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1、讲师：黄建军 日期：2012年7月20日,生产计划与控制,日本电产凯宇公司内训课程,多品种中小批量生产管理实务课程,2012/7/20,2,2、顾客要求发货，材料却还没有进来,1、顾客需要的生产不出来，不需要的却大量积压,凯宇电器生产运营管理内训课程,4、顾客的需求被主观放大，上游供应商又将放大的需求再放大，造成库存大量积压,3、预估的需求不敢生产，订单来了却没有时间生产,企业面临的困惑,5、信息流不顺畅，信息质量差，可执行性缺乏,面对瞬息万变的市场需求，我们如何应对！,2012/7/20,3,第二部分：销售预测与订单管理,第一部分：顾客需求分析,凯宇电器生产管理内训课程,第四部分：物料需求计
2、划管理,第三部分：生产计划管理,课程纲要,第五部分：生产运营绩效指标,2012/7/20,4,第一部分:顾客需求分析,1、独立需求与从属需求,汽车,转向动力总成,风机,电机,转子,电枢片,4S店,消费者,独立需求,从属需求,2012/7/20,5,2、顾客订货方式,Make To Stock先预估生产备库，后有订单销售，再生产补充,Make To Order先顾客订货，在按订单生产，可备安全库存,主要特征：顾客获取方式：及时获取产品产权所属：制造商（供应商）产品标准化程度：标准化产品，通用产品产品生命周期：较长，市场需求稳定，可预测产品特征：非贵重和非大尺寸产品,主要特征：顾客获取方式：按提前
3、期订货，按期交货产品产权所属：顾客，设计变更频繁产品标准化程度：非标产品、专用件或模块化设计产品或标准化产品产品生命周期：较短，市场需求不稳定甚至是随机需求，很难预测产品特征：贵重和大尺寸产品或符合上述条件的产品,不能在顾客规定时间内生产,能在顾客规定时间内生产,2012/7/20,6,年度需求量分析-二八原则-柏拉图,3、产品分类与订货方式分析,车型升级与下线时间信息,顾客产品更改及状态识别与时间节点控制,滚动产量预趋势测,备货生产：长期需求，需求量占80%,订单生产：间断需求，需求量占20%,2012/7/20,7,3、产品分类与订货方式分析,2012/7/20,8,小结与问题提出,1、针
4、对不同的顾客产品采取MTO、MTS两种供货方式,2、区分MTO、MTS方式的关键是：1）需求是否稳定 2）需求否连续 3）订单要货规定的时间内是否可以保证供货,3、需求相对稳定且连续的可以根据预测制定库存计划，备库生产,4、需求相对稳定但要货没有规律的也可以制定库存计划，备库生产,5、需求不稳定、且没有规律的，备库存在风险，与顾客约定按订单生产，按照订货提前期交付,我们有没有分析并区分供货方式？,如果有，我们是怎样划分的？,6、区分的方法是应用PQ分析，即按照年度需求量，按照二八原则，使用柏拉图进行分析与区分,如果没有，什么时候进行并实施？,2012/7/20,9,第二部分:销售预测与订单管理
5、,1、时间对需求的影响,原材料 在制品 成品,供应商 L/T,运送,顾客,根据需求生产,传统做法,根据预测生产/采购,顾客,流动制造/精益生产,原材料/在制品/成品,2012/7/20,10,2、订货提前期,交付周期：制造周期：,订单-订单处理-采购-物料进厂-加工-发货-交付,LT-全过程,物料入库 制造 成品出厂,MCT,2012/7/20,11,2、订货提前期,接收订单,订单需求汇总,发货计划,总装需求/排产计划,分装需求/排产计划,外协加工需求计划,物料需求计划,采购订单,采购进货,验收,物料管理,加工制造,物料管理,发运,运输,交付,交运LT,制造LT,采购LT,计划LT,订货LT,
6、2012/7/20,12,日产汽车,丰田汽车,3、需求确认过程,2012/7/20,13,3、需求确认过程,滚动式生产计划制定规则（横向滚动）,1月,2月,3月,4月,5月,制定2月、3月、4月生产计划,制定3月、4月、5月生产计划,制定4月、5月、6月生产计划,制定5月、6月、7月生产计划,制定6月、7月、8月生产计划,准确计划（执行）,大致计划（评审）,首批订货提前期,计划期3个月,滚动期1个月,计划时段:周,2012/7/20,14,3、需求确认过程,滚动式生产计划制定规则（横向滚动）,制定规则：1、销售部门每月根据销售商的预测和定单信息,于当月21日制定未来3个月的销售计划,第一个月为
