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1、1,企业生产管理,生产系统的分析和改进,2,学习内容,案例分析人力资源战略工业工程分析生产系统的改进学习曲线的理论和应用,3,教学要求,理解人力资源战略的重要性理解工业工程分析的主要内容理解生产系统的改进的动因与内容，具备寻找关键改进环节的能力理解学习曲线的理论和应用案例,4,西南航空公司 人力资源带来竞争优势,当美国其它航空公司在亏损时，西南航空连续30年盈利人力资源策略是成功因素之一全面关心员工生活的公司文化（而不仅仅是工作）在招聘和培训的投入超过任何航空公司,5,西南航空公司 人力资源带来竞争优势,员工授权工资高于行业的平均水平许多员工得到股票期权象对待顾客一样对待员工（公司善待员工、员
2、工善待顾客）成功重点在于人，而不是诀窍和特别的设备,6,12.1 人力资源战略,人力资源战略的目标是：管理员工和设计工作，使得员工有效和有效率的工作,在其它运行管理决策的约束下，员工应当被高效的使用在互相承诺和信任的氛围下，员工应当有合理的工作生活质量,7,人力资源战略的约束,Figure 10.1,8,人员计划,准确的满足需求（跟随策略）直接劳动成本与生产的匹配成本包括招聘和解聘成本、失业保险、奖金将劳动力视为可变成本,稳定的雇佣政策,9,人员计划,维持固定的员工保持受过培训的员工使招聘、解聘、失业保险的成本最小化员工在淡季可能未充分利用劳动力视为固定成本,稳定的雇佣政策,10,12.2 工
3、业工程分析,工业工程定义（IE Industrial Engineering）是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门科学IE的工作范围工作研究实施规划与设计价值工程工效学,11,工作研究,工作研究的含义对象：作业系统方法：系统分析方法研究：资源合理配置消除：各种形式的浪费寻求：更好、更经济的工作方法目标：提高系统的生产率、降低系统的运营成本,12,工作研究的基本内容,工作研究,方法研究,工作测量,工艺分析作业分析动作分析,制定标准时间,制定标准作业,新工作标准,职工培训,实施新标准,改进完善,13,方法研究的基本程序,选择研究对象（需求、瓶颈、可行性、节约潜
4、力）观察、记录有关的全部事实研究分析事实（6何分析表、4种技巧）开发经济、有效的新方法（收银台）实施新的标准工作方法,14,6何分析表,15,“6何”与“4技巧”关系图,原因对象,地点时间人员,方法,取消,合并改变,简化,结构性调整,维度调整,16,工作时间安排,标准工作时间每周5天、每天8小时弹性工作时间允许员工有限度的确定自己的工作时间弹性工作周更少的工作天数，每天更多的工作时间（4天、每天10小时）兼职人员工作总时间较少、不规则、论小时,17,工作分类和工作规则,明确谁应当做什么明确何时可以做明确可以做的条件通常的结果受工会压力这些分类限制了工作分配的柔性和生产的效率,18,工作设计,是
5、指为个人或团队制定具体的工作任务工作专业化工作扩展心理因素自我导向团队激励机制人类工效学与工作方法可视化工作场所,19,工作专业化,劳动的分工产生了独一无二的任务1776亚当.斯密（Adam Smith）首次提出 提高了工人的灵巧性和学习速度减少了时间损失开发专业化的工具1832英国数学家查尔斯.巴贝奇（Charles Babbage）：专业化对劳动效率也很重要只为员工的对应的工作技能支付报酬,20,工作扩展,增加工作的多样化意在：减少员工对劳动专业化的工作产生的厌倦（摩登时代）工作扩大化工作轮换工作丰富化员工授权（主人翁精神）,21,丽兹卡尔顿酒店的授权,总裁对员工：“对于这个公司，我非常重
6、要，但你们也非常重要，绝对同等重要”员工流失率低于行业平均水平的50获美国国家质量管理奖每天温习的理念：对顾客的真正关心我们的工作是使顾客舒适，从而下次光顾淑女和绅士为淑女和绅士服务员工授权（前台和销售经理20005000的权力）,22,工作扩展,Figure 10.2,23,工作设计中的心理因素,人力资源战略需要考虑工作设计的心理因素,24,霍桑实验（Hawthorne）,研究照度：发现生产率的提高不依赖于照度的强弱（工作角色更重要）将心理学引入到工作场所工作场所是一个社会系统，个体在这个系统中扮演的角色比物理因素更重要员工的个体差异决定了员工的期望和贡献,25,工作的核心特征（80年后的研
