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1、P.1,快速消费品企业的供应链管理,（初稿）,行业咨询总监 史文月2003年9月4日,P.2,史文月个人简历,1984年以优异成绩毕业于清华大学自动化系；1986年获清华大学工学硕士学位。1987-1992年在清华大学自动化系、国家863/CIMS研究中心、管理与决策信息系统实验室。曾参与多个CIMS试点项目：济南一机床、成都飞机公司、北京一机床等；综合信息获取系统 项目的主要设计者，该项目获CIMS成果奖。1992-1996年就职于美国利诺公司北京办事处，从事多项大型控制与管理系统项目的招投标、系统服务、项目管理等，包括：天津自来水厂、重庆水厂、化工部第二胶片厂、秦皇岛发电厂、陡河发电厂、甘
2、肃连城发电厂、琉璃河水泥厂、兖州煤矿自备电厂等。1996年加入IBM公司，任ERP/SCM解决方案部中国区经理；曾为多个客户设计或实施企业信息化管理解决方案。主要客户有：上海石化、联想集团、长虹电子、康佳集团等。2000年担任中国惠普咨询部大制造业及供应链管理咨询总监，带领团队，为中国很多著名企业提供设计和实施SCM/CPC/物流解决方案：联想集团的i2供应链管理、海尔集团SAP/LES物流管理、上海贝尔CPC协同产品设计、纳爱斯分销物流管理、沈阳机床股份的企业信息化（ERP）等等。获得2001年中国惠普公司杰出贡献奖（金狮奖）。2003年加入汉普管理咨询公司，任行业咨询总监，专家顾问，副总裁
3、。,P.3,P.4,不断加剧的竞争环境,客户需求多样化、个性化客户的控制力度越来越强产品生命周期缩短产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势,竞争点？,P.5,工业经济时代与新经济时代的比较,P.6,企业竞争力的两个方面,成本优势：最低的“端到端”交付成本,交付成本,客户价值,低,高,低,高,大规模定制（广义）,价值优势：强化的服务提供超常的客户价值,P.7,现代制造业的格局,零部件供应商,合同制造商,系统制造（生产）商,分销商,零售商,消费者,外包物流服务商,供应链视图,P.8,集中
4、精力在核心产品！经营“全线产品”！,增加采购量获得批量优惠！控制采购量降低资金占用！,差异化生产模式！所有产品供货要及时！,经营目标分解：存货控制物流部门！销售业绩销售部门！物料成本采购部门！,企业经营方面争论的议题,片面重视市场和研发、片面理解物流成本，忽视物流（供应链）整合给中国很多企业带来了严重的经营危机！,应该重新整合流程！,“物流外包”企业自己“搞”物流！,P.9,企业经营者的困惑,我的企业有最丰富的产品线和新产品设计能力，不断推出新的产品系列，可是为什么我的盈利水平这么差？我的营业收入几年来增加了数倍，可是我的现金量越来越少，企业的盈利都“变成”存货了，导致企业负债水平越来越高。我
5、知道要降低存货的紧迫性，可是，采购批量降低就会提高采购成本，产品断货就会损失客户，我们缺乏解决这些问题方法。我们公司已经实施了ERP系统，投入了很多的资金和人力，可是对上述问题的解决似乎收效甚微！,？,库存在财务报告中的地位,损益表 Income Statement($1000)产品销售收入 Revenue$150,000产品成本 Cost of Goods Sold-100,000毛利润 Gross Profit 50,000其它费用 Other Expenses-25,000净利润 Net Profit$25,000,资产负债表 Balance Sheet($1000)资产 Assets债
6、务 Liabilities现金和应收款$20,000应付款$10,000库存 Inventory25,000企业借贷30,000固定资产 100,000权益 Equity股东投资$50,000回报 55,000$145,000$145,000,4,P.11,经济增加值(EVA),原料采购,人员,一般管理,库存,净应收,现金,销售收入,运营成本,运营利润,净流动资产,固定资产,资本成本率,使用的资本,资本成本,借贷成本率,增股成本率,经济增加值（EVA）,+,+,+,+,+,-,-,x,传统经营理念,现代经营理念,存货持有成本的构成,仓储设施成本,过期价值损失成本,盘点、运送、调达成本,保险和税
7、金,潜在的被盗丢失成本,潜在的毁坏成本,管理成本,存货资金占用成本(working capital),16,P.13,周转库存的形成,安全库存,平均存货量,最高存货量,周转库存,订货,订购量,收货,订货,收货,H,DS,EOQ,2,=,D：年需求量（单位/年）S：订货成本（元/订单）H：存货成本（元/单位）,P.14,安全库存：抵御物流不确定性,供应商,客户,平均补货时间 补货时间标准差,平均需求或消费 需求波动标准差/预测误差,运营策略,服务水平 评审周期,供应商(工厂),客户,存货,P.15,了解关于存货的规律,追求“零”断货率，必将导致极高的库存成本供货服务水平是重要的营运策略之一服务水
8、平差异化：不同的产品、产品不同的生命周期库存成本必须要考虑资金占用成本储存成本、服务成本、损失成本是传统存货成本构成资金占用成本率是企业控制的重要杠杆订货成本越低，周转库存量就越低库存成本越低，周转库存量就提高需求量越高，周转库存和安全库存量就越高需求预测越准确，安全库存量就越低供货提前期越短，安全库存量就越低供货准确度越高，安全库存量就越低,P.16,企业物流管理的架构,战略物流,执行物流,资金成本率物流服务水平（矩阵）第三方物流策略EVA 物流绩效,差异化采购策略产品标准化,产品标准化产品生命周期,差异化客户策略物流网络规划,生产精益化制造敏捷化,RMI/WIP/FGI周转存货执行（订货点
9、、MRP）安全库存管理库存ABC管理物流配达（送）仓库、车辆管理,供应商交付速度LT交付的稳定性,交付承诺（ATP）提前期LT、可靠性,需求预测量预测准确度,ABC 分析法的应用,10,类别,原材料(采购)按使用量$,生产策略按产成品的价值,分销策略按产品和客户的盈利性,A,B,C,严格控制、计数（如：发动机）,按定单生产Make-to-Order,高服务水平不能断货,控制再订货点和订货数量,按定单配置Configure-to-Order,中高服务水平允许部分断货,自由发放（如：螺钉螺母）,向库存生产Make-to-Stock,低服务水平MTO或外包,P.18,高效的物流网络规划,FGI,DC
10、,生产厂,供应商,供应商,平均日需求量：100标准差：20,确保1天补充时间,平均补充时间：3天标准差：1天,确保1天补充时间,确保1天补充时间,生产厂,生产厂,生产厂,P.19,加强预测与需求管理,预测未来需求基于市场形势估计未来需求由企业内外人员参与的协同计划过程对改进经营计划至关重要的环节优化资源分配减少库存水平改进客户满意度及时跟踪和修正预测结果,P.20,库存水平(可用量),100%,80%,改进存货有效性,Service Level vs.Inventory trade-off,Current,Situation,改进服务水平,供货服务水平,10,0,首先优化安全库存,P.21,什
11、么是供应链管理,借助信息技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销、到交付给最终消费者的全过程，在提高客户满意度的同时，降低成本、提高企业的效益。,P.22,供应链中的信息畸变：牛鞭效应,消费者订货,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,批发商订货,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,零售商订货,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,制造商订货,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,P.23,通过供应链管理改善运营,存货量（按供货时间）,服务水平,谢谢各位光临,
