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1、新疆天山水泥股份有限公司,培训和研讨材料,2001年12月29日,公司组织架构设计,今天的培训和研讨议程,设计企业组织的培训15:00-17:00设计企业组织架构和流程的方法组织架构的类型和利弊有关天山股份公司未来组织架构的研讨17:00-19:00天山组织架构的选择方案分组研讨,设计企业组织架构和流程的方法,“企业组织体系”的含义,一个完善的组织体系需要组织体系的各环节相互匹配,流程,权力和职责,组织架构,机制,企业组织,人员,价值与文化,企业的基本组织形式,支持企业运转和发展的政策-如激励机制,正式-如远景声明非正式-如任务模式,企业管理和运作的程序和原则-如投资决策流程,组织机构设计必须
2、以支持企业发展战略为目标,组织设计必须以企业战略为目标为企业的价值创造提供明确的定义对企业的组织能力提出清晰的要求企业的组织机构是为实施企业战略服务的,设计的核心原则,设计的框架,企业战略,架构,管理机制,流程,责权,人员,价值与文化,组织架构和责权划分是设计企业组织体系的最基本两项要素,定义及内容,战略意义,企业总部的定位、设计管理层次及汇报体系下属公司与总部的关系、结构及划分决策、预算及监控的部门/权力划分支持性功能的定义及分配职责定义/职权划分个人权限范围各业务单位间的责权划分/共享及协调,保证企业的权力结构层次与实施企业战略的要求一致保证企业的资源/时间得到最合理的利用，减少重复及浪费
3、保证企业的信息流动迅速高效,组织设计的第三个要素是 企业的管理流程,定义及内容,战略意义,企业的管理/业务流程是一系列的将投入转化为产出的活动，以此为客户创造价值是控制和实施管理任务/活动的原则及程序包含了信息共享及互联,保证企业创造的价值得以顺利实现保证企业组织结构的运转顺畅，战略实施高效清晰的管理流程为各业务单位的结构及权限划分提供基础,组织设计的第四个要素是 企业的管理体制,定义及内容,战略意义,企业的管理体制是一套业绩衡量及激励体系，包括集团公司对下属子公司的监管模式对主要业务单位及个人业绩的目标设定、评估及衡量对主要业务单位及公司主要管理岗位业绩表现的激励、奖惩及补偿,便于集团对下属
4、子公司实施有效的控制和管理，以确保子公司的利益和发展与集团整体战略目标一致保证明确的工作目标，提供充分合理的激励，鼓励积极主动的工作精神，提高工作效率,作为实施企业组织战略的载体，企业文化及人力资源也有重要的意义且必须贯穿组织重组的过程始终,定义及内容,战略意义,企业文化的核心精神，价值取向及领导方式员工的专业能力/技能，知识水平及竞争力员工面对变化的态度及应变能力人力资源发展(人员培训，招聘，职业生涯的发展等),企业文化必须与企业的战略定位与追求的价值一致企业人员的能力及竞争力决定了企业实施战略与组织结构的根本能力合理的人力资源发展计划帮助员工建立、保持和发扬企业成功所需的关键能力,设计主要
5、流程,组织机构设计的内容和步骤,确定公司总部的主要管理流程。例：对下属公司的业绩评估流程设计主要管理流程,确定公司总部定位确定公司总部的主要功能设计公司总部的职能部门、组织结构和对下属公司的管理的组织结构确定下属公司组织结构的基本原则,确定架构和责权,确定组织的人员配备,设计企业管理体制,今天的主要议题,设计组织的首要任务是对总部的功能提供一个清晰的定位，然后确定组织结构,目标结合公司增长目标、发展战略和子公司对公司总部的服务需求，明确总部的定位和功能，明确总部对下属公司的管理的组织结构,步骤 1:现状与诊断,步骤 2:详细分析,步骤 3:设计,与公司、子公司以及各部门的主要负责人进行访谈，分