7、确定计划,后两个月为评审计划,提交生产管理部门评审;2、生管部门根据销售计划制定未来3个月的生产计划,并根据能力计划平衡生产计划,生产计划和能力平衡措施反馈销售部门;3、生管部门根据生产计划的第一个月的确定计划,按产品大致规格和生产线分解为日产量均衡计划,即月度分日基本生产计划(MPS);4、生管部门根据MPS和BOM制定MRP(丰田称之为零部件供货内示表),发送给各工厂车间供应厂商作为生产准备和能力平衡参考依据,确切的生产指令根据看板指令组织生产和供货,2012/7/20,15,3、需求确认过程,订货提前期,月滚动预测提前期,周滚动计划提前期,周滚动预测提前期,日滚动派工提前期,日滚动派工提
8、前期,2012/7/20,16,3、需求确认过程,顾客需求,生产需求,产出净需求,产出毛需求,投入净需求,投入毛需求,库存需求,现有库存,产出净需求,产出毛需求,为什么增加？,为什么增加？,为什么增加？,为什么增加？,为什么增加？,2012/7/20,17,4、MTO顾客需求评审,下达订单或修改订单日,1、材料是否保证？,交付日,产出日,投产日,已负荷天数,2、负荷是否满足？,进货日,采购日,订货提前期,生产提前期,评审原则：1、没有顾客订单禁止生产2、严格执行订货提前期3、确定最小订货批量4、零库存原则以防风险,3、是否可以延期交付？,2012/7/20,18,5、MTS顾客需求评审,1、供
9、应商产能评价？,2、负荷产能评价？,评审原则：1、可以预测生产2、评价库存计划，设定高低储备3、生产需求=顾客需求4、低储时补充生产5、固定生产批量，定量不定期补充6、设计产能的80%评价MTS顾客需求,80%可负荷产能,顾客需求负荷产能,3、是否需加班生产？,4、是否需控制其他订单？,MTO预留产能,2012/7/20,19,5、发货与补货跟踪,MTO：根据订单直接确定交付时间节点（订货提前期）,MTS：根据顾客订单发货消减库存，根据库存消减不定时补充,最大库存,最小库存,安全库存,生产批量/每次,库存=全程库存=顾客附近中转库+在途+公司成品库,2012/7/20,20,5、发货与补货跟踪
10、,发货1,发货1,发货2,发货3,生产吗？,生产多少？,2012/7/20,21,小结与问题提出,1、面对终端消费者，只有与4S店签订了购车合同，才是准确需求,2、整个汽车供应链实际上都是在进行备库生产，保证消费者及时获取,3、只有特殊要求的顾客需求才会提前订货，按提前期交货,4、订单生产必须是每日滚动确认顾客需求，落实订货提前期内的的生产日程安排,5、预测需求需通过大、中、小日程连续滚动，才能确认顾客最终需求,6、时间越久远、预测信息越不准确，相反越近越准确，直到顾客拿走你的货，才是最准确的需求，这就是预测生产的游戏规则,7、不管是订单还是预测需求，转换成内部订单之前，都需要进行合同评审,8
11、、订单的执行、交付需要全程监控，评价交付绩效,我们是怎样确认和评价顾客需求的？,我们确认顾客需求存在哪些缺失？,我们什么时候进行改进？,2012/7/20,22,第三部分:生产计划管理,1、生产计划系统,市场需求预测-年度生产计划-全面预算,预测+订单-月滚动生产计划-资源准备（招聘/采购/设备工装/场地）,预测+订单-月度主日程计划-资源确认（培训/设备工装状态）,订单周滚动日程计划资源筹措（人员安排/物料进货）,订单日滚动生产指令资源点检（生产准备/物流配送/加工制造）,预测+订单-月度物料需求计划资源确认（物料库存计划/采购订单）,2012/7/20,23,2、生产提前期分析,完工入库日
12、期,开始日期,排队时间,准备时间,等待时间,传送时间,加工时间,生产 提 前 期,下达生产指令,物料配送,加工时间分析,哪些是增值的？哪些是浪费？,2012/7/20,24,利特尔法则与首件制造周期,利特尔法则：制造周期=（加工批量）生产节拍,1,2,3,4,500,600,300,100,20,20,20,20,CT=1,CT=1,CT=1,CT=1,480,580,280,80,加工,加工,加工,加工,等待,等待,等待,等待,纯加工时间=80秒,等待时间=1420秒,定单20件,例,2、生产提前期分析,20件需要多少时间？,我们生产提前期是多少？,生产提前期：下达生产指令到入库总时间=物料
13、出库+生产准备+首件MCT+节拍批量时间,2012/7/20,25,叠纸游戏的启发,问题2：如何削减WIP库存？,问题1：如何压缩制造周期？,问题3：如何防止批量不合格？,问题4：如何同时优化交期/库存/质量？,从叠纸游戏中感悟解决方案,2012/7/20,26,叠纸游戏的启发,更能应对计划或设计的变更制造周期缩短（35秒）工序间在制品消除下序更早地发现上序问题订货提前期短，缓冲库存降低,变更时已大量投入造成浪费制造周期长（75秒）工序间有大量在制品库存发现上序问题较晚，有批废风险订货提前期长，缓冲库存多,比较一下效果,2012/7/20,27,例,MTS订货模式库存规划,6月底确认顾客将在7
