人选担任高级管理职务，当公司在欠发达国家有经营活动时，经常听到这种观点。公司可能认为种族中心方式是保持一个统一的公司文化的最好方式。,如宝洁公司一直愿意任用美国人充任外国子公司的重要管理职位，这些人在美国工作期间就已融入公司文化中了。当一个公司十分看重公司文化时，这种逻辑易占上风。如果公司试图通过把母公司的核心优势传递给它的国外业务处来创造价值，正如采取国际战略的公司所做的那样，它可能认为达到这一目的
17、的最好方式是把母公司中了解这种优势的人员转移到国外业务处。但种族中心政策现在在绝大多数国际性企业里都逐渐被废弃了。这有两个原因：,这种政策限制了东道国职员的发展机会，这会引起不满、低生产率和职员更换的高频率。如果外国来的经理的报酬远远高于东道国的经理，那么不满就会更强烈，而这种情况是很常见的。种族中心政策可能导致“文化近视”，即公司不理解东道国的文化差异，而这些差异要求公司采用不同的营销和管理方式。外来的经理需要一段很长的时间来适应这些差异，在这期间，他们可能会犯严重的过失。,多元中心方式多元中心的人事策略要求招募东道国成员管理子公司，而由母公司所在国公民执掌公司总部的重要职位，在许多方面，多
18、元中心方式力图解决种族中心方式的诸多弊病。采用多元中心方式的优点公司陷入文化近视的可能减小了。东道国经理不大可能由于文化误解而犯错误，而这正是侨民经理易出错的地方。多元中心方式更省钱。侨民经理的花费是很昂贵的。,多元中心方式的缺点东道国职员获得国外经验的机会很少，在担任他们自己子公司的高级职务以后就无法再进一步发展了。主要缺点在于东道国经理和母公司所在国经理之间可能产生断带。语言障碍、对本国的忠诚和一系列文化差异可能把公司总部人员与各个外国子公司隔离开来。投资国和东道国之间若缺乏管理人员上的交流则会更加剧这种隔绝并导致公司总部和外国子公司之间缺乏整体性。多元中心方式产生的联盟可能造成公司内部的
19、惰性。,多元中心方式对采取多国战略的公司可能会有效，但它对于其他战略是不适合的。如食品和洗涤业巨头联合利华在采用多元中心方式很多年以后，该公司发现很难完成从多国战略到跨国战略的转移。联合利华的外国子公司变成了准自治的机构，每家子公司有很强的东道国形象。这些“小诸侯集团”努力地阻止公司总部限制他们的自治并进行全球化生产。,地理中心方式地理中心方式的人事策略是在整个组织内挑选最适合的人担任重要职务，而不考虑国籍因素。这一政策有许多优点：它使公司能最有效地利用其人力资源。它使公司能建立一个国际管理班子，成员们在许多不同国家里工作都会感到象在自己国家一样轻车熟路。更有能力通过经验曲线和区位以及核心优势
20、的多向转移来创造价值。能够减轻文化近视并提高对地方需求的反应能力。在其他条件相同的情况下，地理中心方式策略看起来最具吸引力。,采用地理中心政策的限制许多国家希望外国子公司雇佣该国公民。在移民法中规定当东道国公民掌握必要技术并数量足够时，外国公司必须雇佣东道国公民。绝大多数国家（包括美国）都要求雇佣外国公民而非本国公民的公司提供繁复的书面材料。这些文件可能很费时间和金钱，并且有时毫无用处。地理中心方式实行起来可能很昂贵。被置于国际“快速跑道”上的经理们得到的丰厚薪水可能会在公司内部引起不满和怨恨。,案例：可口可乐公司的全球人力资源管理可口可乐公司在近200个国家内经营并且其经营收入的将近80%来
21、自美国以外的国家，可口可乐公司被公认为全球性公司的典范。而可口可乐公司更愿把自己视为一家“多处经营”的公司、总部仅仅是碰巧设在了亚特兰大，但可以设在任何其他地方，并且在任何一个它从事经营活动的国家里都让“可口可乐”这一品牌以本地的面孔出现。放眼全球，立足本地”，这是可口可乐跨国管理思维方式的精髓。可口可乐公司的一个主题就是给各国分支机构自由，以适合其所在市场的经营方式经营。同时，公司试图建立一个全体员工共有的思维模式。,可口可乐通过25个经营分支机构进行其全球经营管理，这些分支机构按区域分成6组：北美、欧盟、太平洋地区、北东欧中东组、非洲和拉美。可口可乐的人力资源管理的职能是使这些不同的分支机