6、析现有的以及“理想”的总部定位和功能分析各子公司对总部以及各部门的要求,根据需求进行详细分析，以最终确定总部相对于其他部门的职责与战略的一致性协同效益/规模效益确定评估组织结构的标准，以评估不同方案,详细定义各部门的职责，以确保公司各部门的协作性设计几种可能的组织结构方案，并根据评估标准，评估方案明确新的组织结构,纵观发达国家的集团公司管理模式，公司总部的定位可归纳为四种类型：控股型、战略设计型、经营型和职能型,集团总部的定位选择,集团审查财务状况并分配资金,定义,职能集中在总部(销售，市场营销，分销和日常运作等),集团对经营管理进行详细的评估(无论在分散还是在集中的环境下),集团设定总体战略
7、方向并通过各业务部门之间的协同效应创造价值,业务专一或高度相关，有协同效应,业务多元化且无相关性,控股型,战略设计型,经营型,职能型,通常，正确的定位是以一种类型为主的混合型,业务多元化程度和经营性整合程度直接影响总部的定位,意大利国家石油公司联合技术NucorHoechst,杜邦 花旗集团普天寿阿莫科道氏化学公司拜尔,西尔斯通用电气皇家荷兰壳牌ChevronABB,西门子 宝洁礼来辉瑞,集团总部的定位选择举例,控股型,战略设计型,经营型,职能型,业务专一或高度相关,业务多元化且无相关性,公司总部定位可以在八个方面得以体现,战略设计型公司,经营型公司,职能型公司,弱,高,财务回报,股东价值,广
8、泛且战略性,独立于子公司,小,强,有限,职能表现,职能性标准(如，质量),细节且职能性,与子公司相结合,大,总部对管理的干预,总部价值观/重点,子公司的独立性/区域性,总部人员的角色,总部人员规模,总部人员设置,子公司的责任,业务与产品相似性,多元化,单一,影响公司总部模式的因素,建议的特征,目前的特征,控股型公司,明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致,母公司的角色总部干预业务单元业务的程度业务单元自治/承担业绩责任的程度,控制者程度最低，非经常性仅限于财务指标审核和资本分配完全的战略和运营自治对财务回报负责,引导者/教育者有限,通常是季度性的注重于战略和财务回顾，及基本指导原则高度运
9、营自治，战略方向较少自主在成本控制和利润率方面负责,经营者经常性注重于运营表现业务自治对运营表现负责,执行者强烈的，经常性的注重于在各职能上对各业务单元管理自治程度有限对各职能表现负责,控股公司型,战略设计型,经营型,功能型,明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致（续）,集团价值观职能设置管理重点总部规模,最大化股东价值总部配备财务和法律事务职能其它职能均位于运营实体层次财务整合最小,提高企业自身价值战略规划，法律事务和财务职能置于总部其它职能位于业务单元 总部集中提供某些共享性服务宏观政策制定,战略方向业务单元间的协调较小,坚持于标准做法主要运营职能于总部和业务单元同时存在详细政策制定
10、,程序控制大,主要注重于职能标准主要运营职能均位于总部职能性直接管理最大,控股公司型,战略设计型,经营型,功能型,各种总部定位具有不同的战略目标含义,发展生产力进步降低成本,通过收购多样化业务和生产线赢得发展通过业务单位自身而非机构共享发展生产力通过业务单位分营和运作节约成本,通过收购相似业务或补充产品赢得发展由于经营差异化使共享生产力处于适中水平适中的降低成本水平；经营差异化阻碍了规模经济,在资源允许范围内通过扩大生产线赢得发展通过公司总部提供的经验协作，实现生产力进步通过大批量生产和规模经济大幅度降低成本通过机构组织复制特定功能,通过为相似产品生产线增加市场份额赢得发展功能设置保证了机构内
