《管理诊断报告(提交版).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理诊断报告(提交版).ppt（115页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、管理体系和人力资源管理提升咨询项目诊断报告,目 录,3、组织结构问题诊断,4、人力资源问题诊断,5、企业文化问题诊断,2、企业运营问题诊断,1、企业战略问题诊断,二、贝发集团全面诊断项目报告,一、贝发集团全面诊断结论综述,三、下一步工作计划,新华信对贝发集团公司的高、中、基层各类管理人员进行了集中访谈和问卷调查,同时，新华信收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础,从新华信调查分析结果来看，一方面，贝发集团销售额与帐面净利润年年攀升,销售额,净利润,单位：万元,单位：万元,数据来源：贝发集团财务报表,单位：万元,固定资产,销售费用,财务费用,无形资产,库存,应收帐款,股东
2、权益回报率,净利润,净资产,销售收入,产品成本,三项费用,营运资金,+,管理费用,税收,现金和存款,+,+,21%,19%,18%,9953,11,434,13,197,45,749,48,815,53,314,2,112,2,117,2,340,销售毛利率,0.14,0.12,0.15,39,335,42,972,45089,4031,3,622,5632,911,922,984,4021,5324,5780,8253,16525,6961,278.3,224.9,517.5,1238,1591,1171,+,+,+,00年,01年,02年,数据来源：贝发集团财务报表,另一方面，公司获利能力
3、呈下降趋势，其财务表现之一是股东权益回报率正在逐年下滑,同时，贝发的资产负债率较高，资产的流动变现性较差，且呈继续下滑趋势,蕴藏着潜在的财务风险,数据来源：贝发集团财务报表,造成销售上升而获利能力下降的主要原因在于，贝发内部管理体系混乱，运营效率下降,运营效率下降,战略决策支持体系不健全组织系统间流程不畅、定位不清；企业文化凝聚力不强,人力力资源体系职能缺失,本诊断报告主要从五个方面分析贝发在管理方面存在的问题，并提出相关建议,目 录,3、组织结构问题诊断,4、人力资源问题诊断,5、企业文化问题诊断,2、企业运营问题诊断,1、企业战略问题诊断,二、贝发集团全面诊断项目报告,一、贝发集团全面诊断
4、结论综述,三、下一步工作计划,贝发集团战略管理主要存在两大问题,一、战略规划体系缺失,二、战略执行监控体系缺失,目前贝发的战略规划体系和战略执行体系并不完善,外部信息分析,内部信息分析,战略决策,战略目标,战略目标分解,战略监控体系,战略规划体系,战略执行体系,贝发集团的战略规划体系缺失（职能缺失、方法不科学）,贝发集团的战略执行体系缺失,战略宣传力度不够,首先，贝发集团目前没有战略规划体系,资料来源：访谈信息，贝发内部资料,外部数据收集分析,内部数据整合分析,战略决策,战略规划体系,贝发现状,市场研究部（工作未开展）,？（缺失）,？（缺失）,公司战略目标,目前战略由邱总个人考虑,目前贝发的战
5、略目标宣传力度不够，还有相当数量的员工不清楚公司战略目标,中高层管理人员答案分布,样本：35,问题：你是否清楚宁波贝发的发展战略？,资料来源：问卷分析,基层员工答案分布,样本：256,第二，贝发的战略没有得到很好的执行：没有对战略目标进行分解、没有相应的战略监控体系,战略目标分解,战略监控体系,战略执行体系,贝发现状,各部门年度计划预算,年度考核（执行不力）,实现战略目标,实现年度目标,缺乏长远考虑,资料来源：访谈信息，贝发内部资料,有74的中高层管理人员认为贝发的战略没有得到很好的执行,很好,3%,较好,23%,一般,65%,不好,6%,没有执行,3%,中高层管理答案分布,样本：35,问题：
6、你认为贝发的发展战略有没有得到很好的执行？,资料来源：问卷分析,因此，贝发中高层管理人员和基层员工对贝发实现战略目标信心不足,完全能够,3%,能够,46%,部分,48%,不知道,0%,没有执行,3%,完全能够,6%,能够,42%,部分,47%,不知道,5%,没有执行,0%,中高层管理答案分布,基层员工答案分布,样本：35,样本：253,问题：你认为贝发能否实现战略目标？,资料来源：问卷分析,企业战略体系的完整构成应包含以下全部内容,愿景,使命,战略,目标体系,实施方案和策略,企业文化、价值观,希望未来成为什么样的企业,企业的顾客是谁？为顾客提供什么样的价值,选择成为什么样类型的公司，占领什么样