14、月份装配动力总成2000台，工作22天，7月1日要求交付500台，运输周期为2天，采购周期为5天，凯宇生产提前期为3天，请问：1、我们7月1日能否交货，为什么？2、这种要货模式下怎样才能保证准时交付？3、我们什么时候生产？4、我们一次生产多少？,3、成品库存计划的制定,时间太短完不成！,必须按时交货！,2012/7/20,28,MTS定量不定期库存模型的建立,3、成品库存计划的制定,2012/7/20,29,例,补货点库存（最小库存）的计算方法,生产提前期内下游顾客消耗的数量即是补货点库存量:R=DT R补货点库存量 D下游顾客日消耗量 T生产提前期,什么时候生产？1、生产提前期为3天2、顾客
15、日平均需求=2000台/22天=91台3、补货点库存=3天*91台=273台,3、成品库存计划的制定,生产提前期能保证吗？,顾客日需求准确吗？,2012/7/20,30,现实中的情况,由于故障、质量不良、效率损失、欠料、计划不当等原因造成提前期的波动客户购买产品的随机性、偶然性造成产品需求的不规则波动我们一直在为未知的预估的需求备货,EOQ,订购点,EOQ,过高存货,时间,提前期,提前期,订货间隔期,订货间隔期,提前期,欠货,如何建立库存模型？,2012/7/20,31,如何分析提前期与需求波动？,直方图,2011年生产提前期数据分析(n=10批),8.6,8.8,9,9.2,9.4,9.6,
16、9.8,10,10.2,10.4,缺货原因,如何建立库存模型？,2012/7/20,32,如何分析提前期与需求波动？,无限频数分布直方图,X,F（X）,均值=,标准差,极差R,表示一组数据集中的位置,表示该组数据平均分散的幅度,表示该组数据最大分散程度,缺货概率,如何建立库存模型？,68.3%,95.5%,99.7%,2012/7/20,33,不确定性条件下的补救措施,订货点修正：定货点平均日需求量平均提前期安全库存,EOQ,SS,不确定条件下的库存模型,如何建立库存模型？,2012/7/20,34,安全库存与安全期,为了防止供需之间因供应过程变异或需求波动而造成不能连续供应，因而降低服务水平
17、而设置的库存和出产保险期，会考虑安全库存的设置，MTO会考虑安全期。,安全期,安全库存,上游产出时间,上游产出时间,下游投产时间,下游投产时间,如何建立库存模型？,2012/7/20,35,常用的服务水平以及对应的安全系数,如何建立库存模型？,2012/7/20,36,如何计算安全库存?,如何建立库存模型？,安全库存主要平衡顾客服务水平缺货成本库存持有成本三者之间的关系主要计算方法如下:一、标准差与安全系数法 1、需求变化、提前期恒定的计算方法 SS=ZD（Z安全系数、D提前器内的需求标准差）2、提前期变化、需求恒定的计算方法 SS=ZDT（D提前期内的日需求量、T提前期的标准差）3、需求与提
18、前期均变化的计算方法 SS=Z D+TD 二、绝对偏差与安全系数计算法 SS=ZMAE（MAE平均误差=绝对误差/N）三、边际成本优化法 MCMR（MC边际储存成本增加、MR边际缺货成本降低）,2,2,2,2012/7/20,37,例,应用标准偏差计算安全库存的案例,如何建立库存模型？,每月需求信息表，提前期为天,需求变化:SS=标准差安全系数=24 1.645(95%)0件,各批次提前期信息表,日需求量10件,提前期变化:SS=标准差安全系数日需求量=1.4 1.645(95%)10 23件,二者均变化:SS=1.645 242+102 1.42=1.645=件,2012/7/20,38,例
19、,应用绝对偏差计算安全库存的案例,如何建立库存模型？,求解:1、平均提前期=（7+12+25+16+14+15+20+17）/8=15.75天2、提前期内平均备货=15.7525=394件3、MAE=364/8=45.5取服务水平=0.95对应是安全系数=2.064、SS=45.52.0694(取整)5、R=394+94=488件,某产品的历史资料数据如下:1、订货提前期分别为7、12、25、16、14、15、20、172、日平均需求量为25件3、需求数据及变化如下表计算订购点库存数量,2012/7/20,39,如何建立库存模型,根据上例修正一下最小库存,平均生产提前期：3天顾客平均日需求：9
