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1、库存控制方法,课程目标,1，带您进入现实生活中的企业库存控制；2，向您介绍国际库存控制的最新研究成果和发展趋势；3，帮您理解企业库存控制方法的基本原理；4，尽力帮您强化库存控制的实践管理技能；5，尽力帮您完善现行的企业库存控制系统；6，尽力帮您解决工作中的实际问题。,课程对象,企业总经理、副总经理、营销/物流总监、采购经理、生产经理、储运经理、配送经理、项目经理等与库存控制相关的各级中高层经理人。,课时安排,上午9:00-9:15简介；9:15-10:30讲师讲解相关知识点和实践经验；10:30-10:45课间休息；10:45-12:00分组讨论/代表发言/讲师点评；12:00-13:30午餐
2、时间/午间休息。下午13:30-13:45集体游戏；13:45-14:45讲师讲解相关知识点和实践经验；14:45-15:00课间休息；15:00-16:30分组讨论/代表发言/讲师点评。16:30该天课程结束。,课程进度,上午：1，库存控制的基础概念2，库存控制与采购、生产、销售、财务的关系3，订货点法与传统库存控制方法简介下午：1，配送资源计划/DRP讲解与演练2，国际最新库存控制方法简介,什么是库存？,原材料 原材料 工序1 工序n 成 品 成品 在制品供应商 制 造 企 业 配送中心 零售商库存的无奈：1）流动资金占用/储存成本；2）掩盖库存管理诸多问题。,为何要库存？,1）改善顾客服
3、务；2）节省订货费用；3）减少生产成本；4）应付需求变化；5）应付配送变化。,库存控制与采购、生产、销售、财务的关系,库存与生产结合有如下好处：,1）避免了订货成本与储存成本之间的矛盾，需要生产多少产品，就采购多少原材料；2）能有效地减少不必要的库存，加快了企业的资金流动，减少了企业经营的机会成本；3）避免了因库存积压而掩盖企业管理过程中存在的种种问题（库存犹如河流的水位，水下隐藏有诸多问题）；4）采购、生产和销售部门之间的库存控制不一致也能得到了协调；5）使零库存这一历史来为企业所望洋兴叹的理想也得到实现。,工厂库存控制案例简介（1/2）,中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整,实现
4、了在制品零库存的极限。早在82年用看板去送货的零部件，就已达到总数的43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度,与周边15个协作厂，就2千种原材料签定了直送工位协议,改变了厂内层层设库储备的老办法,从而取消了15个中间仓库。如刹车碲片,过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓库,再由总仓库分发到分仓库,再从分仓库到生产现场。现改为直送生产现场,减少了重复劳动,当年就节约流动资金15万元。,工厂库存控制案例简介（2/2）,橡胶厂供应的轮胎过去集中发货,最多时一次发货20车皮,使轮胎库存高达2万套。现实行多批分发,使轮胎储备从过去的15天降到现在的2天,节约流动资金190万元。轴承座生产线的
5、7 道工序，现只由 1 个人操作,把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板,每当后一道生产线取走一个零件时,信号灯显示为绿色,工人即按节拍进行生产。该生产线 7 道工序除了工序上加工的工件外,只有一个待加工工件,工序件的在制品基本为零。,零库存,1）定义：零库存/JIT库存。水龙头。货物恰好在需要的时候到达，不多也不少，不早也不迟。最理想。极限。2）特征1）无库存；2）备货周期短；3）小批量多品种及时补货；4）产品质量零缺陷。3）优势：度身定做（Tailor-made)。最低库存极限。最小资金占用。4）方式：看板生产；委托保管/VMI；准时化采购；寄售/consignment,零库存成功实例日
6、本丰田汽车公司在其生产计划系统中，采用零库存技术系统，取得了举世瞩目的成就。该公司对每个产品、每个零部件的每天需求量都作出了精确的计划，并通过较短的生产周期以较小的批量生产这些产品，节省了大量的经营资金，又提高了产品的制造质量，还加快了对市场的反映速度。利用零库存概念而成功的企业还有很多，如苹果电脑公司，采用零库存技术系统后，库存的周转时间由原来的10周减少到2周；全球顶尖跨国公司，如美国通用汽车公司在20世纪80年代用零库存方法后，生产水平翻了一翻而其原材料、零部件、在制品和成批的库存仅仅增加6%。,什么是看板？,确定生产产品数量的信息板，叫做“生产卡”,英文是Kan；确定从供应处领取原材料