7、的市场位置,长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系,为达到战略目标实施的战略举措（包括各职能部门的措施）,企业伦理道德的底线,在贝发规模及业务领域进一步扩张的情况下，需要设立专门的部门或委员会进行战略规划和战略实施监控,外部信息收集职能,企业内部信息整合职能,战略决策职能,战略实施监控职能,市场研究部,信息中心,战略委员会,企业管理部,应用科学的战略规划方法，制定集团战略目标,决定公司战略形势的因素组合,社会、政治、经济管理方面的综合,竞争环境及行业总体吸引力,公司面临的机会和危机,共有价值观及公司文化,核心人员的个人志向、价值观,公司资源强势、弱势、能力、核心竞争力,公司内外部因素的战略意义
8、,备选战略的确认和评价,选择适应整体形势的战略,影响公司战略的外部因素,影响公司战略的内部因素,公司战略是一种选择，是对企业发展远景的选择；,公司战略也是一种决策，是对为达到公司远景而所要走过的道路的决策；,公司战略更是一种执行，是对为达到公司远景所采取的行动的始终如一的执行。,贝发的战略实施，应贯彻纵向逐层分解的层次结构体系，以保障战略目标的落实和实现,经营运作战略（各生产厂、分子公司规划）,职能战略（各职能部门）,向下分解,向下分解,责任在公司层次管理者,责任在职能活动管理者,责任在各生产单元管理者,公司战略,战略监控体系,目 录,3、组织结构问题诊断,4、人力资源问题诊断,5、企业文化问
9、题诊断,2、企业运营问题诊断,1、企业战略问题诊断,二、贝发集团全面诊断项目报告,一、贝发集团全面诊断结论综述,三、下一步工作计划,资料来源：贝发集团财务报表报告,贝发2002年以来整体运营效率在下降,销售收入、运营库存与研发费用增长率对比,说明：*运营库存指原材料、包装物、低值易耗品和自制半成品的库存图中数据为2002年1至10月份与2003年1至10月份的相对增长率,贝发的运营综合表现为销售与研发、生产的不均衡运行，疲于应付订单，各项专业管理粗放，运营质量低,营销需求,产品研发,采购,产品制造,关务,客户,计划、物流,技术、品管,生产系统,财务、审计,通用化程度低,技术体系支离破碎,计划管
10、理薄弱,开发成本失控,生产实际无计划运行，物流信息滞后、失真,品管形同虚设，技术支持太弱,财务监控没有延伸到组织末端，审计缺失,多品种小批量,预测差,内贸弱.研、产销失去平衡,多头参与，内部封闭运行，没有监控,实质没有成本管理体系，现场管理薄弱,与生产脱节，造成报关差错,营销,研发,计划、物流,品管、技术,采购,制造,单证、关务、交付,财务、审计,贝发运营分析结构示意,贝发的竞争优势主要靠多品种、小批量、快节奏,相对国内其他厂家，成本没有优势，技术没有优势，质量没有优势,竞争力主要体现在：1。较多的品种2。较大的生产能力3。相对稳定的客户4。紧跟欧美时尚外观,过于迁就客户需要，开发随意。没有引
11、导客户（2003年111月研发新产品131款，与2002年的130款基本持平，但是OEM的数量由9款猛增到47款，墨水颜色过多）,资料来源：贝发集团2002年、2003年新产品设计统计,贝发适应国际市场的竞争优势,主要靠多品种、小批量、快节奏实现,销售应尽量提高销售的稳定性和可预见性，并准确传递需求信息,准确的销售分析和预测,判断客户真假需求体察客户真实技术需求准确向研发、生产部门传递客户需求,内销、外销均衡发展,但是，多品种、小批量、快节奏对于销、研、产衔接提出了更高的沟通信息的要求,Text,销售人员在传递客户需求方面需提高,组织机构功能没有实际发挥,其它系统应接不暇,销售预测能力差,内贸
12、弱,销售稳定性需提高,没有统一的订单评审、计划、跟踪、调度、控制体系,而目前的销售管理使研、产、销的流程衔接困难,销售人员的技术素质弱,不能体察客户真实技术需求,不能准确向研发与生产部门传递客户需求,不利判断客户的真假需求,资料来源：访谈记录,组织机构虽然健全，但是功能没有实际发挥,市场研究部仅有一人，从事大量其它事务工作，市场研究实际空白,业务管理部没有评审所有订单的能力只能起沟通传递作用,必要的市场分析工作在业务部门、市场拓展部门、市场研究部门之间流动,销售人员和组织在分析、传递需求信息方面存在不足,销售部门在深入分析市场和客户方面存在差距,客户的深度管理落实不够,缺乏整合的对客户按照重要
