《工程技术管理中心管理制度.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程技术管理中心管理制度.ppt（27页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、1,工程技术管理中心管理制度,2,工程技术中心管理制度主要内容,技术管理制度技术工作管理制度。研发项目管理。技改项目管理。新项目管理。技术资料管理技术人员管理制度。技术人员聘用。技术人员培训。技术工作的评定。技术职称管理,3,项目管理制度招标管理制度。招标前期准备。招标的实施。督检工作。责任和违规处罚项目实施管理制度。决策环节。实施环节。评价环节合同管理制度验收办法,4,技术管理制度,5,技术工作管理制度(一),一、总则技术的统一1、技术人员2、技术信息技术的服务1、战略规划制定2、人员培训3、技术信息搜集技术的管理1、重大项目审批2、项目备案3、项目评定（考核）技术的协调1、信息的共享2、技
2、术人员3、集团与事业集团,6,技术工作管理制度（二）,二、分类1、组织体系配合药品及化工产品研发长中短期相结合的战略，亿利资源集团公司技术管理实行三级体系。技术管理一级体系是集团公司（包括新产品研发中心，它由原来的北京高科改组而成）。技术管理二级体系是股份公司和事业部（化工事业部下设精细化工研究所，股份公司下设药品技术检验所）。技术管理三级体系是各生产企业技术科。,7,技术工作管理制度（三）,2、组织职责技术管理一级体系负责技术人员的职称评定、晋级，事业部和股份技术负责人的考核，事业部和股份研发、技改项目的督查、技术协调、技术评定，高精尖产品的集中开发工作。技术管理二级体系负责各自行业内的技术
3、及初级研发工作，包括项目技改、品种的剂型改造等，工作的中心是为生产和市场服务。技术管理三级体系负责生产中的技术及工艺改进工作，工作的中心是服务于生产一线，解决处理生产过程中的技术问题。,8,技术工作管理制度（四）,三、技术体系（一）、技术管理体系内容研发项目技术改造项目新建项目技术资料技术信息技术人员,9,技术工作管理制度（五）,（二）、技术管理的组织功能1、技术管理的服务战略规划的制定 工程技术管理中心根据集团公司的发展规划制定长中短期技术战略规划。信息的储备不断搜集相关行业的技术信息，开拓交流渠道，根据最新技术信息和集团的发展方向逐步完善技术战略。搜集相关行业的专家信息，做研发人才的储备。
4、及时为股份和事业部研发单位提供专家信息。技术沟通不断与股份和事业部研发机构沟通研发及技改信息，不断完善技术战略。并按行业分类把战略规划的实施下放到股份和事业部征求意见。技术人员培训工程技术管理中心协助人力资源部对集团公司及事业集团专业技术人员进行技术培训，以提高现有专业技术人员的业务素质。,10,技术工作管理制度（六）,2、技术管理体制A、项目审批工程技术管理中心组织有关专家根据制定的技术战略规划对重大项目方案的目标、效益、投资、实施期限进行审批。B、项目备案研发项目的审定意见书和审批意见书由工程技术管理中心备案 新产品研发成果的科技成果鉴定对鉴定结果进行备案技术改造项目的技术可行性论证，对技
5、术论证意见由工程技术管理中心备案。经审定批准的新建项目，项目承担单位向工程技术管理中心提交技术论证意见及经事业集团决策委员会批准签字的审定书备案。所有的研发项目、技改项目、新建项目的技术资料、项目计划、工程进度、资金使用计划等都要在工程技术管理中心备案,11,技术工作管理制度（七）,C、项目的评定（考核）工程技术管理中心按进度表和资金使用表参研发项目、技改项目、新建项目的跟踪督查，并按项目进度情况出考核报告。工程技术管理中心组织相关部门按年限对研发项目、技改项目、新建项目进行技术指标评价，根据审批的规划方案内的目标、效益、投资、实施期限等出评定意见书,12,技术工作管理制度（八）,D、技术人员
