工作分析与岗位说明书撰写.ppt

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1、人力资源管理咨询项目工作分析与岗位说明书培训,2010年11月,今日议题,为什么要做工作分析如何认识工作分析工作分析的方法工作分析结果及其运用工作分析的开展,今日议题,为什么要做工作分析如何认识工作分析工作分析的方法工作分析结果及其运用工作分析的开展,我们面临的困惑,科汇两个基地，均有40%强的员工认为公司各部门间的职能分工是“说不清”、“不太明确”或“非常不明确”。,我们面临的困惑,对于目前岗位间的责任界定，各层级的员工均有相当比例的人员选择了“说不清”、“不太明确”，甚至“非常不明确”。,我们面临的困惑,工作职责和权限清晰度不够。虽然问卷调查中，大部分员工认为部门、岗位的工作职责权限相对清

2、楚。然而访谈中了解到，公司部门与岗位的职责权限并没有明确地界定出来，没有明确的文字记载。说明员工还不是很清楚职责与权限的深层含义。访谈摘要：1、体系有问题，职责不明确，界限不清，无人落实2、主管会点头，会后还是各做各的，没人跟踪检查 3、有些员工的执行力差、决议执行不下去 4、人资部门只是执行部门也得请示老板，不如直接报给老板,我们面临的困惑,约有80%的员工认为公司各部门间不同程度地存在推诿扯皮的现象,我们面临的困惑,45%的被调查员工认为公司存在“机构臃肿、人员庞杂、效率低下”等现象,我们面临的困惑,48%的被调查人员认为公司的权限有待进一步明晰和科学划分。,我们面临的困惑,对于管理层级设

3、置情况的看法，20%的答卷员工认为“过多，不合理”，另有16%的人“不清楚”。,我们面临的困惑,其他常见的困惑：招聘来的员工，常常不符合岗位的要求；有的人能力不够却还在一些重要岗位上呆着；绩效考核很难做到客观，经常是优无奖劣无罚；公司付出了巨大的薪资总额，而员工还是抱怨工资 太低、福利太少？常有员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会；主管不好确切地评价下属的工作成绩；,？,产生这些问题的原因,我们并不清晰的了解每个员工的工作职责都是什么；我们也不够了解每个人的工作量、时间安排等；我们不能够准确地说出到底需要多少工作人员；我们也不很清楚究竟怎样才能有效地考核员工的工作；我们不是很清楚地知道该如何

4、衡量员工的工作价值；我们几乎不了解员工的职业生涯规划；我们甚至不了解员工到底需要什么；,那么，我们该怎么办呢？！,我们应该进行,工 作 分 析Job Analysis,今日议题,为什么要做工作分析如何认识工作分析工作分析的方法工作分析结果及其运用工作分析的开展,认识“工作分析”,工作分析的含义工作分析对组织的重要性工作分析的三个核心领域工作分析与组织结构之间的关系工作分析的结果工作分析结果的具体应用工作分析时机的选择工作分析信息的收集工作分析应注意的问题,工作分析（或称职务分析、岗位分析等）是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提。工作分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职者

5、的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，给予科学系统的描述并做出规范化记录的过程。要研究每一岗位的工作目的，该岗位所承担的工作职责与工作权限，以及它与其他人员之间的关系等。要研究任职人员的资格特征，即研究胜任该项工作，完成既定目标，任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验，学历，能力特征等,1.工作分析的含义,2.工作分析对组织的重要性(1),一个正义的社会必须认识清楚三件事情。第一件事情是，不同的人在从事工作的资质方面是存在个体差异的，这就意味着不同的个人之间是存在能力差异的。第二件事情是，不同职业需要具备不同独特资质的人来完成。第三件事情是，一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力去把每

6、一个人都安排到最适合他们的资质发挥的职业上去。-苏格拉底 换句话说，一个社会（或一个组织）要想取得成功，它就必须获取与工作要求有关的详细信息（通过工作分析来实现），并且还必须使这些工作要求与个人的资质之间相互匹配（通过人员甄选来实现）美国著名学者怀特先生说：“当今企业管理的大部分工作是建立在工作分析这个基础之上的，不可缺少。一个企业的工作分析、评价是否科学合理，在很大程度上决定了这个企业的管理水平。”,2.工作分析对组织的重要性(2),人力资源管理基本功能模块图示,2.工作分析对组织的重要性(3),公司需要建立科学分析基础上的岗位管理制度,人力资源管理是一个系统的概念，贯穿于组织运营的整个过程