13、性、发展性的统一评估及执行差别政策。对来自不同部门的客户重要性的把握在生产分厂流于自发选择大单重要或催的急的重要,缺乏有组织（局限于老总个人）的与客户采购部门/人员之外的部门的深度沟通。从而广泛建立稳固的企业间的深度联系,客户档案的整理、分析与利用不充分。客户的最新信息散落在业务人员手中，公司相关部门只是被动地汇集、保存客户资料。对没有交易的或飞单客户可能遗漏,资料来源：访谈记录,客户资源的深度管理不够，销售渠道资源并未完全掌握在企业手中（业务员单线联系较多），影响销售稳定性,销售预测能力差,预测方法不科学,预测体制不完备,预测信息不完整,完全凭借个人经验,没有预测方法的PDCA循环改进,没有
14、严谨的预测组织和流程,没有预测的考核,预测人员未及时掌握充分最新信息,没有将散落在各部门的有效信息集中的机制,资料来源：访谈记录,缺乏规范的销售预测体系,资料来源：访谈记录与统计数据,资料来源：访谈记录与统计数据,销售预测误差,生产计划误差,分厂生产准备计划误差,采购备料计划误差,由于各个环节要保订单的履行不在自己的部门出问题，销售预测的失误会被逐级放大,标准化、通用化水平低,信息滞后失准，不共享,库存最高曾达1.6亿,内贸过弱,渠道网络覆盖范围小,国内品牌知名度小影响力弱,市场份额小（不足国内笔类市场的1）,1、未能利用快速增长的市场2、降低抗风险能力3、减弱与国际大品牌谈判能力4、减少了制
15、约竞争对手的手段5、不利均衡生产,资料来源：访谈记录，财务报表，新华信调查资料（笔类年消费￥30亿）,对于内贸，没有从战略高度加以重视,产销衔接混乱,缺乏整合的对订单按照重要性、可行性、盈利性的统一评估，来一单处理一单，无计划、无选择、无侧重,订单实际不是评审，而是确认，由从采购、到分厂的一系列相关部门的逐个确认，每个部门不了解其它部门的意见和情况。最后的确认结果的可行性差,信息交接不规范，重要的产销衔接信息用复印多份信用证产品评审表放入小抽屉由各个相关部门分厂自取的方式。不利考核，很容易造成错误,资料来源：访谈记录,缺乏统一、合理的订单评审机制，产销衔接乱,Text,技术体系职能割裂,缺乏技
16、术积累、产品储备,不能满足对日常生产的支持,开发成本管理不严密,技术与研发计划管理薄弱,产品开发的流程不规范,标准化、通用化程度低,研发基础管理薄弱，相关工作人员疲于奔命,标准化、通用化程度低,贝发公司整体严重缺乏标准化、通用化意识,没有强力推行标准化、通用化工作,1、企业成本增高1030或更多2、极大增加管理成本和难度，简单问题复杂化。3、生产、物流混乱,没有部门能够提供研发与生产统一使用的通用件标准件的规范文件、统计数据,资料来源：访谈记录,通用化与标准化程度低，导致管理复杂化,技术体系职能割裂,技术部门内部划分出多个平级部门，纵向切块,技术部与品管部划归生产系统。研发中心等划归技术系统,
17、由于贝发部门之间协作困难，系统之间协作更加困难，使原本不足的技术力量更加捉襟见肘,没有统一的真正能起到权威作用的核心技术管理部门,资料来源：访谈记录与组织架构图,技术体系职能割裂，稀缺的技术力量被分散使用,产品开发的流程不规范,所有程序步骤没有时间规定形成软约束，难以考核。新流程的制定、下发、执行与机构调整不同步,研发与工艺管理分属不同系统，研发与生产一线渐行渐远，工艺设计难以妥善安排,流程按照部门分步进行，形成流程分割，研发人员不前向了解市场，需求提出人员向设计部门转递客户意见很容易发生误差,流程覆盖范围狭窄，主要适应客户提出要求的情况，如果用于自主开发，则缺少市场化步骤,资料来源：贝发体系
18、文件,新产品开发流程不顺畅,技术与研发计划管理薄弱（以模具管理为例）,技术系统的计划核算科主要负责模具开发、生产、试模的进度,实际组装分厂和模塑分厂均可以要求模具厂备模，业务接口混乱,计划核算科实际是文员在询问、统计、汇总、传递进度,文员不具备进行计划管理的技术素质和管理能力,平均每天接单十几份，每单平均履行周期为40天左右，需要管理的订单几百份，几个文员不可能管理好相关技术资源的调配,资料来源：访谈记录,技术与研发资源缺乏统一计划管理,实际没有人为研发预算承担责任,研发预算没有落实到对相关部门与人员的考核,缺乏对研发的投入产出进行分析、控制和优化,该由客户承担的没有完全落实,资料来源：访谈记