22、构和团体凝聚在可口可乐的大家庭里。公司人力资源管理的职能通过两种方式实现：在公司内部宣传一种人力资源的思维方式；为担当未来高层管理职务而培养一群具有国际头脑的中层管理人才。,公司人力资源管理小组把自己的使命确定为构造并提供当地公司可借以进行各自人力资源管理实践的理论。如可口可乐并没有为其所有位于不同国家的经营点制定统一的工资政策，而是遵循一种工资发放思想使其一揽子报酬能与当地最好的公司竞争。公司人力资源管理小组每年要为来自25个经营分部的人力资源工作人员召开两次指导性会议。这类会议的一项意图在于概括公司人力资源管理的指导思想，并讨论各个地方公司如何能够把这些指导原则转化为他们那一地区的人力资源
23、政策。,可口可乐发现信息共享是把这些人力资源专业人员召集在一起的一个重大收获。如在巴西为处理某个特定人力资源管理问题而创造出来的手段也可能会在澳大利亚派上用场。这些会议为人力资源管理人员相互交流和学习提供了媒介，便利了有价值的人力资源管理手段在地区之间的迅速传播。至于全球的人事策略，可口可乐尽可能地雇佣当地人员经营当地企业但是，在这个体系中仍然需要侨民，原因主要有两个：补充一个地区缺乏而急需的特定技术。如当可口可乐在东欧开业时，不得不吸收一位来自芝加哥的波兰后裔担任财务经理。,使用侨民的原因是要提高雇员自身的水平。可口可乐认为，由于它是一家跨国公司，每一个担任高级管理责任的雇员都应在国外受过锻
24、炼。现在，公司的人力资源管理小组有大约500名高层管理人员参与“全球服务项目”。可口可乐把这些人描述为具有本专业知识且对公司了解，并且能为外国经营点做两件事的人他们通过运用专业知识安排人事来增加价值，并通过所掌握的国际经验增加对公司的贡献。在该项目的500名参加者中，每年约有200人调动工作岗位。,为了补偿调动给这些雇员带来的损失，可口可乐给这些人以美国标准的一揽子待遇补偿，按美国的公司水平得到薪水，而不是按照他们现在所在国家的普遍工资水平。这样，在这个项目中一位正在英国工作的印度经理会以美国标准领取工资，而不是英国或印度的标准。这个项目的最终目的之一是建设一个具有国际头脑的高层经理团，可口可
25、乐未来的高层管理人员将从这些人中选拔。,三、人力资源开发和本地化人力资源开发与管理的典型模式日本模式。高度竞争的人事制度，对新近人员进行高强度的培训和岗位轮换，在工作竞争中不断淘汰能力较差者。德国模式。注重管理人员的专业知识，在学徒年限加上与技术专长密切相关的职业培训后，固定在合适的职能部门向上发展。英国-荷兰模式。注重培养管理人员的全面知识和技能，采用系统的考核和评估的方式确定员工的工作能力和素质。,海外经理人员的应具备的基本素质和能力必要的跨国经营知识制定和实施跨国经营战略的能力跨文化环境的适应和应变能力与不同国家管理人员配合工作的能力 跨国公司的人力资源管理充满了各种挑战，主要有：管理人员发展潜力的评价和考核、管理人员的跨国流动管理、高层经理人员的选定、一般员工的培训和绩效评定、激励的人才争夺劳资关系等。,其中，经营管理人员的本地化（本土化）是谋求大规模发展的跨国公司需要迫切解决的问题。海外子公司的管理人员不仅是总公司战略的实施者，也是子公司利益的保护者和跨文化管理者。他们既要理解公司总部的战略目标，又要熟悉当地的经营环境，了解当地市场的需求和竞争对手的战略，还要沟通跨国文化的差异。面对与日俱增的全球竞争，越来越多的跨国公司意识到经营管理人员本地化的重要性，人才本地化已成为一项长期的人力资源管理战略。,国际企业人员招聘的途径,