7、，是企业高效、有序运转的基础保障。岗位管理是基础模块。,2.工作分析对组织的重要性(4),3.工作分析的三个核心领域,3.1 三个领域之间的关系,人员配置须考虑的内容,对工作内容的分析-流程分析是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括对技术开发、工作步骤、工艺流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析。对工作内容的分析将使组织的工艺、技术、生产及品质控制发挥更加出色的水平，可以达到工艺简洁、生产高效、技术领先和品质卓越的目的。,3.2 工作分析的三个核心领域(1),对部门和岗位的分析大多数工作都不可能单独由一个人去完成，工作的复杂性、多样性和劳动分工使岗位、

8、部门和组织结构成为必然。同时由于工作内容的丰富化,一个岗位也不可能只完成一项工作任务。不同的行业和不同的产品都影响着岗位、部门和组织结构的设置，但企业在特定时期，总有一个组织模型是最适合该企业的。对岗位、部门和组织结构的分析包括对部门名称、部门职能、岗位名称、岗位内容、工作量及相互关系等内容的分析。它将使组织发挥系统和平衡的功能，达到分工合理、简洁高效和工作畅顺的目的。,3.2 工作分析的三个核心领域(2),对工作主体-员工的分析包括对员工年龄、性别、兴趣爱好、经验、知识和技能等各方面的分析。通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。在此基础上，企业可以根据员工的实际现

9、状帮助其合理规划职业生涯，并在员工成长过程中将员工安排到最适合他特点的工作岗位上，以达到人尽其才的目的。,3.2 工作分析的三个核心领域(3),4.工作分析与组织结构之间的关系,5.工作分析的结果,岗位说明书岗位说明书编写示例.doc,6.岗位说明书的具体应用,员工招聘工作分配员工绩效考评薪资福利员工工作规范员工培训与职业生涯发展员工和劳资关系方面,工作分析与岗位说明书的应用(1),招聘依据：如果某岗位缺人，该岗位所属部门就可以依该岗位说明书到招聘部去要人 招聘人员并不是凭自己的好恶来招人，而是依据岗位说明书中“任职资格”部分的相关具体要求等进行筛选，力争招到最合适的人选 这样可以较好地避免由

10、于主观人为因素而造成的不规范，而使招聘来的人员并不能胜任岗位 也一定程度上杜绝招聘中的舞弊行为，做到“因岗设人，因职设人”，达到有效提高工作效率的目的,员工招聘角度,工作分析与岗位说明书的应用（2）,岗位说明书应该是上级安排工作的主要依据 管理层首先应对部门职责有较清楚的认识 其次对每个员工所从事的岗位有充分的认识 什么岗位负责什么工作并不是完全凭管理层主观的想法，而是依据该岗位的岗位说明书进行合情合理的分配工作任务,工作分配角度,工作分析与岗位说明书的应用（3）,岗位说明书是确定员工考核范围的主要依据 从岗位说明书的工作内容、工作职责和要求对每位员工进行考核，考核范围应仅限于岗位说明书中所列

11、的工作内容和职责，对其所在岗位应做的工作中所表现的能力、态度、业绩进行考核 对于不属于本岗位职责的事情，由于其他原因本人做了这件事，也不应列入对其业绩的考核范围。否则会造成“种了他人的田，荒了自己的地”，这并不是企业所追求的目标,绩效考评角度,工作分析与岗位说明书的应用（4）,岗位说明书应是员工薪资标准的基础 确定一个包括岗位工资在内的薪酬结构 每一岗位确定一个基本岗位工资，在此岗位的员工基本岗位工资应是相同的，不同的是他们的基础工资、津贴以及与个人能力业绩相关的奖金等其他部分 确定这一标准应依据岗位说明书中所反映的工作内容，通过岗位评定专家小组进行评定，确定这个标准 通过工作分析，可以为各种

12、类型的各种任务确定先进、合理的工作定额。(所谓先进、合理，就是在现有工作条件下，经过一定的努力，大多数人能够达到，其中一部分人可以超过，少数人能够接近的定额水平。),薪资福利角度,工作分析与岗位说明书的应用（5）,从员工个人角度来说：岗位说明书规定了员工的主要工作内容，什么是我该做，什么是我负责的，什么是我协助的 我应具有什么样的特殊能力？我要在那些方面提高？需要哪些培训？我还应具备什么样的知识等等 员工会自觉的向公司所要求的方向努力,员工工作规范角度,工作分析与岗位说明书的应用（6）,岗位说明书具有给出员工未来职业发展方向的功能 比如员工可以认识到目前所在的岗位，上级岗位是什么，这一方向最高

