企业战略管理ppt课件.ppt

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1、企业战略管理,主讲人：赖伟民,赖伟民 www.okbad.org,主讲人简介,赖伟民北京大学咨询顾问中心 副主任、教授中国企业联合会 特聘专家清华大学 客座教授 个人网站：www.okbad.org 电话：13985158174 邮箱：lwmokbad.org,赖伟民 www.okbad.org,毛泽东在著名的中国革命战争的战略问题一文中写到：研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。做梦的人有两种，战略就是教大家一个白日做梦的方法。企业战略是一门“解放思想，拓展思路”的学问。不仅仅适合经营企业，也适合经营人生。,学习企业战略管理的意义,赖伟民 www.okbad.org,目 录,第1章 如

2、何深层次理解企业战略管理概念第2章 管理者的心智模式第3章 竞争优势概述第4章 战略规划第5章 企业定义第6章 竞争战略第7章 公司战略,赖伟民 www.okbad.org,目 录,第1章 如何深层次理解企业战略管理概念第2章 管理者的心智模式第3章 竞争优势概述第4章 战略规划第5章 企业定义第6章 竞争战略第7章 公司战略,赖伟民 www.okbad.org,什么是企业战略管理？,议 题,赖伟民 www.okbad.org,“战略”的来源,“战略”一词来源于希腊语，原意是“将军”。史蒂文的MBA十日读：“若不提及公元前四世纪中国的军事家孙子，任何关于战略的课程都是不完整的。”,赖伟民 ww

3、w.okbad.org,孙子兵法,上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。,赖伟民 www.okbad.org,关于诸葛亮,诸葛亮“未出茅麓而三分天下”“霸业可成，汉室可兴”毛泽东评诸葛亮：“其始误于隆中对，千里之遥而二分兵力。其终则关羽、刘备、诸葛亮三分兵力，安得不败。”,赖伟民 www.okbad.org,中国革命战争各个时期的战略,红军初期：“游击战、运动战”反围剿：“诱敌深入”长征：“战略大转移”抗日战争时期：“论持久战”解放战争时期：“消灭敌人有生力量”,赖伟民 www.okbad.org,现代企业战略学科的起源,自1965年美国著名管理学家安索夫（Ansoof）发表企业战略论以来，

4、战略一词被广泛地应用于社会经济生活中的各个领域，成为管理科学领域中一门年轻的学科。,赖伟民 www.okbad.org,企业战略理论研究的主要流派,赖伟民 www.okbad.org,战略-针对相对较长时间对全局的决策。,什么是战略？,赖伟民 www.okbad.org,案例：哈默的酒桶,1931 年，哈默从苏联回到美国。这时，美国正在进行总统选举。哈默通过深入研究，认定罗斯福会获胜。哈默知道，罗斯福好酒，他一旦得势，1920年公布的禁酒令就会被废除。哈默进而想到：到那时，威士忌和啤酒的生产量将会十分惊人，市场上将需要大量的酒桶用以装酒。酒桶并非一般木材可以制作，非用经过特殊处理的白橡木不可。

5、他在苏联生活多年，知道那里大量出产白橡木。于是，他又去苏联，凭着他的老关系，订购了几船白橡木板运到美国。并在纽约码头附近设立了一间临时的酒桶加工厂，作为应急的储备。,赖伟民 www.okbad.org,同时，他在新泽西州建造了一个现代化的酒桶加工厂，取名哈默酒桶厂。哈默做这些事时，“禁酒令”尚未解除。当哈默的酒桶源源不断地从生产线上“滚”出来时，正好是罗斯福出掌大权和禁酒令被解除的时候。人们对威士忌的需求急剧上升，各酒厂的生产量随之直线上升，但成问题的是需要大批酒桶。此时，哈默早已给酒厂准备好了大量酒桶。生产酒类的厂家有许多，而大规模生产酒桶的工厂却“只此一家”，所以哈默生产酒桶的盈利，大大超

6、过了酒厂。,赖伟民 www.okbad.org,请思考,1、哈默进行了哪些方面的分析和判断？2、通过分析和判断，你认为哈默有哪几种决策方案可供选择？3、你认为哈默的决策有何得失？4、通过这一案例，谈谈你对“战略”这一概念的认识？,赖伟民 www.okbad.org,案例思考,20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片市场，因此相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了l0，每一次美国企业在价格上进行回应后，日本生产商又降低了10。针对日本生产商的挑衅性策略，可供英特尔选择的方案有：设计更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的市场上去。最终，