20、1台顾客需求绝对偏差MAE=50台服务水平：95%安全系数：1.645,安全库存SS=50台*1.645=83台最小库存=91台*3天+83台=356台,?,83,273,356,2012/7/20,40,如何建立库存模型,如何确定生产批量？,原则,1、生产批量取决于可切换次数2、生产批量须考虑切换的经济性3、生产切换要保证顾客需求节拍和产能负荷4、生产批量过大会有质量风险和顾客需求变化的风险5、生产批量过小会增加物流管理与质量管理的成本上升6、生产批量过大会增加库存持有成本，使资金周转困难（资金+人员+场地），是不精益的表现,2012/7/20,41,如何建立库存模型,切换时间分析,备料配送
21、,换模,工装准备,物料清线,物料铺线,工艺设定,4M确认,首件制造周期,各序首件确认,批量节拍加工时间,外部准备时间,内部切换时间,节拍制造时间,2012/7/20,42,如何建立库存模型,可切换时间分析,本周生产需求 计划时间 需求节拍 设计节拍 A：2000 40H 72S 15S B：3000 40H 48S 15S C：1000 40H 144S 15S D：1000 40H 144S 15S E：1000 40H 144S 15S合计：8000 40H 18S 15S,切换时间/次：30分钟=1800S五个产品生产循环一次切换：5次生产一个循环需切换：9000S五个产品总生产时间：1
22、20000S计划负荷总时间：144000S可用于切换时间：24000S可切换次数：2.67次=2次切换周期：2.5天,2.5天*8小时*3600S=72000S,9000S,8倍,经济目标=10倍,压缩,延长,适用于独立需求,2012/7/20,43,如何建立库存模型,经济批量分析,切换E 1800S,加工E 500件*15S=7500S,经济目标=10倍,1,比,4.16,切换E 1800S,加工E 1080件*15S=16200S,1,比,9,最小生产批量=1080台,适用于从属需求,2012/7/20,44,再次审视一下库存模型,如何建立库存模型,?,83,273,356,1080,11
23、63,注意1：当顾客要货频次少，每次交付量大于最小生产批量时，最大库存=每次平均交付数量+安全库存,注意2：MTS产品每次生产批量不小于最小生产批量，当库存达到最大库存停止生产,2012/7/20,45,建立月库存计划表,2012/7/20,46,建立每日库存报警机制,2012/7/20,47,小结与问题提出,1、生产计划按照长期、中期、短期计划，具有前瞻性和指导性,2、生产提前期决定什么时候生产,3、生产提前期反应对市场变化的反应能力，必须压缩生产提前期,4、生产提前期的压缩主要是通过消除制造流程中的各种浪费,5、预估生产是通过建立库存模型，制定库存计划来保证顾客的及时获取，库存达到补货点时
24、开始生产补货,6、库存模型：生产提前期需求量+安全库存=最小库存（补货点）,7、库存模型：生产批量（或发货批量）+安全库存=最大库存,8、库存模型：安全库存主要考虑顾客需求与实际的绝对偏差，考虑安全系数对顾客日需求量进行修正,9、库存模型：通过缩短生产提前期降低最小库存数量,10、库存模型：通过减少生产批量降低最大库存数量,我们建立库存模型了吗？怎么建立的？,我们需要哪些改进，什么时候进行改进？,11、备库生产关键是要对全程库存进行监控、报警、调拨、补充,2012/7/20,48,4、年度生产计划,顾客年度计划,车型升级切换计划,新车型上市计划,新产品开发计划,年度生产计划,法规政策影响,人力
25、资源计划,基础设施计划,物资采购计划,费用计划,销售计划,利润计划,成本控制计划,2012/7/20,49,5、月滚动生产计划,根据顾客生产计划预测需求,月滚动预测计划,月滚动订单需求,制定日期：N月15日,制定日期：N月15日,黄色部分仅供评审用，不能作为采购生产依据,采购生产依据,2012/7/20,50,5、月滚动生产计划,月滚动预测计划,月滚动库存计划,制定日期：N月15日,制定日期：N月15日,1,2,3,4,4,1,4,2,3,+,-,=,2012/7/20,51,5、月滚动生产计划,MTS产品评审考虑总产能的80%，MTO评审总产能的20%,产能负荷=毛需求*设计节拍,红色需制定