13、能做到什么，需要什么任职资格 自身还欠缺什么、我有什么优势，我如何通过努力获得提升等等 一方面要帮助员工履行现有工作说明中所规定的各项工作职责，把工作做好；另一方面是要帮助他们开发潜能，学习更新的知识并增加新的工作经验，为升迁更高的工作职位做好准备,员工培训与职业生涯发展角度,怎样才能升职、升薪？,第一：本职工作的完成情况，即绩效结果第二：接替人员的培养情况第三：对比欲晋升岗位的要求第四：做自我提升,工作分析与岗位说明书的应用（7）,工作分析的信息对员工和劳资关系也很重要。当企业考虑对员工进行提升、调动、降级、降职或辞退时，工作说明书提供了一个比较个人才能与实际需要是否相符合的标准。谁优秀、谁

14、平庸，我们只需要拿工作说明书的各种要求与员工的实际工作状况进行一个比较，答案就非常清晰了。同样，完整的工作分析对保证劳资关系的合法性方面也非常重要，比如岗位对年龄的要求、技能技巧的要求、视力和听力的要求、行动能力的要求、性别身份的要求、心理健康的要求一旦当这些岗位上的员工不再符合这些要求时，企业就可以按照相关的法律法规要求进行处置，工作说明书为这些问题的处理提供了合法的依据。,员工和劳资关系角度,因此我们说：工作分析是整个组织人力资源管理体系建立的基础。,7.工作分析时机的选择,工作分析，是人力资源管理的一项常规性工作。相关管理人员，都应认识到工作分析不是一劳永逸之事。要根据工作目标，工作流程

15、，企业战略，市场环境的变化对工作做出相应的动态调整，使责权利达到一致，一般来说，当一个组织出现下列的情况时，就表明非常需要进行工作分析：缺乏明确、完善、书面的岗位说明，人们对岗位职责和要求不够清楚；虽有书面岗位说明，但与实际工作的情况不完全相符，很难遵照它去实施；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要对员工绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。,8.工作分析信息的收集,工作分析专家,经过训练的人力资源专业人士或咨询公司人

16、员 外部专家对组织内问题的分析会更加客观、可信；他们具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验专家对具体的工作业务缺乏了解，他们需花费时间去了解工作业务,最了解工作内容的信息，有可能提供关于工作的最真实、可靠的信息。关键在于他们能够描述工作实际上是怎样做的，而不是工作应该怎样做 一部分工作任职者往往会带有功利的目的，夸大他们的工作，例如夸大自己工作的复杂性以期提高自己的薪资等级,他们有机会观察任职者的工作，能够较客观地提供工作信息使用任职者的上级主管收集工作信息的一个假设是他们在工作中与工作任职者有密切的关系，能够提供关于其下属工作的全面的信息 通常他们往往被用来对已经收集来的工作信息进行检查与证

17、明,任职者,直接主管,9.工作分析中应注意的问题,分析事例和职位而非分析具体个人（不是绩效评估）防止分析对象夸大自己工作的重要性（多角度调查）任职者的参与双方同意（消除戒心）职责描述尽可能具体、可操作(剔除废话)工作分析内容应避免任何歧视性条款（如性别、民族等）,今日议题,为什么要做工作分析如何认识工作分析工作分析的方法工作分析结果及其运用工作分析的开展,工作分析的常用方法,1.1 调查问卷法,由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，然后，由承担工作的员工来填写问卷，问卷可以是通用的也可以是专门针对特定人群的。优点：费用低，速度快，可以在工作之余填写，不致影响正常工作；调查范围广，样本量大，适

18、用调查需要多个编制的岗位；调查的资源可以数量化，由计算机进行数据处理。缺点：设计理想的调查表并不是一件很容易的事；在问卷使用前，应进行测试，以了解员工理解问卷中问题的情况，为避免误解；填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流和沟通，因此，被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查的质量。,1.2 调查问卷的设计,调查问卷的设计有二种，一是开放式调查表，二是封闭式调查表。在开放式调查表中，任职者可自由回答所提问题。比如，请用简练语言概述您所从事的工作任务。而封闭式调查表，任职者要以所列答案中选择其中最合适的答案。在封闭式问卷中往往列出事例的任务或行为，请任职者根据实际工作要求对任务是否执行或