11、的生产力进步的持续性通过规模经济和功能结合最大幅度地降低成本,控股公司型,战略设计型,经营型,功能型,公司总部一般应扮演五个基本角色,发挥辅助功能共享的价值,管理适当的业务组合,指导和服务高级管理层,保护公司利益，确保符合法律的规定,指导和服务子公司,集团总部,通过严谨的决策程序客观地回答有关职能的归属问题,总部的职能,活动,这项活动是否对总部至关重要？,放进总部(例如，公司战略),是,是否与经济规模有关?,放进总部共享的服务(例如，研发),是,否,这项活动是否对子公司很特别？,这项活动是否对子公司至关重要？,放进子公司(例如，销售),由子公司外放(例如,培训),否,是,否,是,否,新的组织结
12、构中是否充分体现了“发展战略”中确定的主要的组织发展需要？,组织结构设计需要解决的主要问题,总裁,行政人事部,国际部,投资部,企业发展部,战略规划部,财务部,信息中心,子公司D,子公司C,子公司B,子公司A,新的组织结构是否能够在允许子公司独立运作和职能部门的专业化和控制力之间取得最佳平衡？每一职能部门是否已经尽可能多地承担了能够独立完成的任务?跨部门的过程是否已经最少化了？,总部的组织结构是否有高效率(管理层数目、控制范围、简单性和清晰度)？,证券部,战略设计型总部-通用电气公司总部组织结构图,飞行器引擎,公司首席执行官副总裁,交通系统,国家广播公司,医用设备系统,家电,信息系统,法律环境部
13、,财务部,外部关系,人力资源,业务开发,研发,金融服务,塑料业务,能源系统,照明,发动机和工业系统,电力分销与控制,核心业务,职能部门,核心业务,职能型总部-宝洁公司组织结构图,总裁,全球业务部门,区域支持服务部,市场开发部,美容护肤品,食品饮料,保健品,家庭日用品,生产,销售,战略,市场营销,信息技术,财务,采购,日常护理,染色,护发品,护肤品,化妆品,区域业务部门,全球支持服务部,市场开发部,总部,地区分部,对关键管理流程和业务流程的优化是确保组织机构顺利运营的基础,管理流程业务流程核心业务流程,满足企业管理/监控的需要(如关键决策程序，计划等)满足核心业务流程横向一体化的需要满足为直接客
14、户创造价值的特定需要以某一个部门/业务单元为实施主体跨部门，跨职能的一体化的业务流程满足特定价值取向的需要,财务报告和计划战略规划人力资源管理/员工发展政策物资采购新产品设计库存管理销售新产品开发订单处理/生产计划供应链管理/战略采购,典型特性,举例,管理控制流程的要素,流程的目标流程的负责人流程参与者及他们的角色流程图关键导入和导出主要依赖因素和其它流程(如果有的话)时间和资源要求(如果有的话),重新设计流程举例：人员招聘流程,从流程的内容来看，该流程缺乏：年度招聘计划面试的具体流程从流程的表现形式来看，该流程：没有清晰表述人力资源部与其他部门在招聘流程中的分工也没有清晰地表述出信息的流入、
15、流出,评价,原流程,新招聘流程从内容上和表现形式上进行了改善,根据公司战略和部门要求评估人力资源的近期和远期需求,年度人力资源计划,用人申请,需招聘岗位是否存在？,需招聘岗位是否有责任和要求的改变？,岗位描述、素质要求、薪 资级别,定义岗位职责、人员要求、薪资范围及职业发展方向,商讨招聘标准、程序和人力资源的来源,人力资源部,业务部门,否,否,是,是,下年人力资源需求预测,人力资源部,业务部门,申请者能否通过初步筛选,刊登内部或外部招聘广告和/或联系中介公司,面试评估记录,候选人资料,拒绝信,申请信,约定面谈时间,选择面试官,传达；培训；统一面试方案、程序和标准,面试,商讨面试结果,候选人排名