26、措施,制定日期：N月15日,制定日期：N月15日,如何少人化？,2012/7/20,52,6、生产能力计划,满足节拍弹性配置人数,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,高速生产,2012/7/20,53,6、生产能力计划,满足节拍弹性配置人数,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,中速生产,2012/7/20,54,6、生产能力计划,1,2,3,4,5,6,慢速生产,配置人数单件制造周期节拍,满足节拍弹性配置人数,2012/7/20,55,6、生产能力计划,2012/7/20,56,小结与问题提出,1、年度生产计划目的是为了制定明年的经营计划，提前进行资本运作,2、月滚动计划每月滚动，
27、滚动期为3个月,3、月滚动计划是为了评价和落实未来3个月的资源需求，并组织资源到位,4、月滚动计划的评审确认周期为2周时间，月底将修正确认下一个月的需求,5、月滚动计划确认的是月需求总量，并不能确认到每周每天的需求,6、对于有顾客生产计划的可以确认到每周每天计划需求，可以直接作为销售预测,7、对于没有顾客生产计划的，只有等顾客要求发货后才能确定补充生产数量,8、订单生产仍每日滚动订货提前期内的生产安排,9、根据月滚动计划重点要制定月滚动库存计划，库存计划是变动,10、滚动计划评审重点是产能保证和质量保证以及资源需求,我们进行月滚动了吗，怎么滚动的？,我们对月滚动计划都做了哪些评审与准备确认？,
28、11、产能需制动产能计划，按照节拍确定快速、中速、慢速生产模式，根据滚动需求来确定采取哪种生产模式,2012/7/20,57,5、N+1月主日程计划,制定日期：N月30日,制定日期：N月30日,月预测修正计划,N+1月销售/发货计划,=2100/21,发货时间,2012/7/20,58,5、N+1月主日程计划,制定日期：N月30日,N+1月主生产日程计划,最迟产出时间,最迟产出时间,2012/7/20,59,小结与问题提出,1、主日程计划（总装计划）是将N+1月确认计划（月底预测修正计划）进行展开，落实到每周每天,2、根据总装主日程计划，还要制定分装N+1月的生产日程计划，是跟据分装生产提前期
29、进行的拉动计划,我们的内部订单是怎样确定的？,现状有什么差距，需如何改进，什么时候改进？,3、月度的生产日程计划是指导采购、人员培训、物资进货参考依据，周滚动排产计划才是真正的依据,4、生产日程计划时间节点均为最迟产出时间,5、生产日程计划是生产产出需求计划，并非排产计划,6、MTS产出需求时间根据库存监控来确定生产补充最迟时间,7、MTO产出最迟时间在订单中已经约定,8、主日程计划是将外部订单或预测需求转换为内部订单的一种目视化形式,2012/7/20,60,6、周滚动计划,制定日期：N+1月4日,周滚动预测计划,2012/7/20,61,6、周滚动计划,制定日期：N+1月4日,蒸发风机总装
30、周滚动排产计划,根据最迟产出或发货时间确认该时间以前的各产品生产安排,2012/7/20,62,6、周滚动计划,均衡生产最小程度的控制产品流动的波动,数量均衡每天的生产量（总量和单品种数量）相同,品种均衡每天都按需求比例生产各种产品,供需平衡与销售节拍同步生产,2012/7/20,63,6、周滚动计划,谁能更好的适应需求的变化,1,2,2012/7/20,64,6、周滚动计划,均衡的好处,2012/7/20,65,7、日滚动派工指令,制定日期：N+1月5日,N+1月9日总装派工单,N+1月8日定子分装派工单,N+1月7日叠压分装派工单,根据计划与实际资源到位情况安排次日生产,根据计划和实际产出
31、预计后两天生产，以协调资源准备,2012/7/20,66,7、日滚动派工指令,1、配套生产各零组部件要配套，减少库存浪费,2、同步生产上游生产的是下游生产所需要的,3、50%负荷低于50%的产能负荷禁止排产，在平时进行延时消化,4、三天限制三天内资源不能配套的，次日禁止排产,5、优先限制质量波动大的优先排产，需求大或紧急的优先排产,派工原则：,2012/7/20,67,小结与问题提出,1、周滚动计划才是真正的排产计划，作为物料需求和采购进货的依据,我们有没有周滚动预测、排产计划、日滚动派工？,现状有什么差距，需如何改进，什么时候改进？,2、每周滚动，滚动期为三周，N+1周为准确排产计划，后2周
