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1、职业生涯管理,第五章职业生涯早期个人与组织的匹配,第五章 职业生涯早期个人与组织的匹配,职业生涯早期个人与组织的匹配,一、职业生涯早期个人与组织匹配的焦点二、职业生涯早期个人与组织匹配的共同任务 三、职业生涯早期个人的应对策略四、职业生涯早期组织的应对策略,第五章 职业生涯早期个人与组织的匹配,一、职业生涯早期个人与组织匹配的焦点,（一）职业生涯早期的主要特点（二）职业生涯早期的主要问题,第五章 职业生涯早期个人与组织的匹配,由学校毕业第一次进入组织，是个体职业生涯的开始阶段，即职业生涯早期阶段。这一阶段一般发生在2030岁之间，是指一个人由学校进入组织并在组织内逐步“社会化”、为组织所接纳的
2、过程。从个人角度看，是一种接受训练和入职的过程从组织角度看，是上岗导入和基础训练的过程。在整个过程中，个人对组织诱因进行评估的同时，组织也对进入者的可能贡献进行评估，相互判断个人与工作要求及组织环境是否匹配。,一、职业生涯早期个人与组织匹配的焦点,第五章 职业生涯早期个人与组织的匹配,个体的心理特点 精力旺盛，具有远大的职业理想和抱负，对成功的心理要求强烈。由于初涉职场，难以对自己和他人做出客观公正的评价，经常高估自己，低估他人，很可能危及人际关系的和谐。个体的能力需求 提升自己的职场适应能力和可雇用能力 逐步学习调试家庭关系的能力,（一）职业生涯早期的主要特点,第五章 职业生涯早期个人与组织
3、的匹配,由期望与现实不匹配导致的现实冲击 新员工难以得到第一任上司的信任和重用组织成员可能会对新员工心存偏见 处理与组织文化的冲突 适应工作群体,（二）职业生涯早期的主要问题,第五章 职业生涯早期个人与组织的匹配,由期望与现实不匹配导致的现实冲击 现实冲击（Reality shock）是指由新员工对其工作所怀有的期望与工作实际情况之间的差异所引起的新员工的心理冲击。现实冲击是通常发生于一个人开始职业生涯的最初时期的一种阶段性结果，在这一时期，新员工的较高工作期望所面对的却是枯燥无味和毫无挑战性可言的工作现实。主要来源于双方的信息不对称,（二）职业生涯早期的主要问题,第五章 职业生涯早期个人与组
4、织的匹配,新员工难以得到第一任上司的信任和重用 上司往往会认为只有等到新员工真正了解公司运作的真实情况之后，才可以让其承担重要工作的，因此，最初交给新员工的往往是过于容易或者很乏味的工作。如果上司长期持这样不信任的态度，就会大大压抑新员工的工作积极性和才能的发挥，并将直接影响到其未来的职业生涯发展。,（二）职业生涯早期的主要问题,第五章 职业生涯早期个人与组织的匹配,组织成员可能会对新员工心存偏见 由于年龄与时代的差别，代沟在新老员工之间是不可避免的东西。组织中的老员工常会对新员工保有某种偏见或成见，认为新员工幼稚单纯、好高骛远、书生意气、经验不足、自视清高等等。此外，一些组织成员会感觉有更好
5、的教育和较高的起薪的新员工是个威胁，因此他们不知不觉地总想表明新员工没有什么了不起，通过压给新员工十分艰难的任务，以证明新员工并不称职等等。,（二）职业生涯早期的主要问题,第五章 职业生涯早期个人与组织的匹配,处理与组织文化的冲突 进入组织前，个体对组织文化的了解通常有以下几种情况：一是对组织文化已有相当的了解；二是对组织文化有一些推论性的认识；三是基本不了解组织的文化。进入组织后，如果员工发现自己的价值观和组织所宣传的或自己所感受到的价值观发生冲突，就需要个人或组织的一方做出调整或让步，如果调整或让步失败，个人就可能离开组织。,（二）职业生涯早期的主要问题,第五章 职业生涯早期个人与组织的匹
6、配,适应工作群体 工作群体是组织的一个部分，尽管组织有组织的文化，但工作群体的文化有时与组织不一致，这也是新员工应该适应的一个方面。尤其是在一些非正式群体起着十分重要作用的组织中，如果新员工损害了非正式群体的利益，可能会使工作寸步难行，而如果能融入这些非正式群体，则可能如鱼得水、工作和生活都会更加顺利。,（二）职业生涯早期的主要问题,第五章 职业生涯早期个人与组织的匹配,二、职业生涯早期个人与组织匹配的共同任务,（一）个人与组织在供需匹配上面临的共同任务（二）个人与组织在价值观匹配上面临的共同任务,第五章 职业生涯早期个人与组织的匹配,从学校到工作雇佣能力的培养,（一）供需匹配上面临的共同任务