19、录,模具按时交付率低（积压100多套）,去年试模平均需要14.5次，今年猛升至20次。,模具设计、模具生产与试模责任模糊,模具设备能力不弱于同行,人员的素质与积极性有问题,人员素质变化小,人员积极性有问题,相关技术标准不全,缺少技术权威,模具设计、模具生产与试模没有问题与责任追溯,开发成本与绩效实际无管理（开发成本上升183）,无奖罚就无管理,新产品开发过程缺乏绩效考核与成本管理,二、数据的准确性、及时性、共享性差,一、生产系统缺乏统一的生产计划与调度,三、与物流和产销衔接相关的基础管理较差,生产计划、物流计划实际缺失，企业运营混乱无序,贝发生产计划与物流管理存在三个主要问题,生产系统缺乏统一
20、的生产计划、调度,资料来源：访谈记录,规范的产销研衔接，应该有统一的订单评估、计划、跟踪、调度、协调机制,相关必要信息不集中、不共享,没有统一的生产计划，因而没有统一的采购计划、入库出库计划，也做不出配送计划,采购计划或信息及销售信息不能提前送物流部门。完全被动收发货,物流部门提供的十日物流报表没有被相关部门充分利用，重复采购超量积压,生产没有基本的信息系统。,生产实际无计划，采购实际无计划，物流实际无计划,资料来源：访谈记录，相关部门报告,必要的生产信息不集中、不共享，导致生产混乱,计划管理的基础差,零部件标准件和通用件少仅笔芯就分130多种,产品货号混乱复杂。入库可能填老货号、订货用新货号
21、、出库可能是客户货号,同一产品零部件的配套率低，到位同步性差，来源复杂，缺乏统一协调,物流没有基本的信息系统。,给产销衔接、物流与财务管理造成极大困难,资料来源：访谈记录,计划管理的基础较差,二、缺乏对质量问题的追踪、反馈、分析及严格的处理,一、品管失去独立与公正性,三、生产一线技术力量弱,品管失控。生产一线技术素质低,贝发品质与技术管理的三个主要问题,品质管理失去独立性与公正性,品质管理隶属生产系统，失去独立性。不利于质量控制与保障,现场及进料品管员行政管理在分厂，势必以分厂意志为转移，难以起到监控作用,品质下滑，废品与次品消耗隐蔽上升。难以准确统计考核生产成本的上升,缺乏对质量问题的追踪反
22、馈分析及严格的处理,品质管理隶属生产系统，失去公正性。不利于仲裁质量责任,资料来源：组织架构图、贝发提供资料与访谈记录,品质管理失去独立性与公正性,没有质量问题的追踪、分析、认真的处理,进料检验权由分厂行使许多质量问题被私了,现场品管员划归分厂许多质量问题被掩盖,大量的索赔，隐性成本的严重上升，声誉的损失,基本没有人因为质量问题或事故被罚款或处理,成品检验迫于分厂和销售交单压力加之同属生产系统，许多质量问题被忽略,资料来源：贝发提供资料与访谈记录,缺乏对质量问题的追踪及闭环管理,Text,生产或交货出现问题，没有对进货检验、索赔和对供应商的评估的逐步反溯,没有财务部门监控,采购内部运行，必然导
23、致严重漏洞：成本高，质量差，交期延迟,分厂检验员在仓库各自检验本厂的进件,采购部与分厂都可以和供应商谈判，分厂与品管部门都可以检验外购件,没有考核，没有责任追究，没有实质性索赔,品管与技术部门在供应商选择中作用弱,供应链体系管理混乱，导致运营体系的救火式管理,Text,采购成本高，质量差，交期不准。生产计划难以执行，质量、交期难以保证,采购员与相应业务员挂钩，接到业务员的相应指令各自采购，跟踪，办理入库等手续,采购成本高，质量差，交期不准，严重影响运营体系计划安排,采购整体无计划、无跟踪、无考核、无统一准确信息提供生产、物流、销售部门,供应商结构不优化、部分资质低下,供应商评估与选择粗放,未利
24、用物流数据,重复采购，超量采购,没有规范的比价招标,采购价格高,二、生产基础管理薄弱,一、缺乏有效的成本管理体系,三、工艺控制弱，半成品管理松懈,成本高效率低质量差,产品制造管理的三个主要问题,没有综合管理部门落实奖惩和督促各职能管理部门改进,财务部门仅能根据不准确的成本数据进行简单成本分析，没有考核,成本核算员不属于财务部领导，加之生产信息失准，不能准确核算各批次/订单产品成本,成本管理循环在此处断裂,实质由分厂管理的质检员难保信息准确,统计员提供工资与各项费用统计信息,各生产分厂/车间,仓管员实质受控于分厂进出仓信息难保准确,资料来源：贝发提供资料与访谈记录,目前的生产分厂/车间成本管理，
25、没有形成体系,10月与9月相比，喷涂单位成本下降48.52，主要原因是“由材料盘存不准和主要工序的料耗降低引起”；烤漆处理单位成本的材料成本变动率高达177；滚花处理单位成本的材料成本变动率高达221.8;其原因要么是材料不合格导致大量报废；要么被严重浪费或流失；最大的可能应该类似于：“笔头的自制单位成本每月变动较大，变动主要受制造费用中机物料领用变动影响，由此影响使用自制笔头的笔芯的成本的变动。”说明成本数据的采集方式与核算存在严重误差；说明材料的管理存在漏洞，那么其它方面呢？相信这不是一个分厂的个别情况。生产成本19月实际成本有8个月高于定额成本，且变动率高低相差10.57。说明生产现场管