7、英特尔决定放弃存储芯片业务，转而致力于为个人计算机开发更加强大的微处理器。现在英特尔已成为全球最大的微处理器供应商。,赖伟民 www.okbad.org,问题,英特尔的决定说明了企业战略有什么特征？,赖伟民 www.okbad.org,思考要点,就战略而言，发展比生存更重要，英特尔采取其他的选择也可能生存，因此战略主要是要选择一种长期的盈利模式和业务。企业战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点。,赖伟民 www.okbad.org,目 录,第1章 如何深层次理解企业战略管理概念第2章 管理者的心智模式第3章 竞争优势概述第4章 战略规划第5章 企业定义第6章 竞争战略第7

8、章 公司战略,赖伟民 www.okbad.org,管理者的心智模式,“思想行动习惯性格命运”,赖伟民 www.okbad.org,目 录,第1章 如何深层次理解企业战略管理概念第2章 管理者的心智模式第3章 竞争优势概述第4章 战略规划第5章 企业定义第6章 竞争战略第7章 公司战略,赖伟民 www.okbad.org,什么是竞争优势？,竞争优势是一系列要素或能力，它使得公司一直比对手业绩要好。企业战略的目标就是发展持续的竞争优势。,赖伟民 www.okbad.org,怎样形成竞争优势？,议 题,赖伟民 www.okbad.org,要素（资源）,无形资源技术 声誉 人脉,能 力,竞争优势,有形

9、资源人力 物力 财力,企业竞争优势的根基是核心能力,赖伟民 www.okbad.org,企业竞争优势的根基是核心能力,只有当能力是有价值的、稀缺的、无可替代的，且是难以模仿时，才享有持续的竞争力。（核心竞争能力）公司特定的资源和能力是竞争优势的源泉。竞争优势的本质是企业间的资源、能力不对称。,赖伟民 www.okbad.org,案例思考,面对国内家电企业一轮又一轮的价格战，大家都会听到这样一个声音，要把竞争的焦点转向技术，转向创新。但是，由于国内许多企业生产的产品，其核心技术都掌握在国外大型跨国公司手中，而且在技术投入方面，国内也存在着极大差距。所以对于这些企业来说，不进行技术投入，竞争力就不

10、能提高，这是在等死；而进行大规模的技术投入，虽然技术水平有了一定提高，却难以在产品和市场上超越竞争对手，技术投入往往得不偿失，这是俗称的找死。,赖伟民 www.okbad.org,问题一,在这种情况下，我国的家电企业应该如何做出选择呢?,赖伟民 www.okbad.org,同时，我们也应该看到另外一种现象，虽然许多产品如电视机、冰箱、计算机、手机等的核心技术，掌握在国外企业手中，但是我国仍有许多企业在竞争中胜出，如海尔、联想、格兰仕等都成为世界的佼佼者，不但在国内获得很高的市场份额，其产品也打入国际市场。,赖伟民 www.okbad.org,问题二,根据上述案例谈谈你对企业核心能力的理解。,赖

11、伟民 www.okbad.org,英特尔公司：研发；索尼公司：研发+产品；松下公司：仿制；微软公司：产品；假日集团：管理理念+管理体系；思科集团：对网络的理解；麦当劳：服务；耐克公司：渠道与品牌。,企业的核心竞争力,企业价值链分析方法,一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的辅助活动,主要活动,供应,经营运作,内外部后勤,销售及分销,服务,利润空间,研究与开发,人力资源管理,采购,辅助活动,分析价值链的各种联系能帮助管理者评价组织过程对竞争优势的贡献程度。,企业基础结构,赖伟民 www.okbad.org,如何发展公司竞争优势,1、时间2、依赖以往3、资源互联4、投资5、因果模糊,

12、怎样建立核心竞争力,赖伟民 www.okbad.org,本章的逻辑关系,企业战略的目标：发展持续的竞争优势。竞争优势：是一系列要素或能力，它使得公司一直比对手业绩要好。怎样形成竞争优势：资源-能力-竞争优势企业竞争优势的根基是核心能力。核心竞争力：有价值的、稀缺的、无可替代的、难以模仿。在哪个环节建立核心竞争力：价值链分析方法。如何发展公司竞争优势（怎样建立核心竞争力）：时间、依赖以往、资源互联、投资、因果模糊,赖伟民 www.okbad.org,目 录,第1章 如何深层次理解企业战略管理概念第2章 管理者的心智模式第3章 竞争优势概述第4章 战略规划第5章 企业定义第6章 竞争战略第7章 公