32、为预排产计划,3、与日程计划一样，要制定分装线周滚动排产计划,4、周滚动排产根据最迟生产时间对最迟生产时间内的各产品进行均衡排产,5、以周为单位进行达成率考核时，确定的周排产计划本周内不变（紧急插单除外），后2周预排计划可变,6、日滚动派工是根据周排产计划与资源配套情况决定后三天的具体安排，次日为准确生产指令（军令），后2天为预生产指令，指导生产准备,7、日滚动派工要根据5项原则进行排产，以充分利用资源，提高生产效率，降低生产成本,2012/7/20,68,供应商,制造,装配,分销,零售,用户,采购单,订单,信息流,需求拉动,供应商1,供应商2,供应商3,供应商A,供应商B,核心企业,用户A,
33、用户B,用户1,用户2,用户3,正向物流（入库 出库）,反向物流（退货 换货）,资金流,价值流,供应链管理,第四部分:物料需求计划管理,2012/7/20,69,供应链管理特征,核心企业与供应商、经销商、用户结成共同促进与发展的网链结构,需求拉动，整个供应链均以最终用户的需求节拍实施JIT生产与补充,上下游企业之间的关系都是高度配合的供应与需求的依存关系,实现产品与服务高度一体化的价值增值,有关供需的物流、信息流和资金流在供应链上快速流动、快捷反应,供应链管理,2012/7/20,70,订单是唯一的沟通信息,并且按照当期的状况决定后期的生产与补充,造成时间上的延滞,重复设置库存,造成订单的不断
34、放大,凭感觉,没有沟通,更没有有效的预测系统,不能预测最终用户的消费趋 势和评价供应能力,订货提前期太长,不能对需求的变化及时反应,因而出现欠货和大量库 存积压,供应链中的长鞭效应,2012/7/20,71,1、相互信任,相互依存的长期合作伙伴关系,2、信息共享、协同计划，减少波动，快速反应,3、根据销售节拍实施JIT拉动,4、均衡生产，满足多样化需求，适应需求的多变性,5、缩短订货提前期，加强对市场的敏感度和反应能力,6、压缩批量，实现小批量多频次，连续补充方式,7、消除安全库存的重复设置,如何防止供应链中的长鞭效应,2012/7/20,72,顾客到底需要多少货？顾客现在有多少货？未来顾客会
35、消耗多少货？顾客已经订了多少货？存货放在那里？存货归谁所有？存货由谁管理？整体存货成本是否降低了，降低多少？,何时再次补货？每次补多少货？保持多少存货？,企业库存管理,供应链库存管理,供应链中的库存管理,2012/7/20,73,1、库存管理,供应商拥有库存Supplier-Owned Inventory模式,供应商管理库存Vendor Managed Inventory模式,使用者管理库存Retciler Managed Inventory模式,寄售库存Consignment Stock模式,基于协调中心的联合库存Joint Managed Inventory模式,库存管理模式,传统模式,V
36、MI模式,2012/7/20,74,2、库存管理模式决定订货方式,使用者管理库存RMI,寄售库存CS,供应商拥有库存SOI,供应商管理库存VMI,订单型：需求以订单的形式进行要货，库存归属使用者,备货型：顾客提供需求计划，库存存放在顾客处，由顾客管理，使用后按使用数量结算，顾客同时收取库存管理费,备货型：顾客需要时及时获取，库存存放在供应商/供应商中转库处，要货时立即送达,备货型：顾客需要时及时获取，库存存放在顾客或顾客指定的中转库，顾顾客承担库存管理费，库存归属供应商，供应商监控和补充库存,2012/7/20,75,供应商,供应商,协调中心,核心制造商,仓库,仓库,仓库,供应商,供应商,仓库
37、,基于协调中心的SOI模式,3PL,2、库存管理模式决定订货方式,本地,外地,2012/7/20,76,2、库存管理模式决定订货方式,供应商,核心制造商,零售商,供应商,供应商,仓储中心,协调中心,分销商分销中心,零售商,零售商,仓储中心,协调中心,第三方物流,基于第三方物流的Supplier-Owned Inventory模式,基于分销中心的Vendor Managed Inventory模式,2012/7/20,77,3、库存控制,MTO产品之专用物料库存控制,按照约定的采购周期制定采购订单，供应商按照订单生产提供物料，不保持库存，订单需求=生产排产数*单台用量/在线废品率-现有库存,MT
38、S产品之专用物料库存控制,1、供应商根据凯宇月物料需求计划，制定库存计划，建立库存模型,2、供应商监控库存并根据库存高低储控制和生产补充库存,3、采购部根据生产需求、凯宇物料库库存以及进货提前期以订单的形式向供应商要货，供应商保证及时送货，并及时生产补充库存,4、采购订单要货数量=生产排产数*单台用量/在线废品率-凯宇仓库库存,5、采购部监控凯宇仓库库存和供应商处库存，以协调采购物流的连续性,通用物料库存控制,进行ABC分级管理，A类物料定期不定量采购，BC类定量不定期采购,2012/7/20,78,4、通用物料库存分析,ABC库存分析,项目 价值 项目 价值 项目 价值,A 类存货：项目占1