6、管理管理原则：一级管理一级一级考核一级组织体系集团下设工程技术委员会，由集团内部专家和外部专家组成，集团内部专家由工程技术管理中心主任、集团公司技术总监、工程总监及总工、股份及事业部技术总监组成，外部专家由专家库调出。工程技术委员会主要负责集团内投资项目技术可行性论证、技术管理制度的制定、技术职称评定、技术负责人和技术人员的技术工作评定等工作。为了有利于技术人员的集中培养，使技术人员合理调协配，技术信息充分共享，集团内部的技术人员分三级实行集中管理。一级为集团层面技术人员，二级为股份和事业部技术人员，即化工研究所、医药研究所、生态研究所的技术人员，三级为各生产企业技术人员。,13,技术工作管理
7、制度（八）,技术人员的聘用和考核工程技术管理中心对亿利资源集团公司和各事业集团所聘用的专业技术人员将有关个人资料进行备案。工程技术管理中心对亿利资源集团公司及各事业集团中级以上技术职称的人员进行统一管理，并建立相关的专业技术人员资源库。配合人力资源部对亿利资源集团公司及各事业集团技术人员的聘用提交意见工程技术管理中心对事业集团各分公司技术负责人的技术工作评定提交意见。工程技术管理中心对研发项目、技改项目、新建项目技术负责人的工作评定提交意见。,14,技术工作管理制度（九）,专家库管理对集团公司和各事业集团相关行业的专家信息进行管理，并建立集团内部专家库。查询、搜集公司相关行业的专家信息，为公司
8、的发展做储备。,15,项目管理制度,16,项目管理制度（一）,总则项目管理环节按决策环节（风险控制）实施环节（成本控制）评价环节（总结改进）项目制度建设强化流程控制工程进度文档管理资金控制明确项目实施主体项目谁使用、谁建设、谁负责，项目谁审批、谁验收,17,项目管理制度（二）,项目分类,集团内项目,固定资产投资项目,资本运作项目,需跨部门合作,投资管理部完成,18,项目管理程序,技改项目新投资项目,在建工程,项目验收在建工程转固,项目阶段类型,参与部门,风险环节,成本环节,评价环节,相关部门岗位职责分明、明确过程和结果责任主体、建立事后问责机制,部门职能加强专业化建立信息互通机制严格执行决策流
9、程,谁使用、谁建设、谁负责加强设计优化和预决算严格按计划和周期施工,谁决策、谁评价加强总结和改进,19,项目管理制度（三）,项目管理程序重点项目决策技改项目、新投资项目等要进行充分市场调研和可行性分析报告，并提出建设性意见 针对项目中采用的大型设备（工艺设备除外）进行市场调查并选型，给出技术可行性分析和技术经济比较参与设计规划图纸，并与项目组组织专家、设计单位进行图纸会审，并监督、检查图纸的完备性，组织相关部门及设计人员优化设计图纸。以会审认定的施工图为依据，严格审核项目组编制的工程预算书，做到项目投资准确性参与集团内各项目部编制专业施工组织设计图纸，并组织专家会审,20,项目管理制度（四）,
10、项目实施施工管理对集团项目实施内部监理工作，主要内容是“三控两管一协调”，三控即是质量控制、进度控制、投资控制，两管是合同管理和信息管理，一协调就是组织协调。监督项目建设部落实所有施工准备工作，包括施工许可证的办理、安全卫生许可证、环评报告、施工现场的“四通一平”（供水、供电、运输、通讯畅通及场地平整）等。监督项目建设部要编制好施工组织设计（方案）、施工进度计划、资金使用计划等，书面上报工程技术项目管理中心备案，并按计划加大督查力度工程技术管理中心派驻地监理师对项目进行现场监理。所有分部分项工程在正式施工前，项目建设部都要召集现场技术人员、设计人员、监理人员和施工单位等对图纸作进一步的会审和交
11、底，并填报“图纸会审和技术交底记录”。严格控制隐蔽工程必须按照图纸施工，禁止擅自更改图纸位置。完工后，施工单位必须填写工程报验单，项目组组织相关人员进行验收并做好验收记录备案,21,项目管理制度（五）,施工管理严格控制随意变更，如发生设计错漏，或发现实地情况和设计图纸不符时，由提议单位提出变更设计的申请，项目建设部经理、工程技术项目管理中心有关人员等召集设计、施工、监理等方面人员会勘论证，并将论证结果上报项目分管副总（10万元以下的变更，由分管副总和工程技术主任同有关部门列会审批；10万元以上的变更，由项目分管副总经理和工程技术项目总监会同有关部门列会审核，报到决策委员会决定），一旦批准变更，