26、理及与现场管理相联系的职能管理落后,资料来源：2003、10月贝发集团财务报表报告,目前的成本体系导致了如下难以置信的结果,生产基础管理薄弱,制度多，但没有严格执行。发生打包工/搬运工开产、成品交货单和对员工的罚款单等个别不良现象。周转箱一年少万件左右,基本工作标准、技术标准等不完备或不清晰。例如，模塑材料没有用耗用指标核算，而是“按实地盘存倒算”。外观检验凭感观和经验。,缺乏健全的报告报表体系，例如，没有质量问题统计分析处理报告，没有产品成本统计分析处理报告，没有库存损失分析报告等,资料来源：访谈记录、贝发集团提供资料和财务报告,生产基础管理薄弱,二、成本核算体系不健全。管理触角没有延伸到组
27、织基层，成本信息失真,一、预算管理软约束,三、审计功能弱,成本高漏洞大,贝发财务管理的三个主要问题,成本核算不准,生产分厂成本核算人员由分厂管理，财务需要的成本核算数据要向生产部门“要”,不掌握准确、及时的物流数据和价格动态，不掌握准确的消耗数据和残次品损失数据,成本核算无奖惩，仅有简单分析,成本核算体系散、数据不准,对采购的监控不足,财务人员参与采购评审过晚，没有严格的采购比价招标,不掌握最新的市场价格动态，未进行有效的合同管理,缺乏对采购单位，特别是分厂采购的全面管理据测算，采购成本占产品成本70,资料来源：访谈记录、财务报表,采购成本控制不力（采购材料占产品的6070的成本）,信息不及时
28、沟通，报关报验定舱有时与生产脱节,没有统一的订单跟踪，销售人员分别跟踪订单生产进度，难免疏漏或差错。造成报关差异或空箱,对于问题的报告与关键信息的及时通报，没有真正的考核与奖惩，许多问题在最后时刻暴露出来,同为出口业务管理与服务机构，单证部门与综合管理部各管一段，造成信息与职能的分割,资料来源：访谈记录、财务报表,系统间信息沟通不及时，造成报关损失,大力推行通用化、标准化、全面质量管理、技术革新、知识管理,全面考核落实奖惩,细化各项基本工作标准、技术标准、完善报告报表体系,理顺研产销流程，建立统一的订单评估、计划、协调机制,理顺采购、研发等关键业务流程，解决运营瓶颈,质量与成本控制形成管理闭环
29、，财务部管理基层成本核算人员,品管独立，审计独立，集中使用技术力量,逐步统一生产计划、采购计划、物流计划,发展国内市场，以PDCA循环改进销售预测,控制产品种类，外购满足或拒绝部分散小订单,运营体系改进建议,目 录,3、组织结构问题诊断,4、人力资源问题诊断,5、企业文化问题诊断,2、企业运营问题诊断,1、企业战略问题诊断,二、贝发集团全面诊断项目报告,一、贝发集团全面诊断结论综述,三、下一步工作计划,贝发的组织结构主要存在以下问题：,问题1：组织结构与公司 战略不匹配,问题2：公司严重缺乏横向 沟通和协作,问题3：组织结构臃肿，管理效率低,问题5：集团的战略资源分散，利用效率低,问题4：组织
30、设计不符合专业化分工、执行权和监督权分设的原则,问题6：高层忙于事务性工作，无暇顾及决策和管理工作,问题7：存在多头领导的现象，造成管理关系混乱,问题一：贝发目前的组织职能与公司战略要求不匹配，存在核心职能缺失和偏弱的现象,全球制笔业前八,需新增的职能,研发品牌物流配送计划预算信息化人力资源,需加强的职能和资源,战略管理资本运营绩效考核审计,成长能力,运营能力,管理监控能力,无形资产,重要资源,战略管理,资本运营,研发,生产制造,物流配送,计划预算,绩效考核,审计,信息化,人力资源,品牌,营销渠道,政府关系,关键成功因素,贝发战略目标,文具供货集团,核心职能要求,战略伙伴,技术系统,运营体系,
31、生产系统,经营系统,财务系统,问题二:贝发严重缺乏横向沟通机制。首先，企业运营以系统为组织单元，各系统之间相互独立运行，缺乏配合协调机制，形成沟通壁垒,系统1领导,部门1领导,部门1员工,系统2领导,部门2领导,部门2员工,无法直接沟通,问题上报,问题上报,沟通协调,命令解决问题,命令解决问题,其次，部门间也存在着沟通效率低的问题：部门间问题往往需系统领导出面解决,人力资源,人力资源部,行政,行政事务部,信息管理部,生产,采购部,生产部,物流部,技术部,品管部,研发,开发管理中心,模具中心,设计中心,科技试验厂,营销,市场拓展部,市场研究部,国际业务一部,国际业务二部,国际业务三部,关务部,业