39、0%，价值占70%B 类存货：项目占25%，价值占20%C 类存货：项目占65%，价值占10%,2012/7/20,79,100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0,年 使 用 值（百 分 比）,10 20 30 40 50 60 70 80 90 100,A,6.7,13.3,21.2,C,100.0,88.0,66.8,B,12.0,4、通用物料库存分析,ABC库存分析,2012/7/20,80,ABC库存管理准则,A类库存管理准则：A类库存尽管品种数量仅占15%左右，但如能管好它们就相当于管好了占库存总投入70%左右的资金！,每种物料均要编号慎重、正确的预测需求量小
40、批量采购，多频次进货，降低库存，快速周转取得顾客合作，力求平稳供货，减少需求波动，降低安全库存协助供应商压缩订货提前期，并让供应商管理库存采取定期订购方式，对存货必须做定期检查，或按提前期订购严格盘点，每天或每周盘点一次，提高库存精确度对交货期限加强控制物料应放在方便出库的地方经济的选择安全库存量，设立缺货报警点采购须高层主管审批,4、通用物料库存分析,2012/7/20,81,ABC库存管理准则,B类库存管理准则：B类库存处于AC之间，通常采用常规方法，包括：,采用定量订货方式，但对提前期较长的物料或有季节性需求变化的物料采 取定期订购方式每两三周盘点一次中量采购或采取经济批量进货采购须经中
41、级主管核准,C类库存管理准则：C类库存与A类相反，品种多，价值低，可多贮备，少报警,采用最大-最小库存法或定量订货方式大量采购，便于在价格上获得优惠简化库存管理手段，充分利用目视技术，如双堆法、警戒线、看板等安全库存可高些，防止缺货造成更大的损失每月盘点一次采购仅需基层核准,4、通用物料库存分析,2012/7/20,82,5、MTO物料需求计划,制定日期：N月15日,订货提前期：15天,生产提前期：5天,1、订单生产决定订货提前期内的生产安排,2、物料要在生产提前期之前到位,3、每日滚动更新订单需求以及发货计划,4、物料需求要考虑在线废品率,2012/7/20,83,6、MTS物料需求计划,第
42、2-5周,制定日期：N月30日,N+1月物料需求计划,1、月总需求量依据N+1月日程计划计算,2、具体需求与进货日期依据周滚动排产计制定，并每周滚动,3、物料要在生产头一天入库,4、物料需求要考虑物料的在线废品率,2012/7/20,84,7、通用物料需求计划,A类物料需求计划,定期不定量：根据采购周期确定安全库存，并按照经济周期进行采购,采购周期：下达订单到进货的总时间,安全期：为了防止采购周期的波动而设定的延长时间,经济周期：订货批量可使用时间，通常设定为周订货或旬订货,订货批量：年需求量/24次,举例：A类物料：漆包线 每周盘点一次库存采购平均周期：2天 每次采购量=下周需求量-现有库存
43、+安全库存安全期：1天 安全库存=日需求量*(2+1)天=3天库存经济周期：7天,2012/7/20,85,7、通用物料需求计划,BC类物料需求计划,定量不定期：建立库存模型，制定高低储备，低储采购,低储=（采购周期+安全期）*日平均需求量,采购批量：年需求量/12次,举例：C类物料：螺钉 每3周盘点一次库存年需求量：50万 采购周期2天、安全期1天、低储=0.57万采购批量：4.2万 高储=0.19万+4.2万=4.39万 日平均需求量：0.19万,2012/7/20,86,小结与问题提出,1、供应链均采用备库生产，重点是库设在哪里？备多少库？什么时候补货，一次补多少？,我们的物料是采用了哪
44、种补充方式？能保证准时供应吗？,现状有什么差距，需如何改进，什么时候改进？,2、SOI模式考虑供应商距离设置仓库，建立库存计划，但库存属于供应商,3、物料划分为专用和通用，通用物料需进行ABC管理,4、供应商要制定专用物料库存计划，实施备库生产，按准确需求补充库存,5、A类物料实施定期不定量库存控制方法，BC类物料实施定量不定期控制,6、物料需求计划也要按照MTS和MTO分开管理,7、通用物料与成品库存一样要对物料库存建立定期盘点和库存报警机制,2012/7/20,87,第五部分:生产运营绩效指标管理,我们承担的生产管理目标,2012/7/20,88,JIT关注的效率指标,提前期(LT),制造
