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1、第五章 激励员工,道德心与责任感诱因和组织激励系统的机能有关激励理论中国企业10大管理难题,一 道德心与责任感,产生工作欲望和热情的心理机制企业内各种要素对工作热情的影响,产生工作欲望和热情的心理机制,同一化机制；是指个人把个人以外的对象与自己同一视，一体视的现象。当产生这种心理现象后，个人会不考虑回报，而对这个对象进行贡献。,同一化类型,对人同一化；即对某个人如领导、同事等产生同一化。对组织同一化；实际工作中我们称之为组织忠诚心。对价值观的同一化；个人对于某种价值观产生的同一化现象。,期待形成机制,个人对其工作倾注努力之后，期待得到报酬从而代来工作热情无条件期待有条件期待报酬：内的报酬 外的
2、报酬,内的报酬,1）对工作成就感的期待2）对能力发挥感的期待3）对能力成长感的期待,外的报酬,1）工资奖金等金钱报酬增加的期待2）职位的提升的期待3）来自领导评价的期待4）来自同事评价的期待,企业内各种要素对工作热情的影响,1）担当工作的性质2）所属部门的性质3）工资，奖金，升进制度4）同事之间的非正式组织的性质5）上司领导力的性质,担当工作的性质,当人通过工作可以得到成就感，挑战感，能力发挥感，能力成长感的时候，或者通过工作可以使自己的形象，自己的地位得到改善时，人们会对工作发生极大热情，能否通过工作而得到以上的感觉，要看工作能否满足这样一些条件；,条件,1）通过努力工作，可以得到明确的成果
3、2）工作成果的大小，可以由自己的努力程度来掌握3）要想工作有很大的成果，需要相当的努力，才能实现的具有困难性的工作。4）不具备经过怎样的努力都不能得到成果的那样性质的工作。,所属部门的性质,企业成员与其所属部门的价值，目标发生同一化现象时，会产生巨大的工作热情。包括上司在内部门成员之间的相互作用发生的越频繁，同一化程度越高。2）部门内的成员的欲求被满足机会越多同一化越容易。3）部门内越没有竞争，同一化越容易。4）部门在企业组织中越被重视，得到别的部门敬意，尊敬程度越高，同一化越容易。,所属部门的工作风气,1）部门内是否存在着设定高目标，并且进行挑战的风气；2）某个成员得到了较高的工作业绩，其他
4、人员不嫉妒，而是给予很高评价的风气；3）同同事之间有否进行互相帮助的风气4）部门内是否有进行积极工作的风气（不论失败与否，先要进行工作）5）工作中出现对立，对于提出意见的人，是否会有白眼。6）对于形式，规则本身并不在意，而是对工作在意的风气。,工资，奖金，升进制度的性质,考核是否及时和准确是否公平是否公正与本地和本行业相比是否具有竞争力,上司领导力的性质,是否滥用权力领导方式能否接受领导能力是否被认可与其他部门的领导相比是否具有优势,非正式组织的性质,非正式组织所信奉的原则非正式组织是否和正式组织对立,诱因和组织,激励是刺激个人需要，使个人为组织协作而做贡献的过程。需要是个人的，而激励则是组织
5、给予的，下面首先从三个层次进行考察；（1）人有什么需要（2）人对组织有什么要求（3）组织能给个人那些激励要素,人的需要-AHMASLO的层次需要理论,1）生理需要（PHYSIOLOGICAL NEEDS）；这些是维持人类自身生命的基本需要，如食物、水、住所、性满足、睡眠等。在这些需要还没有满足到足以维持生命之前，其他的需要都不能起到激励人的作用。2）安全需要（SAFETY NEEDS）；这是些避免人身危险和不受丧失职业、财产的威胁方面的需要。3）社会需要（SOCIAL NEEDS）；包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。由于人是社会性动物，他们就需要有所归属、并为别人所承认。,马司洛的层次需要
6、理论,4）自尊需要（ESTEEM NEEDS）；人一旦满足了他们的归属需要后。他们还要求在所归属的组织中得到尊重。这种需要将会产生诸如权力、威望、地位和自信等方面的满足。自尊的需要可以具体地分为两类；一类是内部的自尊需要包括自己的影响力、成绩、自信、独立、自由、自己的重要性。一类是外部的自尊需要，包括社会的认知、名誉、尊敬等。5）自我实现需要；（SELF-ACTUALIZATION NEEDS）；所谓自我实现的需要就是要实现个人理想和抱负，最大限度地发挥个人潜力并获得成就的需要。MASLO认为由于人们对需要的追求不同，需要的排列次序会发生变化，有些人可能会在一定程度牺牲低级需要而追求高级需要，
7、同样会有人牺牲高级需要而去满足低级需要。,人对企业组织的要求,企业对于个人来说有以下三种意义经济收入的场所工作场所社交场所,人对企业组织的要求,与生理欲求相关；首先与收入有关，没有收入就不能进行交换，就得不到维持生理需求所必要的一切。同时，舒服、明快的工作环境，没有苦痛的工作场所的提供，也是满足生理需要的手段。与安全需要相关；企业要给予雇佣安定的保证，要使人们尽量避免物理性的工作危险。在有病的时候，需要有医疗保险等,人对企业组织的要求,与社会需要相关；在企业生活中，人们希望在一个宽松，宽容，良好的人际关系环境中，愉快地进行工作。这三个层次的需要，在一定程度上可以解释人为什么要在企业中工作，为什