13、司战略,赖伟民 www.okbad.org,战略规划,战略管理过程：三阶段,赖伟民 www.okbad.org,孙子兵法,夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。,赖伟民 www.okbad.org,战略规划确定拟做什么,可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略,赖伟民 www.okbad.org,宏观环境分析,PESTLE（政治、经济、科学与技术、法律及环境）分析法,赖伟民 www.okbad.org,孙子兵法,知天知地，胜乃可全。,赖伟民 www.okbad.org,五力模型,以迈克尔波特为首的“定位学派”

14、的基本观点,赖伟民 www.okbad.org,五力模型的基本思想,影响行业竞争的力量，分为五种。可以通过分析这五种力量来进行行业结构分析。,赖伟民 www.okbad.org,波特五力模型,供应商,替代产品,购买者,行业竞争者,潜在进入者,波特认为公司如果能有效地降低行业竞争性，就能享受更好的业绩,赖伟民 www.okbad.org,孙子兵法,知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。,赖伟民 www.okbad.org,例：中国白酒行业竞争结构分析,潜在进入者：白酒行业进入壁垒很低，潜在进入者很容易进入。行业竞争者：白酒行业成规模化趋势，行业内强者之间的竞争手段是

15、：广告、市场推广、销售折让、特种包装。市场竞争日益激烈。,赖伟民 www.okbad.org,中国白酒行业竞争结构分析,供应商：白酒的主要原料是大米、小麦、高粱，供应充沛。购买者：高档白酒产量占20%，所创利润占50%；中档白酒产量占35%，所创利润占35%；低档白酒产量占45%，所创利润占11%。替代品：啤酒、果酒份额越来越大，白酒份额呈下降趋势，替代品的竞争压力越来越大。,赖伟民 www.okbad.org,通过五力模型分析得知：中国的白酒行业竞争非常激烈，尤其是低档酒。,赖伟民 www.okbad.org,案例启示,通过运用五力模型，可以判断出行业的特点。,赖伟民 www.okbad.o

16、rg,讨论,用五力模型对本地区的某一个行业进行分析,赖伟民 www.okbad.org,思 考,用五力模型对本企业所处行业进行分析,赖伟民 www.okbad.org,行业进入壁垒和退出壁垒的矩阵,赖伟民 www.okbad.org,分析工具：SWOT分析,SWOT内容：Strengths：优势 Weaknesses：劣势 Opportunities：机会 Threats：威胁,赖伟民 www.okbad.org,SWOT分析,步骤：1、评估内部优势、劣势和外部的机会、威胁 2、将评估结果置于SWOT矩阵,赖伟民 www.okbad.org,SWOT矩阵,环境机会2象限战胜劣势(先稳定后发展战

17、略)1象限增长(发展型战略)重要内部劣势 重要内部优势 3象限重 组(紧缩战略)4象限多元化战略 环境威胁,赖伟民 www.okbad.org,SWOT分析的运用,双喜压力锅是如何打开江苏市场的？,赖伟民 www.okbad.org,企业背景,沈阳双喜压力锅有限责任公司始建于1956年，1964年中国第一口压力锅在此诞生。在业内曾经独霸江湖数十年，下面有加盟代工企业将近二十家，但由于体制的原因，进入九十年代后逐渐没落，市场地位一落千丈。进入二十一世纪，公司体制改革后，进行了重要的战略转移，总部南迁珠海，随后市场终于出现转机，公司开始恢复元气。,赖伟民 www.okbad.org,现状,2004

18、年8月公司决定重组江苏市场。当时江苏市场情况：1、全省只有两个一级经销商，分别在无锡和徐州。2、销售组织陷入瘫痪，仅有一名业务代表，且该员工入职还不到三个月。3、年销售额远远落后于苏泊尔、爱仕达，仅为100万元，是苏泊尔的110。,赖伟民 www.okbad.org,问题一,如果你是双喜压力锅的江苏经理，面对这样的市场现状，你首先如何着手？,赖伟民 www.okbad.org,A、公司的品牌在江苏知名度较大，在经销商圈子里得到了不少人的认可。B、公司对江苏市场比较重视，将其列为腹地市场，市场支持力度加大。,strength（优势）,赖伟民 www.okbad.org,weakness（劣势）,