32、务管理部,财务,财务部,项目,设备部,党政,党委,工会,总裁,总裁办,24个职能部门,而且，公司职能部门设置过多，分工过细，本位主义严重，也增加了沟通难度,同时，计划预算职能薄弱和绩效考核职能缺位使公司缺乏激励和惩罚机制，员工缺乏解决问题的动力和压力，也导致部门间的协调配合效果不理想,部门责、权、利不对等,各部门缺乏配合的动力和压力,绩效考核职能缺位,计划预算职能薄弱,最后，作为现行的内部沟通机制，各种会议缺乏组织，且往往议而不决，决而不行，沟通效果和效率不理想,公司例行的司务会效率不高 会议经常偏离原定主题 会议时间常常无限制，时间过长，沟通效率低 会议往往充斥着追究问题责任的色彩，缺乏探讨
33、解决问题的气氛，沟通效果差各系统内部的例会缺乏其他相关系统的参与，使得许多系统间问题得不到有效解决，会后也缺乏其他系统对于决议实施效果的反馈，决议实施效果不理想,人力资源部总监,行政总监,生产副总裁,技术总监,营销副总裁,财务副总裁,项目副总裁,党委书记,总裁,总裁办主任,总裁助理,财务总监,市场总监,销售总监,高层岗位设置混乱：副总裁、总裁助理和总监同为高管，但级别设置无统一标准 总裁管理负担太重，而高管人员管理负担太轻，按照管理学原理，管理幅度应为57个 总裁直接管理13位高管人员，管理幅度过大 13位公司高管人员管理24个职能部门，管理幅度过小,问题,中国市场销售公司总经理,进出口公司总
34、经理,印务公司总经理,圆珠笔制造有限公司总经理,问题三：组织结构臃肿，管理效率低，具体表现为高层岗位多且杂，未能有效分担管理职责,行政,行政事务部,信息中心,生产,采购部,生产部,物流部,技术部,品管部,技术部在专业上与技术系统更相关,从专业规范角度，信息中心显然不属于行政领域,品管部与生产部之间为监督者与执行者的关系，同在一个系统将会导致监督机制虚设,营销,市场拓展部,市场研究部,国际业务一部,国际业务二部,国际业务三部,关务部,业务管理部,关务部需要更强的财务背景,由采购部负责成本核算，缺乏足够的专业性,问题四：现有的组织结构设计缺乏专业性，导致职能割裂；而且存在执行权与监督权同在一个系统
35、的现象，使该监督机制虚设,业务管理部与关务部同属出口管理与服务部门，不宜分设,营销系统,进出口公司,窗口贸易部,非洲贸易部,亚洲贸易部,欧洲贸易部,美洲贸易部,国际业务一部,国际业务二部,国际业务三部,营销渠道分散 潜在的相互竞争,问题,问题五：国际业务部与进出口公司并存，销售渠道作为公司的战略资源，过于分散，缺乏整合,问题六：公司高层领导陷于具体事务性工作，无暇顾及战略和管理层面的工作,高层管理者,战略计划例外处理统筹安排,作业计划例行工作团队建设,战略计划例外处理统筹安排,作业计划例行工作团队建设,当前不同层级管理者角色定位,不同层级管理者角色的科学定位,中层管理者,基层管理者,高层管理者
36、,中层管理者,基层管理者,问题七：对分厂员工的管理存在多头领导的现象，造成管理关系混乱,财务部,采购部,品管部,分厂厂长,分厂核算员 分厂采购员 分厂质检员,人力资源部,业务领导,行政领导,分厂厂长拥有核算员、采购员和巡检员的任免权和考核权,公司职能部门拥有对分厂核算员、采购员和巡检员任免的审核权、薪酬审批权和执行权及业务指导权,应该向谁负责？,组织结构设计建议：贝发的组织设计应遵循以下原则,协作原则 消除以系统为单元的组织设计，保证公司目标任务的统一性,权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,资源集中原则集中采购权，整合营销渠道,有效管理幅度原则减少总裁的管理负
37、担，增加高管层的管理幅度,精简高效原则 在保证公司任务完成的前提下，精简管理层，提高管理效率,专业分工原则将技术部从生产系统划出，将采购部的成本核算职能交由财务部管理，将关务部并入财务部,执行和监督分设原则品管部从生产系统划出,管理明确原则将对工厂核心员工的管理权集中到公司层面，避免多头指挥,战略导向原则增设投资发展部、审计部、企业管理部，强化人力资源、财务、IT等部门的职能,目 录,3、组织结构问题诊断,4、人力资源问题诊断,5、企业文化问题诊断,2、企业运营问题诊断,1、企业战略问题诊断,二、贝发集团全面诊断项目报告,一、贝发集团全面诊断结论综述,三、下一步工作计划,贝发集团人力资源管理存