7、究）,技能的多样性（技术、才能）工作的明确性（有始有终、标准）工作的意义（砌墙、修房、造教堂）自主性（授权）反馈（评价、激励）,工作的核心特征：,26,工作设计的进展,Figure 10.3,27,自我导向团队,指得到授权的一群员工，为完成一个共同的目标而一起工作（项目组）可能是一个长期的或短期的目标高效的原因：提供员工授权保证工作核心特征（多、明、意、自、馈）满足个体的心理需求,28,自我导向团队,确保团队中有真正做贡献的员工提供管理支持确保必要的培训经批准的明确目标（技术任务书）经济和非经济的奖励团队有生命周期,为达到效率最大化，管理层应当：,29,团队和工作扩展设计的优势,改善工作生活的
8、质量改善对工作的满意度增加实现目标的动机允许员工承担更多的责任改善生产率和质量减少消极怠工和旷工,30,工作扩大化的局限性,更高的成本（对设施要求更高）很多员工倾向于较简单的工作为更高的技能支付更高的工资更少的员工招聘选择 增加事故率当前的技术水平可能限制工作扩展,31,激励体系,奖金现金或期权利润共享部分利润分配给员工收益共享奖励对组织改进做出贡献的员工（节支降耗的分段比例分配）激励计划基于生产的奖励（完成生产量、销售额）基于知识的激励系统激励知识和技能的提高（员工培训激励、员工创新命名）,32,人类工效学和工作方法,人类工效学是研究人和机器的界面，从而提高人机系统的效率（汽车驾驶位置、冰箱
9、高度、深度）也称“人因学”、“工作研究”、“人机系统”操作者对机器的输入要有测量（力、速度、加速度、位移、按键信息输入）机器反馈信息给操作者的信息（光、电、声音、速度、位移等）人机系统：相互配合、各用所长、界面友好、系统最优,33,人类工效学和工作方法,工作环境照明噪音温度湿度,34,三种键盘创新设计,Figure 10.4,7键键盘左手键盘、大拇指管3个键、其余4指各管1个键，具备传统键盘的所有功能，但手的疲劳减少,LP键盘输入：击键双手姿势（减少鼠标输入）提高输入效率,数据一手左右手各有5个键键盘工作时，手指处于自然位置，减少疲劳,35,照明水平的建议,Table 10.2,36,各种声音
10、的分贝数,37,方法分析,聚焦于工作是如何完成的用于分析的三个层次：个人和原材料的移动流程图、过程图人、机器、群体的活动活动图身体的移动（主要是胳膊和手）微动作图,38,流程图,Figure 10.5(a),39,流程图,Figure 10.5(b),40,用于过程分析的 流程图,操作,运输,检验,延迟,存储,距离（英尺）,时间（分钟）,图形标识,过程描述,车轴架生产,车轴架生产单元,总计,41,用于作业分析的活动图,Figure 10.6,活动图,工作空闲,操作者2,操作者1,重复循环,42,用于动作研究的操作图,Figure 10.7,左手活动当前的方法,右手活动当前的方法,距离,距离,标
11、识,标识,操作图,标识,当前,建议,左手右手,43,时间研究的新工具,用这种掌上电脑，可以研究因素、时间、操作效率评定、统计置信水平等可在电子表格中创建、编辑、管理和下载,44,销售员工作抽样时间研究,销售员,Figure S10.3,文书工作17%,出差20%,面对面销售20%,45,装配线员工工作抽样时间研究,Figure S10.3,生产性工作67%,装配线员工,46,可视化的工作场所,利用低成本的可视化装置能更快和更准确的分享信息用可视化的显示和图表替代打印件和文书工作可以动态的及时提供重要信息系统聚焦于改善,47,可视化的工作场所,传递大型的图表当前的绩效常规事务,可视化的信号提供多
12、种形式和多种服务功能,48,可视化的工作场所,可视化的器具托盘，强化定置管理,3分钟服务器，提醒责任员工目标时间快到,Figure 10.8,49,可视化的工作场所,机器状态的可视化提醒设备支持人员,可视化的看板，可以减少库存、促进准时化生产,Figure 10.8,50,可视化的工作场所,箱柜上的标签数量指明当前的日需求量；剪贴板提供进度改变的信息,流程的细节、工序、产量、质量的信息展示在每个工作场所,Figure 10.8,51,伦理和工作环境,公平、公正、伦理是工作设计的重要约束（石棉、氟利昂、噪音）涉及的重要的事项是：机会公平、同工同酬、安全工作条件与政府机构、商会、保险公司和雇员的充
13、分沟通是重要的,52,劳动定额,有效的人力资源规划依赖于劳动定额确定的劳动力需求劳动定额是完成某项工作或生产某个零件的所需时间精确的劳动定额确定了所需的劳动力、成本、合理的工作量,53,12.3 生产系统的改进,生产系统改进的外部原因顾客需求偏好发生变化（手机的外观、冰箱的喷涂板门、覆膜板门、玻璃门、组合板材门）技术原因（手机的3C化、电子手表）竞争对手（007软冷冻）政治、法律（ROHs指令、汽车安全性、排放标准）,54,科龙GEF获奖产品的型谱拓展,外观拓展要点（4款）：箱体完全借用门体设计外聘顶级设计投入最强结构设计力量,容积拓展要点（4个容积）：结构要素不变，高度调整箱体宽度、深度、泡