16、,否,是,新招聘流程从内容上和表现形式上进行了改善（续）,人力资源部,业务部门,申请人是否具备将来供挑选的潜力？,申请人入选,录入人力资源数据库供未来招聘,与录取者商定薪酬等具体事宜,拒绝信,录取者同意加入,通知公司各方,对招聘成果进行评估,改进的招聘程序和手段,人力资源候选人档案,拒绝信，表明将来聘用的机会,选定第二候选人,否,否,否,是,是,是,正式聘用邀请信,增加的步骤：年度招聘计划获取申请人信息的方式对面试官的整体培训细化了从申请人入选到决定招聘的具体过程从表现形式上将本部门与其他部门的接口与信息流勾勒出来,评价,组织架构的类型和利弊,战略事业部,SBU1,SBU2,SBU3,SBU4
17、,矩阵式组织,产品/市场,地域,企业组织结构在近几十年来随着环境的变化不断演化,ICS12011,1970年前,70s,80s,90年代后,90s,这些设计的发展反映了外界竞争环境的变化,职能层次型来自“科学管理”理念，认为职能层次组织结构设计能获得最优的方案适用于处于稳定环境、标准化工作的大型组织部门式组织该结构源于无法将所有的事情集中控制的理念，因而需要将部分权力分给他人分权给部门经理，总部提供集中支持和服务最先由通用汽车使用-尤其适用于在稳定环境中的大型多元化组织战略事业部最早由通用电器在70年代发展而来提供较强的产品/细分市场战略规划和战略控制,上述所有这些结构中，沟通(跨职能、部门和
18、事业部)最为困难，尤其是影响反应速度和创新的沟通,通常企业会根据自身的特点从常见的组织模式中选择一种或几种模式的混合体,地域式结构,产品式结构,矩阵式结构,渠道式结构,过程式/水平式组织结构,制造,制造,制造,总裁,产品 B,产品 A,产品 C,研发,销售,研发,销售,研发,销售,事业部结构,总裁,人力资源,财务,医疗设备,电子设备,计算机,研发,营销,产品线,人事,产品线,人事,运营,全球区域性结构,将全世界分为不同区域，每个区域直接向总经理汇报，每个区域控制本地区活动，而每个事业部总部保留战略规划与控制责任,挑战,人员重复设置，专门职能技能培训成本高不同地区不同业务单位总部的制度化冲突全球
19、业务战略发展的潜在阻碍不同国家在研发、产品变化、新产品概念转移、生产技术方式协调困难,优势,使得不同地区业务能针对当地环境与市场需求开展允许产品特点与营销方式与区域特点相符合,评述,适用于在需要区域化生产达到经济规模同时包装和运送等方面在区域间调整较少的情况选择此类模式的公司应有广泛的地理覆盖，成熟的标准化产品,职能式结构,根据职能组合和分配任务，职能部门领导控制成本、评估业绩，如生产率、数量、质量、成本限制、市场分配和回应时间等方面,最佳运用于强调特定资源或经济规模或成本控制的经营对于只有1到2个产品，技术相对常规、环境稳定、不同职能单位间相互依赖性小的公司最有效对于市场增长迅速、新产品、新
20、细分市场出现或顾客挑剔的情况不适应,挑战,难于定义责任与评估业绩对职能而非对公司忠诚度的强化造成部门间协调的困难有可能过于强调单一职能，限制管理层视野较低效率的决策过程，因为只有总经理能制定跨部门决策,优势,鼓励各部门合作与关注质量简化监督，由于每个经理必须是拥有特定技能的专家提高单个部门领导深入的专业能力对于重复性、常规性工作增强运营效率,评述,产品式结构,每个业务单位负责某个产品或涉及全球的家族性产品的设计、生产和销售。总部从整体业务环境出发控制各生产厂,挑战,高成本结构，不规模经济的损失难于在一个地理区域协调不同产品活动降低专门部门的技能要求在单个产品兴趣和业务单位应优先发展的产品之间存