19、行为是否发生做出回答。如果回答是肯定的，还需进一步了解此项任务或行为出现的频率、重要性、难易程度以及其与整个工作的关系。在设计问卷时，还要注意以下几点：明确要获得的各种信息，将信息化为可操作的项目或问题；每个问题的目的要明确，用语应简洁易懂，必要时可附加说明；调查表的调查项目可根据工作分析的目的加以调整，内容可简可繁,调查问卷实例（问卷1.doc1）、（问卷2.doc2）、（问卷示例.doc）,2.1 工作写实法,直接到工作现场对特定对象的工作活动进行观察，收集记录有关工作内容、工作间相互关系、工作环境、条件等信息，然后进行分析归纳总结。优点工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求，适用于

20、那些工作内容主要用身体活动来完成的工作，如装配工人、保安人员等。缺点适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作,不适用于脑力劳动成份比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作。例如：研发人员、经理等。对有些员工而言难以接受，他们觉得自己受到监视或威胁；可能会从心理上对工作分析人员产生反感，同时也可能造成操作动作变形。不能得到有关任职者资格要求的信息。,2.2 工作写实的意义及注意事项,意义：全面分析、研究工时利用的情况，找出工时损失的原因，拟定改进工时利用的措施。总结推广工时利用的先进经验，帮助广大员工充分利用工时，提高劳动生产率。为制定工作起止时间、作业宽放时间和休息时间提供标准。为

21、增加产量，规定员工与设备在工作日内合理的负荷量提供依据。注意事项：要注意工作行为样本的代表性。在观察时尽量不要影响被观察者的注意，干扰被观察者的工作。观察前要有详细的观察提纲和行为标准。观察者，要避免机械记录，应反映工作有关内容，并对工作信息进行比较和提炼。,工作写实提纲与案例.doc,测时法与工作写实法的异同：两者范围不同，工作日写实以整个工作日为对象，进行总体观察；测时只是研究某一工序或作业的工时消耗情况。工作写实的根本的目的是为了掌握工作时间的构成，减少工时损失，为改善工时利用提供依据；而测时主要是为了找出工序作业时间内各项操作的正常工时消耗值，为制定工时定额提供依据。测时法的功能以工序

22、作业时间为消耗对象，为制定工时定额提供数据资料通过测时,总结和推广先进的方法和经验,不断改进,减轻体力消耗和劳动强度。合理确定各工作岗位的劳动负荷量，以便改善劳动组织,提高劳动生产率。为掌握岗位的劳动负荷量以及体力劳动强度分级提供依据。弥补其他工作分析法无法获得的相关工时数据资料。,3.1 测时法,是以工序或某一作业环节为对象，按照操作顺序进行实地观察、记录、测量和研究工时消耗的一种方法。,3.2 测时法案例,某企业进行测时的原始记录示例,4.1 工作抽样法,它是根据概率和数理统计学的原理，对工作岗位随机地进行抽样调查，利用抽样调查得到的数据资料对总体状况做出推断。特点：调查时间短、次数多，测

23、试人员不必整天连续待在工作现场进行观察，但需要一个较长的时间周期来完成整个抽样工作。抽样调查法和其他工作分析法一样，只要遵守随机性的原则，且保证有足够的抽样观察次数，抽样的结果一样具有较高的可靠性和精确度作用：用于调查员工的工作时间利用情况，掌握各类工时消耗的比重。用于制定劳动定额，检查劳动定额是否先进合理，是否符合企业的实际需要用于改进工作程序和操作方法。,4.2 工作抽样法案例,5.1 访谈法,是一种应用最为广泛的职务分析方法。指工作分析者就某一个职务或职位面对面的询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。优点运用面广，能够简单而快速地收集多方面的工作分析资料。由任职者亲口讲出工作内容

24、，具体而准确。使工作分析员了解直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题。有助于与员工的沟通，缓解工作情绪。缺点访谈要有技巧，需要受过专门训练的工作分析专业人员。比较费时费力，工作成本较高。搜集上手的信息容易被扭曲，失真。易被员工认为是考核或是薪酬调整的依据，故会夸大或弱化某些职责。访谈法分析提纲.doc、访谈提纲.doc,5.2 访谈准则,要与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。尊重被调查人，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当。尽快与面谈对象建立融洽的感情，尽量不让对方觉得有压力感或是有业绩考核的感觉。调查者语言表达要清楚，含义要准确，所提问题须清晰、明了，不能太