45、周期(MCT),作业循环时间(CT),最长作业循环时间(PT),节拍时间(TT),综合效率(OEE),库存周转率,增值比率,加工批量,转移批量,最大库存,最小库存,安全库存,效 率,时 间,库 存,线平衡效率,准时交货率,生产运营绩效指标管理,2012/7/20,89,1、增值效率,制造流程中的增值与非增值,制造流程中的作业分类,加工作业（O）由机器和操作员在原材料、在制品上所进行的生产作业。,处理作业（OP）在各加工作业之间存在的作业活动或状态。,O,OP,O,OP,O,OP,。,2012/7/20,90,目标90%,识别浪费,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被
46、察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。,地下工厂,制造流程的90%为不增值的活动,过多的库存,非必要的加工浪费,动作的浪费,等待,搬运的浪费,制造缺陷,过量制造,不增值的活动（浪费）,增值的活动,2012/7/20,91,识别浪费,成本之贼,目标成本,浪费,毛利,目标成本,浪费,目标成本,浪费,目标成本,毛利,毛利,毛利,售价,利润空间竞争能力,制造成本,制造成本,制造成本,制造成本,成本之“贼”,管理改善的目标“零浪费”,Who Moved My Cheese?,2012/7/20,92,2、线平衡效率,20.8,21,20,21,22,20,CT/N,104,2
47、1,20,21,22,20,CT,5,1,1,1,1,1,人数N,合计,5,4,3,2,1,工序,作业时间山积图,标准节拍,实现生产线平衡 以相近的节拍完成各自的作业,22.2,19,25,29,18,20,CT/N,111,19,25,29,18,20,CT,5,1,1,1,1,1,人数N,合计,5,4,3,2,1,工序,作业时间山积图,标准节拍,PT,平衡率=111/(5*29)*100%=76%平衡损失率=1-76%=24%,平衡率=104/(5*22)*100%=94.5%平衡损失率=1-94.5%=5.5%,平衡改善平衡率85%,目标85%,2012/7/20,93,寻找“3MU”,
48、超时加班,疲劳作业/磨损过度,交 期,2、线平衡效率,2012/7/20,94,目标30天,目标12次,3、库存周转率,目标8.5%,2012/7/20,95,4、准时交货率,目标100%,成品交付,2012/7/20,96,4、准时交货率,目标100%,物料进货（合格入库）,2012/7/20,97,4、准时交货率,目标100%,生产达成（合格入库）,2012/7/20,98,5、OEE,目标85%,全员设备维护（TPM）,目标：零故障；零不良；零切换；零灾害实现手段：通过设备清扫、自主保养、计划保养和备件管理等手段来消除设备污染和设备损失；收益：提高设备综合效率延长设备寿命,2012/7/
49、20,99,5、OEE,全员设备维护（TPM）,设备维护的发展历史,2012/7/20,100,80%的故障源于磨损,5、OEE,全员设备维护（TPM）,磨损量,时间,初始磨损阶段,正常磨损阶段,急剧磨损阶段,合理磨损量,报废,设备寿命周期,报废,1,2,磨损,物理磨损,化学磨损,机械磨损,污染磨损,1,2,故障率,时间,初始故障期,偶发故障期,劣化故障期,设备有效使用寿命,1,2,报废,报废,设备磨损与故障曲线,75%的磨损源于污染,2012/7/20,101,5、OEE,全员设备维护（TPM）,提高设备效率延长设备寿命,教育训练,自主维护,计划保养,效率改善,备件管理,设备5S,TPM的任
50、务,设备5S：5S的延续，清除设备污染教育训练：转变意识，提升设备保养技能自主维护：设备清扫与点检，简单故障的排除与修复，简单零件的更换目视化管理计划保养：监控设备运行状况，建立设备保养资讯，制定停机保养计划按计划配合现场操作人员实施计划停机保养，技术文件库的建立效率改善：建立效率指标，应用改善技术消除效率“损失”备件管理：建立关键设备备件库，分析设定备件库存，进行库存管制,2012/7/20,102,5、OEE,全员设备维护（TPM）,强化自主维护与自主改善,制定判别标准,点检方法与频次,建立清扫规范,建立润滑方法和周期,2012/7/20,103,5、OEE,消除设备损失，提高设备效率,1