14、层不变与宽度、深度有关的零部件通用设计简单、生产稳定,GEF获奖产品BCD209概况联合国环保基金金奖耗电量0.33 kwh/24h单型号累计销量超过150万台,55,生产系统的改进的内部原因,产品老化（产品落伍、技术指标差）设备老化（故障多、不适应新产品、如707）质量下降（人、机、料、法、环综合影响）成本上升（原材料价格、生产效率、废品率）系统内工作效率下降（组织不适应市场对新产品和交货期的要求）员工士气不高（人力资源策略不当、上述因素影响）,56,生产系统的改进的内容,市场需求（功能、价格、质量、数量、交货期）产品改进（外观改进、技术指标提升如能效等级、VE、顾客投诉）工艺方法改进（设备
15、、流程、工艺，如喷涂板和预涂板）操作方法的改进（如冰箱冷藏蒸发管改为扁管）生产组织方式的改进（OEM生产、大批量定制生产、大冰箱采用工作单元方式）,57,12.4 学习曲线,基于人或组织在重复做相同任务时，其完成任务的能力会越来越高的事实随着更多生产的产量，单位产品的生产时间会减少学习曲线典型的服从负幂指数分布到一定时间后，改进的幅度逐渐减小,58,学习曲线的效应,59,学习曲线（基于产量的加倍）,T x Ln=为生产第n个产品所需的时间（成本）,式中T=第一个产品生产所需的时间（成本）L=学习曲线的学习率n=从第一次 加倍的次数（1、2、4、8）,例如：第一个产品的工时是 10 人工时 当前
16、的学习率是70 第四个产品需要加倍两次 1 to 2 to 4,第四个产品所需的人工时=T x Ln=10 x(.7)2=4.9 人工时,60,学习曲线的例子,Table E.1,61,学习曲线的例子,Table E.1,62,学习曲线的应用,内部:劳动力预测 作业计划 成本和预算的估计外部:供应链的谈判战略:公司和行业的绩效评估（包括成本和价格）,63,算术方法,最简单的方法所需工时依据产品加倍的数，按学习率减少,64,对数方法,利用对数方法可以求得任何单位的人工时,TN=T1(Nb),式中：TN=生产第N个产品所需工时T1=生产第1个产品所需工时b=(log 学习率)/(log 2)=学习
17、曲线的斜率,65,对数方法,Determine labor for any unit,TN,by,TN=T1(Nb),whereTN=time for the Nth unitT1=hours to produce the first unitb=(log of the learning rate)/(log 2)=slope of the learning curve,Table E.2,66,对数方法的例子,学习率=80%第一个产品的人工时为100则第三个产品的人工时为：,TN=T1(Nb)T3=(100 人工时)(3b)=(100)(3log.8/log 2)=(100)(3.322)=
18、70.2 人工时,67,学习曲线系数法,TN=T1C,式中：TN=生产第N个产品所需工时 T1=生产第N个产品所需工时 C=由专门的学习曲线系数表可查,68,学习曲线系数表,Table E.3,单位时间 总时间,69,行业和公司的学习曲线,Figure E.2,行业平均价格差,70,系数法的例子（订货的估价和估工期）,第一艘拖船需要 125,000 人工时人工时成本=$40/小时学习率=85%求第四艘船应付价格？,TN=T1CT4=(125,000 小时)(.723)=90,375（第四艘船的人工时）,第四艘船应付价格：90,375 hours x$40/hour=$3,615,000,TN=
19、T1CT4=(125,000 hours)(3.345)=418,125（生产四艘船的总时间，估算交货期）,0.850.85=0.7225,第1艘船应付价格125000406000000,小于4,71,学习曲线的战略影响,当公司的战略是追求比行业平均价格更陡峭（代表利润高于行业平均利润）的学习曲线时，公司的策略可以是:采取进取的定价策略（预计成本降低趋势）聚焦于持续的降低成本和提高生产率经验共享（公司内不同的生产基地之间）在需求到来之前，不断扩大生产能力（以低成本和高产量来迎战）,72,学习曲线的局限,公司与公司之间、行业与行业之间的学习曲线是不同的。公司应当估计并开发自己的学习曲线学习曲线通常基于早期生产产品的工时，因此这些工时必须准确。有新信息时，应当及时重新评估,73,学习曲线的局限,任何人员、设计或工序的变化都会改变学习曲线学习曲线不总是适用于间接成本和原材料车间的文化、资源的可获性等也可能改变学习曲线,