12、由工程实施单位签发“设计变更通知单”，并由项目经理、施工人员、设计人员、监理人员会签认定后，按造变更内容组织施工。所有工程必须附变更图纸和预算。严格控制工程质量，发现质量问题及时指明质量部位、问题及整改意见，限期纠正复验。对较严重的质量问题或已形成隐患的问题，工程技术项目管理中心驻地监理师通知施工单位停止进行下道工序，要求施工单位要按及时做出整改方案，克服缺陷后进行复验，合格后方可进入下道工序强化项目组的资料管理，协助项目组完成当前工程技术资料的收集、整理、归档工作加强工程进度的督促加强合同管理,22,项目管理制度（六）,招标管理总则集团公司及下属子公司在5万元以上（包括5万元）的工程建设项目
13、及技改项目，必须进行招标。集团公司及下属子公司工程建设项目、技改项目进行招标的项目，统一由集团公司招标办公室组织招标，其他任何企业和部门一律不准单独进行招标活动。对于国家法律、法规以及地方行政部门规定必须招标的项目，由集团公司招标办公室负责将招标项目的有关材料报送政府招标监督部门和委托的招标代理机构，并协助招标代理机构进行招标。集团各公司不得将应进行招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避招标。招标要本着公开、公平、公正的原则进行，不准带有任何倾向性。加强对集团下属企业的大型设备及原材料采购的监督、检查。,23,项目管理制度（七）,招标管理招标组织评标委员由项目实施单位、分管副总、项目经理、财
14、务总监、工程技术中心主任、工程总监、招标项目的技术专家及招标办等成员组成，技术专家成员既可是集团公司内部的员工，也可根据需要邀请集团以外的人士。评标委员会的专家成员采取不固定方式，在招标前，从专家库选专家名单。建立评委专家库，将预期可能涉及到的专家、技术人员，按行业、专业分类入库，包括集团内部的专家和集团外部的专家，以备招标时选用。,24,项目管理制度（八）,招标管理招标实施招标时要与项目做好招标标底供评标委员参考招标的方式，应当向3个以上具备资质，有能力承担招标项目的法人或其他组织发出投标邀请书。评标委员会可以就投标人的报价、质量等有关事宜与投标人单独协商，多轮谈判，评标结束后要当众宣布中标
15、人 评标办法，评标过程中不以最低报价作为中标的唯一依据。评标委员会在权衡价格、质量、工期、施工方法、技术措施、信誉、售后服务等诸多因素后进行合议，经过合议后确定招标办要做好招标会议纪要 并备案,25,项目管理制度（九）,招标管理招标的督检与处罚召集相关部门每季度对集团及下属子公司大宗原材料采购进行监督检查一次。招标相关部门每季度对招标后的项目跟踪监督一次，是否与招标内容相符。评标委员会、招标办公室以及进行项目预算的有关人员不准泄露标底，不准透露须对投标人保密的相关内容，违者处以500元以上的罚款，并通报批评。评标委员会要有会议记录，评委对评审意见承担个人责任。如发现在评标过程中，不遵循质量优先
16、、价格优先原则，明显偏向一方的评委，要取消其在本次招标中的评标资格，并由督查审计委员会给予行政处理。评标委员会、招标办公室的成员，不准接受投标人的任何赠品。一经发现责令其退还，并由督查审计委员会给予行政处理。,26,项目管理制度（十）,项目验收和评价项目验收负责组织项目部、财务管理中心、集团战略投资中心等部门的相关人员（必要时聘请专家）组成项目工程竣工验收决算小组，对项目进行验收和决算。要实事求是、尽职尽责、现场查对、实测实量、仔细审校、认真核算。竣工决算的内容包括项目从筹建到竣工投产全过程的全部实际支出费用，即建筑工程费用、安装工程费用、设备工器具购置费和其它费用等。项目组进行自检符合要求后
17、，申请项目工程竣工验收和决算，并填写“工程竣工验收报告”、“单位工程一览表”、“项目工程质量保证资料汇总表”及“建设项目竣工财务结算表”，并提交“项目工程竣工图”，编写“项目工程试生产情况报告”。项目工程竣工验收、决算完毕，验收决算小组要填写“竣工项目验收鉴定证书”、“建设项目竣工财务决算表”和“建设项目交付使用资产明细表”，报项目决策委员会审批，同时形成相应的固定资产。,27,项目管理制度（十一）,项目评价项目评价及考核兑现时限为项目竣工验收后两年。依据“项目可行性研究报告”和“项目建设责任书”由工程技术中心负责组织相关部门进行评价。按造调研、决策、设计、预算、招标、建设责任，落实到人，按比例进行奖惩。,