19、A、由于相当长一段时间里市场上没有公司产品的出售，消费者心中出现了品牌遗忘，要再度启动品牌认知，需要投入一定的广告等资源，但是公司目前的实力不可能在这块有大的投入。B、由于公司的设备老坏，产品质量与竞争品牌有相当大的距离，新推出的电器产品等大多采用OEM生产，产品质量也不尽如人意。先前的经销商仓库积压了大量的残次品，严重影响了经销商的积极性。C、售后服务严重滞后，基本处于失控状态。D、江苏市场大部分以现代零售业为主，高昂的费用阻碍了我们的进入，白白损失很多份额。,赖伟民 www.okbad.org,opportunity（机会）,A、作为长三角经济圈的核心地，江苏市场潜力巨大，竞争品牌在江苏的

20、市场非常好。B、公司推出了大量的电器类小家电，很适合在江苏市场推广。C、公司重组了售后部门，有助于解决历史遗留问题，轻身上阵，全力冲刺销售。D、公司对江苏市场进行了一定的政策倾斜，有助于快速打开局面。E、由于区域内大部分处于空白状态，对我们的渠道规划非常有利，避免了很多麻烦，有助于我们布局的一步到位。,赖伟民 www.okbad.org,threat（威胁）,现代零售终端日益强大，传统批发渠道在企业营销中所起的作用日益减少，但是公司目前依然主要依靠传统渠道。,赖伟民 www.okbad.org,问题二,通过SWOT分析，你认为双喜压力锅在江苏市场应该采取什么战略？,赖伟民 www.okbad.

21、org,SWOT矩阵,无数环境机会2象限战胜劣势(先稳定后发展战略)1象限增长(发展型战略)重要内部劣势 重要内部优势 3象限重 组(紧缩战略)4象限多元化战略 主要环境威胁,赖伟民 www.okbad.org,结论,战胜劣势(先稳定后发展战略),赖伟民 www.okbad.org,案例启示,该案例充分说明了SWOT模型的用处。方便易行，效果明显。,赖伟民 www.okbad.org,SWOT分析评述,从管理思维上看，SWOT简单易操作主要缺陷：1、主观性过强 2、难以产生明晰的建议 3、不能对独特环境提出合适的建议,赖伟民 www.okbad.org,思 考,用SWOT模型对自己的企业进行分

22、析,赖伟民 www.okbad.org,SWOT模型和五力模型共同的局限性,没有考虑行业的变化性,赖伟民 www.okbad.org,什么是行业？,行业定义为服务相似客户、满足相似客户需求、使用相似技术的一些公司。,行业结构化动态模型,赖伟民 www.okbad.org,计算机行业的产品维分析,赖伟民 www.okbad.org,汽车行业的技术维分析,赖伟民 www.okbad.org,思 考,用行业结构化动态模型对本企业所处行业进行分析,赖伟民 www.okbad.org,目 录,第1章 如何深层次理解企业战略管理概念第2章 管理者的心智模式第3章 竞争优势概述第4章 战略规划第5章 企业定

23、义第6章 竞争战略第7章 公司战略,赖伟民 www.okbad.org,什么是企业定义？,企业定义：公司向雇员和客户描述自己。谁：客户是谁什么：将提供什么产品和服务如何：以什么的技术提供这些 企业定义影响其他的战略决策,企业定义和再定义的过程,赖伟民 www.okbad.org,怕上火喝王老吉,原本凉茶是广东的一种地方性药饮产品，用来“清热解毒袪暑湿”。在两广以外，人们并没有凉茶的概念。而且在广东省，凉茶业内竞争也相当激烈，凉茶品牌“黄振龙”、“阿贞”等也占据了一部分市场。由此看来，如果把王老吉作为凉茶卖，显然这个市场容量不令人满意。2002年以前每年的销售额只有1亿元。作为凉茶卖困难重重，作

24、为饮料同样举步维艰。如果放眼到整个饮料行业，碳酸饮料、果汁、矿泉水等已经确立了自身的地位。王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡中药味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小障碍，如果不能使王老吉和竞争对手区分开来，必然在饮料市场上无法取得突破。这就使王老吉面临一个极为尴尬的境地：既不能固守两广，也无法在全国范围推广。,赖伟民 www.okbad.org,为了摆脱这种尴尬的境地，就必须对产品进行正确的定位。调研中发现，广东的消费者饮用王老吉的场合多为烧烤、登山等活动，而他们评价王老吉时经常谈到“不会上火”。这些消费者的认知和购买消费行为均表明，消费者对王老吉并无“治疗”要求，而是作为