38、在七个方面的问题,一、人力资源体系职能缺失,二、人力资源管理流程与制度不完善,三、绩效考核体系不系统,四、薪酬结构不合理,五、培训体系亟待加强,人力资源体系,六、人力资源等体系的制度执行不力,执行状况,七、关键人员流动过快，人力资源管理成本过高,执行效果,体系方面：首先，人力资源体系职能缺失,资料来源:贝发内部网络,人力资源管理功能缺失,人力资源停留在人事管理。缺少真正的人力资源统筹规划,除人力资源部外，各部门（职能部门和分厂）没有承担起相应的人力资源管理职能,人力资源部,部门1,分厂1,贝发决策层,职责：明确贝发人力资源战略的发展方向和业务战略确定不同发展方向对于不同人才类型能力水平各项素质
39、的要求,职责：确定贝发目前及将来各个岗位对于各类人才的需求数量,职责：贝发人力资源体系规划的技术业务指导实施,？,？,职能部门及分厂等用人单位没有提供准确的用人信息，各部门要人缺乏根据,决策层没有制定系统的人力资源策略,？,缺少人力资源规划管理的专业指导,职位分析工作没有开展，缺乏人力资源管理基本依据,没有科学的工作分析，人力资源管理的基本依据缺乏，各项工作没法有效展开。,其次，人力资源管理流程与制度不完善,资料来源:贝发内部网络，访谈资料,流程缺失：公司人力资源规划管理流程公司培训计划管理员工职业生涯规划流程公司绩效考核流程,人力资源规划（需求）,招聘、甄选,培训上岗,员工职业生涯规划,战略
40、发展需求,退出,绩效考核,薪酬激励,人员异动,制度不完善：人力资源规划制度绩效考核制度薪酬管理制度培训制度等,而且，人力资源相关的制度不健全，制度的修订与执行缺乏连续性,制度体系不健全，缺少相关制度（如：人才需求预测、人力资源规划、员工职业生涯规划等制度）；制度制定操作性不强，多数文件没有明确规定职责与考核指标；制度不能及时完善，文件内容过时，不适合企业的当前情况。,资料来源:贝发内部网络,人力资源部人员流动过快，造成过去工作记录与历史资料留下较少，制度不能及时修订，流程没能顺畅运作。,第三，绩效考核体系不系统，公司缺乏对考核体系的总体控制，各系统的考核较混乱,各系统有自己的考核办法，但是，形
41、式和指标的提取方式差别较大，科学性较差。,各部门自己制定的考核标准目标不统一,贝发公司,行政系统,人事系统,财务系统,生产系统,技术系统,营销系统,其他子公司,制笔分厂,销售考核：交货期指标,分厂考核：利润指标,与公司总体指标方向一致,职能部门：成本指标,其他分厂,而且，各考核执行过程松懈，没有形成闭环管理,D,C,A,P,P:只制定了考核标准,C:没有对执行情况进行检查,D:部门执行不认真,A:没有及时提出改进指导,生产系统的考核标准示例,？,？,关于企业考核问题的调查发现，中层领导中认为考核体系科学的仅占6,中层干部,科学,6%,一般,46%,不科学,24%,根本没有,24%,中层干部中仅
42、有6的人认为考核体系科学，有48的人认为根本没有和不科学高层管理人员有62的人认为月度考核体系不合理。,第38题：月度工作考核体系是否科学？中层样本量34人，高层样本量8人,高层管理者,第四,薪酬体系不合理,薪酬结构不合理，现行薪酬结构中，浮动部分所占比例过小，薪酬与绩效关联度低,薪酬,工资,福利,辅助工资,结构工资,餐贴,交通补贴,全勤,加班工资,绩效工资,工龄工资,基本工资,职务津贴,期权,年终奖励,一般福利,特殊福利,浮动部分,高层考核工资最高比例28.93%中层考核工资最高比例24.53%基层考核工资最高比例20.14%,数据来源:贝发薪酬管理程序,“现在所谓的考核工资不能算是真正的绩
43、效工资，因为考核不影响每个月的绩效工资，只是工资条上有这个项目”调查显示贝发31.7%员工认为薪酬与绩效关联度低是当前薪酬制度中最严重的问题,贝发现行薪酬结构与员工期望的结构差距较大,期望和现实浮动比例之间的差距,百分比,职级,数据来源：贝发薪酬管理程序,浮动部分,固定部分,高层,问卷调查员工期望的浮动比例曲线：66%基层员工期望浮动比例在30%以下65%中层员工期望浮动比例分占30%以下50%高管期望浮动比例在50%以上,企业现行工资体系的浮动曲线,而且薪酬未能与岗位挂钩,员工的薪酬没有按照岗位的技能素质要求确定薪酬标准；工资的确定基本按照主管和人力资源部以前的经验判定，缺乏基本科学依据,专
44、业人才的薪酬激励不合理，研发、技术等系统职级序列不健全，研发人才收入相对较低，工作热情不高，造成优秀人才难留,晋升较高的薪资待遇,管理人员,技术人员,销售人员,管理级别,资深业务员高级业务员中级业务员初级业务员助理业务员,贝发现行的专业技术序列没有形成激励作用；研发、技术系统相对于管理和销售系统的人才待遇相对较低，优秀的研发人才难以留住，造成研发、技术系统优秀人才短缺,“有的人来了三年才调过一次工资”资料来源：访谈,第五，缺乏根据员工实际需求进行的针对性培训，70员工每年仅有3次以下培训,调查问卷第73题：“你认为你所接受的培训对你的工作是否有帮助？”(样本297）,现有的培训对提高员工素质与