25、含蓄，并且避免生僻专业词汇。工作分析人员应事先准备一份完整的问题表，并留出空白处可供填写，重要的问题先问，次要的问题后问。敏感问题则最好不要一见面就提问，应让对方有充足的时间从容回答，最后还可请对方对问题表进行补充。如果对方的工作不是每天都相同，就请对方把各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序；这样可以避免忽略那些虽不常见但却很重要的问题。可以听任职者吐吐苦水(包括对工作与主管的抱怨)，不要与员工争论，更不要偏离访谈的中心。应尽量避免发表个人观点和看法。访谈结束后，将收集到的材料请任职者审核，以后做出修改或补充。,6.关键事件分析法,是指工作分析的调查人员将工作过程中的“关键事件”加以记

26、录，在大量收集信息之后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法识别关键事件这里的关键事件是指在工作过程中，给工作造成显著影响的事件，通常关键事件对工作的结果有决定性的影响，关键事件基本决定了工作的成功与失败、赢利与亏损、高效与低能。关注并记录以下内容：导致该关键事件发生的前提条件是什么？导致该事件发生的直、间接原因是什么？关键事件的发生过程和背景如何？员工在关键事件中的行为表现是怎样的？关键事件发生后的结果如何？员工对关键事件的把控能力如何？,今日议题,为什么要做工作分析如何认识工作分析工作分析的方法工作分析结果及其运用工作分析的开展,二、本岗主要工作职责与工作任务：,依主次顺序逐条列出该职位各

27、项直接职责 将各项职责分解成具体的工作任务，以子项目的形式列出,1.基本资料与工作描述,三、工作协作关系：,一、岗位标识：,分内部与外部分别列出相关协作关系单位名称 内外部分别指公司的内外部,四、任职资格,教育水平：入岗的最低学历或学习能力要求 专业：指的是中专以上学校根据科学分工把学业分成的门类 培训要求：指为了更好地完成本职工作所需要的相关知识与技能培训 经验：入岗前需要具有的工作相关工作或管理经验 知识与技能：指从事该工作所需要的主要知识和所必需的主要能力,五、其他,使用工具设备：工作环境：填写工作的物理环境、安全环境以及发生职业病的可能等 工作时间特征 所要记录文档,2.任职资格及其他

28、,3.需填写的信息说明,岗位名称指的是任职岗位的称谓，如人力资源部部门经理。所属部门指的是该职务员工工作关系隶属的部门名称。工作地点填写公司所在地域即可，比如上饶或深圳。直接上级指的是在业务上给予直接指令的上级。直接下级指的是直接接受指令的部属。所辖人数为直接向该职务汇报工作的员工人数。岗位职系为公司岗位的分类，即“管理人员”、“行政及后勤人员”、“技术和研发（含财务和品管）人员”、“营销人员”和“生产人员”。岗位定员为该岗位核定的人员数量。岗位编号格式按照公司行政中心的规定来编。,4.撰写岗位说明书的原则,客观真实，坚决实事求是；语言精确，杜绝模棱两可；表达简练，避免官话套话；内容全面，切勿

29、以偏概全；责任细化，不能泛泛笼统；精心细致，保证工作质量。,今日议题,为什么要做工作分析如何认识工作分析工作分析的方法工作分析结果及其运用工作分析的开展,工作分析的开展,建立项目小组项目小组职责工作分析程序准备阶段的具体工作6W1H解析本次工作分析方法的选用实施流程预期实施效果,1.建立项目小组,首先建立工作分析的项目小组项目小组的组成及分工,若干人，由各部门主管担任。负责收集各项资料；调查问卷的下发与回收；和工作分析对象的联络及确认工作；资料回收后的汇总工作；岗位说明书的编写工作。,一人，由本单位行政系统主管或总经理担任。负责本单位工作分析的各项资源支持。,一人，由本单位人力资源部经理担任。