25、一个功能饮料购买，购买王老吉真实动机是用于“预防上火”。但是“王老吉”能否突破地域限制，走向全国呢？通过研究发现，中国几千年的中药概念“清热解毒”在全国广为普及，“上火”、“祛火”的概念也在各地深入人心，这就使王老吉突破了地域的局限。,赖伟民 www.okbad.org,王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力成为“预防上火的饮料”的。王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料。至此，问题迎刃而解。其独特的价值在于-喝王老吉能预防上火，让消费者可以尽情享受生活。2004年，王老吉销售额超过10亿。,赖伟民 www.okbad.or

26、g,案例分析,产品：凉茶始祖-预防上火的饮料技术：客户：两广-全国 该案例说明：成功的企业定义，是企业成功的重要条件。,赖伟民 www.okbad.org,孙子兵法,百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。,赖伟民 www.okbad.org,万宝路的变性手术,生产风靡全球的万宝路香烟的莫里斯公司是1854年以一小店起家的企业，1908年正式以品牌Malboro形式在美国注册登记。在万宝路创业的早期，定位是女士烟，消费者绝大多数是女性。其广告口号是：“像五月天气一样温和”。可是，事与愿违，尽管当时美国吸烟人数年年都在上升，但万宝路香烟的销路却始终平平。既得不到女性烟民的青睐，其轻柔的

27、定位更无法得到广大男性烟民的认同。,赖伟民 www.okbad.org,在一筹莫展中，1954年莫里斯公司找到了当时非常著名的管理咨询顾问李奥贝纳，交给了他这个课题：怎么才能让更多的女士购买消费万宝路香烟？在对香烟市场进行深入的分析和深思熟虑之后，李奥贝纳完全突破了莫里斯公司限定的任务和资源，对万宝路进行了全新的“变性手术”：万宝路香烟不再以妇女为主要诉求对象，而以浑身散发粗犷、豪迈、英雄气概的美国西部牛仔为品牌形象，吸引所有喜爱、欣赏和追求这种气概的消费者。,赖伟民 www.okbad.org,现在，万宝路已成为全球香烟的第一品牌，全球平均每分钟消费的万宝路香烟就达100万支之多！不论你是否

28、吸烟，万宝路的世界形象和魅力都会给你留下深刻的印象，令人难以忘怀。那一句“有男子汉的地方，就有万宝路”更是折服了天下千千万万男子汉。,赖伟民 www.okbad.org,讨论,产品：技术：客户：如果现在万宝路还要进行再定义，你认为应该如何进行？,赖伟民 www.okbad.org,思 考,用“企业再定义”的原理对自己的企业进行分析,赖伟民 www.okbad.org,目 录,第1章 如何深层次理解企业战略管理概念第2章 管理者的心智模式第3章 竞争优势概述第4章 战略规划第5章 企业定义第6章 竞争战略第7章 公司战略,赖伟民 www.okbad.org,企业定义和竞争战略,企业定义解决企业做

29、什么 客户、产品、技术竞争战略解决企业如何做 进攻(寻求机会)、防守(避免风险)、还是两者间平衡。,赖伟民 www.okbad.org,孙子兵法,孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。,赖伟民 www.okbad.org,成本领先战略、差异化战略、集中战略,一般性竞争战略的类型,赖伟民 www.okbad.org,低成本、低价格的竞争战略,成本领先战略的具体类型,规模经济简化产品 改进设计节约材料,成本领先 战略,降低人工费用生产创新,赖伟民 www.okbad.org,差异化的基本途径,差异化战略,与众不同，并且以这种方式提供独特的价值,产品 服务 人事 形象 无形资产研发

30、市场.,赖伟民 www.okbad.org,赖伟民 www.okbad.org,通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位。,集中战略,赖伟民 www.okbad.org,孙子兵法,我专为一，敌分为十，是以十攻其一也。,赖伟民 www.okbad.org,独特性,差异化,成本领先,一般竞争战略,集中成本领先,集中差异化,低成本/高差异综合战略,目标市场,广阔,狭窄,低成本,战略优势,赖伟民 www.okbad.org,案 例,山村小栈,赖伟民 www.okbad.org,山村小栈位于一个著名的风景区边缘，旁边是国道，每年有大批旅游者通过