45、技能作用不够明显,0次,9.03%,1-3次,59.72%,4-6次,21.18%,6-8次,5.21%,9次以上,4.86%,调查问卷第74题：“你在贝发接受培训的情况（平均每年次数）？”（样本288）,执行状况：人力资源相关制度的执行不力,已有的制度并没有在公司范围内认真得到执行，在查看公司各系统的人力资源相关制度的执行情况时，相关的信息缺失较多。,已有的制度并没有在公司范围内认真得到执行；制度的规范与指导作用没有体现，多数制度只是停留在纸面上。制度的完善与改进工作几乎没有做，每年虽有变化，但多收效甚微。,高层有62、中层干部有67的人认为贝发公司的各项制度没有得到有效执行,第26题：贝发
46、的制度是否得到有效执行？样本量34人,执行效果：关键岗位人员流动过快，技术部、品管部平均5个月换一个经理，工作连续性很差,资料来源:贝发人力资源部提供,9,人力资源部,8,模具中心,6,总裁办,6,财务副总,3,财务经理,12,品质管理部,5,研发中心,13,技术部,1998年2003年任职人数,岗位名称,这些关键岗位直接影响相应部门的整体性工作，相关系统的工作无法连续展开，政策无法连续执行对于公司的利益的影响很大,问卷调查发现，90的高层认为流动率过高是工作压力过大；60的中层认为是薪资不合理,各系统内部存在较强的亚文化，系统间的沟通协调困难，人才的工作压力相对较大，短期内很难打破各个系统的
47、无形壁垒，造成人才离职。,原因调查：90的高层认为是工作压力过大,人才流动率过高，导致人力资源管理成本过高,资料来源：内部访谈,人力资源体系改进建议：首先确定人力资源体系框架、明确职能，使人力资源体系从简单人事管理转向真正人力资源管理,通过完善职能使人力资源体系的职能从人事管理向人力资源管理转变；通过系统规划确定人力资源工作相关的人力资源相关职责，即人力资源不仅仅是人力资源一个部门的工作，各部门都是人力资源体系的参与者与政策的执行者,通过对关键岗位的职位分析，为绩效考核与薪酬设计奠定基础,工作要求,知识,技能,能力,工作说明,任务,责任,权限,职位分析,人力资源规划,招聘,选择,人力资源开发,
48、绩效评估,薪酬福利,劳资关系,工作分析,工作评价,重要性,复杂性,强度,制定系统的绩效管理指标体系，保证公司的长期战略目标和年度的经营目标能够落实到岗位,公司战略,部门职责,战略目标,公司使命,公司月例会,岗位职责,部门周例会,个人工作计划指标,岗位考核指标,个人工作计划,部门工作计划,公司工作计划,能力指标,态度指标,业绩KPI,工作计划指标,任务,业绩指标,部门考核指标,季度考核 年度考核,公司发展战略,客户 营运 服务,设定绩效目标,短期目标 长期目标,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程,克服绩效障碍,人员 技术 企业流程,评估与监控,平衡记分卡 意外报告 行动计划,指导与激励,员工评估
49、激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,建立适合贝发的绩效考核体系,根据企业不同发展阶段的薪酬策略，结合行业、地区的薪资状况及贝发实际，设计贝发的薪酬体系,具有竞争力,企业发展阶段,基本薪资,绩效薪资,福利,初创期,低,高,低,高成长期,具有竞争力,高,低,成熟期,具有竞争力,具有竞争力,稳定期,高,低,高,衰退期,高,无,高,更新期,具有竞争力,高,低,贝发薪资问题：贝发的基本薪资不具有较强的竞争力；绩效薪资所占比例较低福利较低,进行薪酬制度设计按照如下流程,制定薪酬策略,工作分析,工作评价
50、,薪酬调查,定额、定薪,设计薪酬结构,薪酬政策,整理成文,薪酬制度执行,薪酬制度评价与调整,目 录,3、组织结构问题诊断,4、人力资源问题诊断,5、企业文化问题诊断,2、企业运营问题诊断,1、企业战略问题诊断,二、贝发集团全面诊断项目报告,一、贝发集团全面诊断结论综述,三、下一步工作计划,贝发集团企业文化建设方面存在三大问题,一、缺乏明确的愿景、使命与核心价值观,二、公司制度不能得到很好的执行,三、现在的企业文化阻碍了公司健康发展,贝发集团的企业文化建设体系不完善导致目前的企业文化不是积极向上的，影响了公司的健康发展,企业文化框架,核心层,物质层,愿景、使命、核心价值观企业战略发展目标,体现企