21、在潜在冲突,优势,便于战略规划、竞争监控和战术采用易于计算、追踪各产品对整个业务的影响责任清晰跨职能部门协调简单,评述,采用此类模式的公司通常出现国际销售增长缓慢或不能积极把握国际市场机会，导致外国投资额低且高度依赖许可证最适于有多种产品业务，高技术或非常规技术、需要广泛研发投入的业务,过程式/水平式结构,挑战,要求灵活的、团队导向的公司文化要求经常进行激进的体系重新设计：从核心价值、文化、流程到业绩比较一个长的流程如何分成不同任务给各小组在小组为导向的通才环境下仍保持技术优势利用跨流程能力,优势,提高市场反映时间、产品开发人员效率和客户反映速度及范围减少非价值增值工作减少人员和管理层次减少职
22、能、权力分割情况清晰成本管理,基于以小组为核心的仔细设计、整合流程而非职能或个人工作的结构，每个主要的过程可能由多个小组组成，这些小组都是过程的责任者，直接向总经理报告,评述,通常在业务单位而在非公司层中出现水平形成共同战略导向、交叉职能的小组分权形式依赖赋予小组的权力；业绩、奖励基于小组业绩；人员聘用需要对小组成员的特别参与适用于低层次有自我小组管理能力和高层次正规管理要求,事业部制结构,挑战,由于机构重复，造成管理人员浪费由于各事业部独立经营，各部之间沟通支持较差，人员支持困难各事业部考虑问题从本部门出发，却忽视整个组织利益,优势,事业部独立经营，使企业最高层摆脱具体的日常管理事务有利于集
23、中精力做好战略决策和长远规划，提高管理灵活性和适应性有利于培养和训练人才,事业部制是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性,评述,这种组织结构的特点是“集中决策，分散经营”适应大型多元化企业组织,二维矩阵结构,评述,适合那些决策过程复杂和外部环境多变的状况矩阵化全球业务组，ABB 按矩阵化业务，组成平均200人的1300家公司；平均50人的5000多个利润中心；150人的总部并综合考虑管理信息系统、文化和领导能力卡特皮勒：同时有产品和区域结构，各自拥有资产和负债责任和职能部门的矩阵。关键在于利用产品相似性和定价转移
24、,挑战,造成双重领导，使得任务不甚明确对管理人员有较高的要求和更多的培训造成时间的耽误，经常性的会议和复杂的决策过程与直线型组织相比，如果当事人不能很好地理解就很难运作复杂的业绩评估系统和激励系统与此结构相适应,优势,由于使用负有产品、区域或职能责任的关键经理，所以充分考虑所有重要因素提供协调一个公司全球资源的框架优于全球产品式组织结构在于：开发技术、全球产品利用和海外销售更多的从专才向通才发展的机会从国内向全球化组织结构的过渡形式,该结构主要适用于区域整合和产品全球化公司拥有领先国际运作经验的公司广泛采纳，管理人员有多年任期、很强领导能力，以及相似的产品技术、市场及目标客户群,天山股份公司组
25、织架构的选择方案,评估组织标准,评估组织标准（续）,天山股份组织架构现状,股东大会,董事会,监事会,证券发展部,审计监察部,经理层,财务管理部,综合管理部,人力资源部,市场部,企业技术中心,天山公司,屯河公司,和静公司,巴州公司,鄯善公司,多浪公司,塔里木公司,目前的组织存在三个方面的主要问题,股份公司总部定位不清，没有明确是经营型还是战略设计型整体业务结构不够清晰，现有功能设置不能完全满足战略发展和有效管理需要，以下功能急需加强和进一步细化：战略管理市场营销内部审计财务管理和分析技术管理各职能部门之间及部门内部各员工之间职责划分不清，造成职能真空或重复劳动,流程,目前的核心流程设置不能完全满