31、这条公路来这里游览。江师两年前买下山村小栈时是充满信心的，作为一个经验丰富的旅游者，他认为游客真正需要的是朴实但方便的房间舒适的床，标准的盥洗设备以及免费有线电视。象公共游泳池等没有收益的花哨设施是不必要的。而且他认为重要的不是提供的服务，而是管理。但是在不断接到顾客抱怨后，他还是增设了简单的免费早餐。然而经营情况比他预料的要糟，两年来的入住率都维持在55左右，而当地的旅游局统计数字表明这一带旅店的平均入住率是68。毋庸置疑，竞争很激烈，除了许多高档的饭店宾馆外，还有很多家居式的小旅社参与竞争。,赖伟民 www.okbad.org,其实，江师对这些情况并非一无所知，但是他觉得高档宾馆太昂贵，而

32、家庭式旅社则很不正规，象山村小栈这样既具有规范化服务特点又价格低廉的旅店应该很有市场。但是他现在感觉到事情并不是他想的这么简单。最近又传来旅游局决定在本地兴建更多大型宾馆的风声，江师越来越发觉处境不利，甚至决定退出市场。这时他得到一大笔亲属赠予的遗产，这笔资金使得他犹豫起来。也许这是个让山村小栈起死回生的机会呢?他开始认真研究所处的市场环境。从一开始江师就避免与提供全套服务的度假酒店直接竞争，他采取的方式就是削减“不必要的服务项目”，这使得山村小栈的房价比它们要低40，住过的客人都觉得物有所值，但是很多游客还是转转然后去别家投宿了。,赖伟民 www.okbad.org,江师对近期旅游局发布的当

33、地游客的调查结果很感兴趣：68的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇；40的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划；66的游客在当地停留超过三天，并且住同一旅店；78的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要；38的游客是第一次来此地游览。得到上述资料后，江师反复思量，到底要不要退出市场，拿这笔钱来养老，或者继续经营?如果继续经营的话，是一如既往，还是改变山村小栈的经营策略?,赖伟民 www.okbad.org,问题,1、导致山村小栈经营不理想的主要原因是 什么?2、你认为山村小栈的发展前景如何?3、通过实施什么战略可以改变山村小栈现在的不利局面?,赖伟民 www.okbad.org,思 考,您的

34、企业面临怎么的竞争环境，应该采取什么战略？您面临怎么的竞争环境，您将采取什么战略？,赖伟民 www.okbad.org,目 录,第1章 企业战略管理的基本概念第2章 管理者的心智模式第3章 竞争优势概述第4章 战略规划第5章 企业定义第6章 竞争战略第7章 公司战略,赖伟民 www.okbad.org,公司战略,公司战略：定义公司的合适规模或范围问题。影响公司大小和多元化程度。多元化战略：公司运作多种业务多元化的原因：1、为了增长；2、更充分利用现有资源和能力；3、脱离不理想的或不够吸引力的行业环境；4、利用剩余现金流量,赖伟民 www.okbad.org,公司战略的类型,纵向多元化（纵向一体

35、化）前向一体化，后向一体化水平多元化（横向一体化）或相关多元化联合或不相关多元化全球多元化,赖伟民 www.okbad.org,公司战略的类型,赖伟民 www.okbad.org,纵向一体化有哪些优势和劣势,议 题,赖伟民 www.okbad.org,原始的行业价值链,农夫,自从有了商品交换，价值链就在无形中形成了 各个交换实体联接在一起，形成最原始的价值链,赖伟民 www.okbad.org,微笑v.s.苦笑,附加价值,价值链分工,研发制造销售,先进国家的微笑曲线落后国家的苦笑曲线,行业价值链体系,一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成

36、本,供应商活动、成本及利润,前向渠道联盟及伙伴的活动、成本及利润,购买者/终端用户的价值链,公司内部开展的活动、成本及利润,上游价值链,公司价值链,下游价值链,行 业 价 值 链 体 系,公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行动都将提高其自己的竞争力，这是公司同供应商紧密合作的强大理由,前向渠道的价值链也很重要：,下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度,一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关,赖伟民 www.okbad.org,公司战略目标：协同作用,多元化的目标应该是创造的价值或财富超过没有多元化时所享有的。协同作用获取：(整体效应 1+1 2)1、规模经济 2、范围经济 3、有效资金分派范围经济是指用同样的资源做更多的不同的事情。规模经济是用同样的资源做更多的同样事情。,赖伟民 www.okbad.org,本学科的主要内容,战略思维：战略管理的概念，管理者的心智模式，核心竞争力。第1、2、3章战略规划：PESTLE 分析法、SWOT模型、五力模型、行业结构动态模型。第4章企业定义：谁、什么、如何。第5章竞争战略：如何取得竞争优势，成本领先、差异化、集中。第6章公司战略：公司战略的类型、公司战略的目标。第7章,