30、负责编写并执行本小组工作分析的工作计划；同时督导项目小组组员工作。,2.项目小组的职责,制定本小组工作分析计划(进度安排、调查方法等)对员工进行培训（目的、意义、方法培训）理顺业务流程。确定各部门的职责和岗位设置。完成对各岗位的工作分析，撰写岗位说明书。汇总岗位说明书，编辑成册。根据组织结构与岗位职责的变动情况对岗位说明书进行修改和完善,3.工作分析程序,4.准备阶段的具体工作,一、确定工作分析的目标和侧重点 明确主要想解决什么问题，获取的工作分析信息的用途是什么，并对员工进行培训。二、选择并确定需要分析的岗位名称 对业务流程进行审视并对关键的一些任务节点进行职责确认，以达到流程顺畅的目的。以

31、部门职责为依据，由项目小组确定部门的岗位设置（包括岗位数量和岗位名称）。三、制定总体的实施方案 所需收集的信息的内容；项目的组织形式与实施者；实施的过程或步骤；实施的时间和活动安排；方法的选择界定；待分析的工作样本所需的背景资料；工作分析所提供的结果四、收集和分析有关的背景资料（确定资料内容和收集方法）包括单位及部门组织图、各部门职责、工作流程图及现有的岗位说明书。五、确定收集信息的方式并准备提纲：比如问卷法、访谈法等,5.6W1H解析,做什么（What）是指所从事的工作活动。主要包括：任职者所要完成的工作活动是什么？任职者的这些活动要产生什么样的结果或产品？任职者的工作结果要达到什么样的标准

32、？为什么（Why）表示任职者的工作目的，也就是这项工作在整个组织中的作用。主要包括：做这项工作的目的是什么？这项工作与组织中的其他工作有什么联系？对其他工作有什么影响？用谁（Who）是指对从事某项工作的人的要求。主要包括：从事这项工作的人应具备怎样的身体素质？从事这项工作的人必须具备哪些知识和技能？从事这项工作的人至少应接受过哪些教育和培训？从事这项工作的人至少应具备怎样的经验？从事这项工作的人在个性特征上应具备哪些特点？从事这项工作的人在其他方面应具备什么样的条件？,5.6W1H解析（续）,何时（When）表示在什么时间从事各项工作活动。主要包括：哪些工作活动是有固定时间的？在什么时候做？哪

33、些工作活动是每天、每周、每月必做的？在哪里（Where）表示从事工作活动的环境。主要包括：工作的物理环境，包括地点（室内与户外）、温度、光线、噪音、安全条件等。工作的社会环境，包括工作所处的文化环境（例如跨文化的环境）、工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、环境的稳定性等。为谁（for Whom）是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系。主要包括：工作要向谁请示和汇报？向谁提供信息或工作结果？可以指挥和监控何人？如何做（How）是指任职者怎样从事工作活动以获得预期的结果。主要包括：从事工作活动的一般程序是怎样的？工作中要使用哪些工具？操纵什么机器设备？工作中所涉及到的文

34、件或记录有哪些？工作中应重点控制的环节有什么？,6.本次工作分析方法的选用,没有任何一种方法可以独立完成整个工作分析。每种方法都有各自的优缺点，在实践中，须根据不同的岗位，把不同的方法相结合。本次建议：,7.实施流程,绘制组织结构图,描述、界定流程和部门职责,工作分析培训,各部门填写、报送相关资料,汇总、检查、完善资料填写,通过访谈核查细节,编制岗位说明书,修订、审核岗位说明书,8.预期实施效果,工作成果是各岗位的岗位说明书，它带给公司的价值是：,各级员工和管理者对于自己的工作职责有了清晰的认识，不光了解了自己的工作范围、责任和权力，还了解了工作重点和对个人能力的要求，有利于更好地工作与合作。

35、公司的工作和业务流程更加有序。考核工作有了良好的基础，各级主管知道该如何客观地评价下属。招聘和培训工作有了依据。为进一步进行岗位评价，进行公司内薪酬调整提供依据。,请大家思考并编写岗位说明书,你可以问自己以下问题：您管理哪些人？您归谁管？您的主要责任是什么？请回忆您的一个典型的工作日 您在每周中都有哪些活动？您在每项活动中都投入多少比例的时间？在工作过程中你要和哪些部门与岗位有工作联系？是否存在着职责不明确的地方？应该如何对这些模糊地带进行职责的重新划分？您的工作对脑力和体力都有哪些要求？胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？您的工作做到怎样就可以说做得不错了？写出您的职位说明书以及考核指标,