8、么不愿意离开企业。但是，仅此三项是不够的，自尊，自我实现的需要，也要在企业组织中实现。现代社会中，每个人的大部分时间都是在企业中度过的，而且，企业又掌握大量资源，人们提出这种要求是合理的。,人对企业组织的要求,与自尊需要相关的；内部自尊需要；对于自己的工作，想作出成果，通过成果而得到自信，或者要自由地进行自己分内工作，少一些干涉，想知道与自己有关工作的大量信息等，这些“有意义的工作”是人们的需要；外部的自尊需要；工作的社会认知度，尊敬、名誉、评价会影响到人们的自尊需要，因此在工作中对权力、地位、人事评价非常敏感。这些都与人们的自尊需要相关联。与自我实现需要相关；企业中的自我实现需要的表现，在于
9、对完美的工作的追求，并从中得到自我表现。,组织给予的激励诱因,物质诱因；物质诱因的最典型例就是工资和奖金，同时还有各种社会保险，娱乐设施等。评价的诱因；评价的对象可以是工作后的成果，或对组织成长的贡献等。上司所给予的评价是满足个人自尊需要的一部分，同时还是物质诱因的基础。人的诱因；有两种，一种是在组织内通过与人间交往而得到人间魅力的诱因，是属人的诱因。另一种是由所属组织本身代来的心情愉快，属于组织的。理念的诱因；这是那些成为工作成就感的价值观，思想的诱因。因为理念使人的行动，所干的工作是有价值的。自我实现的诱因；指通过工作得到的成就感，成长感,激励系统的机能与设计,激励系统对个人行为有下列影响
10、与组织目的相协调的行动选择；努力投入程度问题；与别人的协作协力关系；对学习的影响；对信息沟通的影响；,设计激励系统时的注意点,激励系统就是把激励因素在组织的个人之间进行分配组合。注意点：1）以什么激励要素为中心2）中心要素对其他要素的影响3）如何评价贡献,有关激励理论,X理论Y理论双因素理论三种需要理论公平理论,X理论和Y理论（DOUGLAS MCGREGOR）,有关人性的假定有着两种完全不同的观点；一种是基本消极的X理论；另一种是基本积极的Y理论。通过观察管理者处理员工关系的方式，发现管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础上，在根据这些假设来进行对部下的行为的影响。,X理论的人性假设前提,
11、1）员工天生不喜欢工作，只要可能他们就会逃避工作2）由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚方法，迫使他们实现组织目标。3）员工尽量回避责任，只要有可能他们就会逃避责任，安于现状。4）大多数员工没有雄心，喜欢安逸。,Y理论的假设前提,1）员工视工作如同休息、娱乐一般，是一种自然，是天职。2）如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以努力完成任务。3）一般而言，每个人不仅能承担责任，而且在一定条件下会主动寻求承担责任。4）员工具备作出正确决策的能力，,激励-保健理论-双因素理论,FREDERICK HERZBERG提出导致工作满意和不满意的因素是不同的。满意的对立面是没有
12、满意，不满意的对立面是没有不满意；导致满意和没有满意的因素在于工作本身；成就，承认，责任，成长。这些因素能激励员工进行工作。导致不满意的因素在于外部条件；如公司的政策，管理和监督，人际关系，工作条件。这些因素只能安抚员工，而不能激励员工，称之为保健因素。赫氏认为要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些因素才会增加员工的工作满意感。,三种需要理论（DAVIID MCCLELLAND）,David Mcclelland等人提出了三种需要理论，他们认为个人在工作情景有三种主要的动机或需要；包括成就需要；达到标准，追求卓越，争取成功的需要权力需要；影响或控制他人且不受他人控制的欲望归属需要；建
13、立友好亲密的人际关系的愿望,三种需要理论,一些人有强烈的内驱力要将事情作的更完美，他们追求的是个人的成就感而不是成功后所代来的奖励。这些人希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息；他们喜欢设立具有适度挑战性的目标；他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境；权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。高权力需要者喜欢承担责任，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。归属需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。他们渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解。,公平理论 STACEY ADAMS,这一理论认为员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比率与相关他人的收入