7、,第五章 职业生涯早期个人与组织的匹配,从学校到工作“从学校到工作”（school to work，STW）本来是美国教育部和劳动部共同发起的一项在全国范围帮助学生顺利完成从基础教育向就业过渡的教育改革运动，之后其含义拓展到为学生提供职业训练和职业指导，增强其职业意识和雇佣能力的各种行为。STW包含三个基本组成要素：以学校为基础的学习、以职业为基础的学习和与此相关的活动。通过学校、企业、社区机构之间的合作关系，帮助学生做好就业准备。,（一）供需匹配上面临的共同任务,第五章 职业生涯早期个人与组织的匹配,雇佣能力的培养 雇佣能力（employability）由英国学者Hillaga和Pollar
8、d在1998年提出，它指的是获得最初就业、维持就业和必要时获取新的就业所需要的能力。雇佣能力研究主要以学生的雇佣能力为重点。具备企业需要的雇佣能力的离校学生才有可能找到符合自身需求的工作。毕业生及其雇主都需进行相关的培训、开发,（一）供需匹配上面临的共同任务,第五章 职业生涯早期个人与组织的匹配,实现组织社会化 施恩（Schein）在1968年，首次提出组织社会化的观点。组织社会化（organizational socialization）是指个体为了适应其所在组织的价值体系、组织目标和行为规范而调整自己的工作态度、工作行为和价值观念，以有效融入组织的学习过程。对于新进雇员，成功的组织社会化可
9、以减少雇员的紧张、焦虑和现实冲击感等，加快适应组织的过程；对于组织，成功的组织社会化能使企业获得和留住最优秀的雇员，最终实现雇员与组织的共同发展。,（二）价值观匹配上面临的共同任务,第五章 职业生涯早期个人与组织的匹配,个人与组织的相互接纳 是新雇员在进入组织的职业生涯早期，经过组织社会化阶段后，个人与组织间互相经过进一步的认识与了解，达到认同，雇员获得组织正式成员资格，希望贡献于组织，并在组织中获得发展的过程。,（二）价值观匹配上面临的共同任务,第五章 职业生涯早期个人与组织的匹配,三、职业生涯早期个人的应对策略,（一）树立正确的职业态度（二）学会如何工作（三）熟悉组织环境（四）开展职业探索
10、,第五章 职业生涯早期个人与组织的匹配,培养积极的认知态度树立积极意向 树立正确的价值观,（一）树立正确的职业态度,第五章 职业生涯早期个人与组织的匹配,弄清岗位职责，明确工作任务 克服依赖性心理，学会自主地开展工作 从小事做起，树立良好职业工作形象,（二）学会如何工作,第五章 职业生涯早期个人与组织的匹配,了解组织的文化与制度 恰当处理组织现实的人际关系 学会与上司融洽相处,（三）熟悉组织环境,第五章 职业生涯早期个人与组织的匹配,建立组织认同 离开组织,（四）开展职业探索,第五章 职业生涯早期个人与组织的匹配,四、职业生涯早期组织的应对策略,（一）提供真实的工作和组织预览（二）注重新老员工
11、关系培育（三）帮助员工进行职业生涯规划（四）实施组织社会化的策略（五）展示接纳个人的标志,第五章 职业生涯早期个人与组织的匹配,提供真实工作和组织预览的必要性 提供真实工作和组织预览的过程,（一）提供真实的工作和组织预览,第五章 职业生涯早期个人与组织的匹配,安排合适的上级主管 鼓励新员工向老员工学习业务 创造新老员工交流的平台,（二）注重新老关系的培育,第五章 职业生涯早期个人与组织的匹配,尽快熟悉新员工的特点 帮助员工确立职业生涯目标 提供职业咨询和人才测评,（三）帮助员工进行职业生涯规划,第五章 职业生涯早期个人与组织的匹配,实施组织社会化的途径是组织创造条件和氛围，使新员工学会在该组织
12、中如何工作、如何与他人相处、如何充当好个人在组织中的角色、接受组织文化，并逐渐融入组织的过程。,（四）实施组织社会化的策略,第五章 职业生涯早期个人与组织的匹配,组织实施社会化策略应注意的问题 人格特质是影响组织社会化效果的重要因素，组织应通过有效招聘与选拔，选择具有特定人格特质的个体，并注意在组织社会化实践中强化某种特定人格品质或倾向的培训。加强事实导向，明确职责和工作关系，加强绩效评估。从时间、内容和形式等方面加强培训的力度，为雇员设计职业生涯发展路径，关注雇员的长远发展。加强与新进人员的沟通、交流，并向他们提供必要的帮助。,（四）实施组织社会化的策略,第五章 职业生涯早期个人与组织的匹配,组织实施社会化策略的具体措施 对新员工进行上岗引导和岗位配置提供一个富有挑战性的最初工作 开展以职业发展为导向的工作绩效评价,（四）实施组织社会化的策略,第五章 职业生涯早期个人与组织的匹配,正式的实绩评定与增薪 提供职业发展机会 分配新工作流向组织内核获得晋升分享组织的“机密”举行仪式活动,（五）展示接纳个人的标志,第五章 职业生涯早期个人与组织的匹配,职业生涯管理,下一章：职业生涯中期 个人与组织的匹配,