26、足企业管理/监控的需要，有些关键流程缺失或力度不足，如：投资决策营销策略设计品牌管理并购后整合新产品研发流程各关键环节分处不同部门，相互之间缺乏足够沟通及协调。因而引起关键环节重复或缺失缺乏各部门之间的信息共享及反馈机制,缺乏客观充分的事实和信息支持，使决策带有主观盲目色彩尚未建立切实有效的业绩评估体系框架和激励机制对下属企业缺乏有效的高层次职能监控手段，过多依赖对经营管理的直接参予进行控制,组织机构,机制,方案一：事业部制,与现状的主要差异：设立以区域为单元的事业部制原证券发展部和市场部合并成战略管理部原综合管理部分成总经理办公室和行政部,方案一：乌昌事业部的架构,乌昌事业部,财务部,物资部
27、,生产部,人力资源部,天山矿运公司,天山一分厂,头屯河水泥厂,特种水泥厂,销售公司,天山二分厂,硫磺沟水泥厂,营运公司,屯河矿运公司,天山水泥股份公司,方案二：职能型结构,与现状的主要差异：产品由销售公司统一销售分公司财务科属股份公司财务部派出机构新设生产物资部，负责协调生产，组织大宗物资的招标，合同签署由分公司进行分公司的生产技术科由所在分公司与销售公司、生产物资部双重管理原综合管理部分成总经理办公室和行政部,方案三：矩阵式管理的区域性利润中心,天山股份公司董事会,财务部,人力资源部,物资采购部,技术中心,总裁办公室,市场营销部,其他公司,总裁及副总裁,审计部,战略规划部,与现状的主要差异：
28、以区域市场内彻底整合为目标，设利润中心总部通过内部审计监控各利润中心经营管理加强总部战略规划和市场营销功能财务、人力资源、物资采购和技术管理对下属各利润中心实行矩阵式管理,天山屯河公司(总经理),巴州公司(总经理),方案四：以天山屯河为核心的区域性利润中心,天山股份公司董事会,市场营销部,财务部,人力资源部,技术中心,总裁办公室,战略规划部,其他公司,总裁及副总裁,审计部,物资采购部,与现状的主要差异：公司总部负责直接管理乌昌地区水泥的生产和经营，并对其他地区实行有限的矩阵式管理在乌昌地区，天山水泥和屯河水泥只负责生产，成立统一的销售公司负责乌昌地区的水泥销售，成立统一的物资采购部或公司负责乌
29、昌地区和其他地区可统一采购的大宗物资在乌昌以外地区，设立区域性的利润中心，财务和人力资源由总部实行矩阵式管理加强总部内部审计、战略规划、市场营销和技术中心功能,销售公司,天山水泥,销售科,生产技术科,各水泥厂,企管科,采购科,财务科,物流科,巴州公司(总经理),屯河水泥,总部各职能部门的主要功能,天山股份公司董事会,总裁及副总裁,审计部,财务部,人力资源部,物资采购部,技术中心,总裁办公室,市场营销部,战略规划部,制定审计政策及制度各部门及子公司财务审计各部门及子公司管理审计,战略规划制定及实施年度经营规划制定公司并购方案制定及实施投资项目管理政策/体制/行业研究信息管理,财务预算管理制定、评
30、估、管理下属企业经营计划指标(财务指标)资金计划及管理投资管理（财务）下属子公司财务管理财务报告及日常财务管理,经营业绩考核及偏差分析日常文秘事务管理日常行政事务管理法律事务管理信息技术管理,市场营销策略年度定价策略品牌管理,人力资源发展计划人员招聘人员培训组织业绩考评激励机制的落实组织架构定期评估日常人事管理,负责制定年度采购计划和指导日常采购计划的实施组织年度的战略采购对各分公司/厂的采购部门进行监督和考核,新产品开发管理新工艺、新技术、新材料研究管理技术工艺应用推广促进技术改造、技术进步项目的管理,研讨的问题,天山股份公司的总部定位应是怎样？,哪些是总部应有的功能？,哪一个组织结构方案较有利于天山的发展？,该组织结构方案是否与公司未来发展战略相一致？,实施该组织结构方案的难易程度和风险如何？,该组织结构方案对经营效率的影响？,对第一个方案的评估,对第二个方案的评估,对第三个方案的评估,对第四个方案的评估,评估总结,