14、付出比率进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，这种不公平感出现后，员工们就会试图去纠正它。,公平比较的对象,“他人”包括同一组织中从事相似工作的其他个体，还包括朋友、邻居及同行。“制度”指组织中的薪金政策与程序以及这种制度的运作。对于组织层面上的薪金政策，不仅包括那些明文规定，还包括一些隐含的不成文规定。组织中有关工资分配的惯例是这一范畴中主要的决定因素。“自我”指的是员工自己在工作中付出与所得的比率。它反映了员工个人的过去经历及交往活动，受到员工过去的工作标准及家庭负担程度的影响。,感觉到不公平时采取的行为,1）曲解自己或他人的
15、付出或所得；2）采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变；3）采取某种行为改变自己的付出或所得；4）选择另外一个参照对象进行比较；5）辞去他们的工作,公平理论对报酬分配提出了以下四点建议,1）按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产率水平，将高于收入公平的员工。按时间付酬能够使员工生产出高质量与高产量的产品，以增加自己收入付出比率中的付出额，保持公平感。2）按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工比那些收入公平员工来说，产品生产数量增加不多，而主要是提高产品质量。计件付酬的方式将使员工为实现公平感而加倍付出努力，这将促使产品的质量或数量得到提高。,公平理论对薪酬的四点建议,3）按时间付酬对于收入
16、低于应得报酬的员工来说，将降低他们生产的数量或质量，他们的工作努力程度也将降低，4）按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他们的产量高而质量低。在计件付酬中，应对那些只讲产品数量而不管质量好坏的员工，不实施任何奖励，这种方式能够产生公平性。,从理论到实践 关于激励员工的建议,1 认清个体差异;几乎所有的当代激励理论都认为每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其它的变量各不相同。2 使人与职务相匹配；大量研究表明将个人与职务进行合理配置能够起到激励员工的作用。例如高成就需要者应该从事小企业的独立经营工作，或在大企业中从事相对独立的部门运作。,关于激励
17、员工的建议,3 运用目标；目标设定理论告诉我们，管理者应确保员工具有一定难度的具体目标，并对他们工作完成的程度提供反馈。4 确保个人认为目标是可达到的；无论目标是否可以真正达到，如果员工认为目标无法达到，则他们的努力程度就会降低，因而管理者必须保证员工充满信心，让他们感到只要更加努力，就可以实现绩效目标。,关于激励员工的建议,5 个别化奖励；管理者应该根据员工的差异对他们进行个别化的奖励，管理者能够支配的奖励措施包括加薪、晋升、授权、参与目标设定和决策的机会等。6 奖励与绩效挂钩；管理者必须使奖励与绩效相统一。,关于激励员工的建议,7 检查公平性系统；员工应当感到自己的付出与所得是对等的。理想
18、的激励系统应当能够分别评估每一项工作的投入，并相应给予合适的奖励。8 不要忽视钱的因素。有报告概括80项激励方式对其员工生产率影响的研究；当仅根据生产情况来设定目标时，生产率平均提高了16%；重新设立激励机制以使工作更为丰富化，生产率水平提高了8%-16%，让员工参与决策的做法使生产率提高了不到1%，然而，以金钱作为刺激物确使生产率水平提高了30%。,激励员工的干劲1：1.6：1.6的原理,员工的干劲受下列因素的影响。1）独立和参与，2）竞争和协调，3）兴趣与工作相一致，4）有意义的生活等。人在得不到尊重时，自我意识就会受到最大伤害，反之，心理上得到满足时，人就能发挥自己的能量。,激励员工的干劲1：1.6：1.6的原理,被人强制而勉强工作时的效率为1被人命令而同意工作时的效率为1.6自己参与计划并认可后的工作效率为1.6,中国企业10大管理难题,如何建立有效的绩效考核体系如何有效激励和留住人才如何制订合理的员工薪酬体系如何建立和增强企业核心竞争力如何建立高效灵活的业务流程财务资源如何配合高速发展如何有效管理销售渠道如何有效拓展并保留客户资源如何利用信息技术创建优势如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮,有关激励的名言警句,