7、数量的信息板，就叫“需求卡”，英文是ban.“看板”/Kanban就是着两种卡的统称。,看板生产流程图,零部件加工工序 零部件组装工序 总装配工序,原材料供应商,第一道工序,第二道工序,第三道工序,加工看板,加工看板,取 货 看 板,顾客需求拉动生产,看板生产的局限性：,1）必须具备：均衡生产/零废品/柔性设备等可靠的生产制造技术和高效的同步生产计划；2）顾客订单的可靠性/产品需求预测的准确性；3）供需双方的利益分配与高效合作问题。,传统库存方法简介,(1)EOQ/经济批量法(2)ABC重点控制法(3)安全/保险库存法(4)再订货点库存法(5)库存盘点实践法,(1)EOQ/经济批量法(1/2)
8、,存货量 Q 平均库存量Q/2 O时间,(1)EOQ/经济批量法(2/2),1)在一定时期内,确知某项库存的耗用量/销售量，这一数量在分析期保持不变。2）每次订货成本固定不变。如订购原材料所花费的定单费、接收验货费用等。3）单件库存储存成本固定不变，如仓库保管费、保险费以及库存资金占用的机会成本等。4）库存能得到及时补充，因而不考虑保险库 存。,(2)ABC重点控制法(1/2),(2)ABC重点控制法(2/2),(3)安全/保险库存法,安全/保险库存量=（预计每天最大耗用量/销售量 平均每天正常耗用量/销售量）X 订货间隔天数。,(4)再订货点库存法,订货点（平均每天正常耗用量/销售量订货间隔
9、天数）安全/保险库存量 预计每天最大耗用量/销售量订货间隔天数。,安全库存与再订货点,存量最高订货点（ROP）安全最低零库存天数,(5)库存盘点实践法(1/2),1）定义：盘点 又称盘库，即用清点、过秤和对帐等方 法，检查仓库实际存货的数量和质量。查清实际库存量是否与帐卡相符；2）任务：查明存货发生盈亏的真正原因；查明库存货物的质量情况；查明有无超过储存期限的存货。3）目标：确保帐、卡、物相符。,(5)库存盘点实践法(2/2),传统库存管理的不足,1，缺乏物流供应链整体观念；2，对物流顾客服务理解不够；3，交货不及时造成库存误差；4，库存信息传递效率不够高；5，忽视“市场需求拉动库存”；6，库
10、存管理的决策过于简单；7，缺乏团队合作精神和行动。,DRP库存生产系统,1）定义：配送资源计划。明细表及其汇总。2）优势：加强 销售预测 能力；加强 库存沟通 能力；加强 生产计划 能力；加强 运输配送 能力。,DRP用表(1/4),周次 1 2 3 4 5 6 7 8总需求数 50 50 60 70 80 70 60 50 已定期接收数 500预计现有库存 302 252 192 122 542 472 412 362 352 已计划订货数 500,DRP用表(2/4),周次 1 2 3 4 5 6 7 8总需求数 115 115 120 120 125 125 125 120 已定期接收数
11、 800预计现有库存 905 790 670 550 425 300 175 855 220 已计划订货数 800,DRP用表(3/4),周次 1 2 3 4 5 6 7 8总需求数 20 25 15 20 30 25 15 30 已定期接收数 150预计现有库存 120 95 80 60 180 155 140 110 140 已计划订货数 150,DRP用表(4/4),周次 1 2 3 4 5 6 7 8总需求数 0 0 650 0 0 800 0 0已定期接收数预计现有库存 1250 1250 1250 600 600 600 2000 2000 2000主计划接收数 2200主计划订货
12、点 2200,DRP优缺点,1，优点：1）预计短缺，准时配送，促进销售；2）供应链库存信息共享；3）提高了采购协调库存的能力；4）提高了生产计划能力；5）提高了顾客服务水平；6）加大了物流的可视性与协调性。2，缺点：1）需要各分销点准确的需求预测；2）需要准确的配送运输完成周期。,联合库存,1）定义：地区配送中心/DC库存。2）优势：便于准时采购；暴露库存缺陷。,联合库存流程图,供应商1,供应商2,制造商,地区配送中心联合库存,分销商1,分销商2,分销商3,分销商4,分销商5,就近设仓成本分析,比方说，预计每年在华北销售5000个单位的商品，所有单个订单的零担数量均少于整车运送的数量，若整车的
13、运费设定为每单位8元，零担的运费则每单位12元，则5000单位从零担方式直接运送给顾客的费用为12500060000元，而整车运送至销售地北方仓库的费用为8500040000元，因此整车运送可节省成本20000元。从这20000元中还须扣除从仓库送达顾客的运费和仓储本身的费用。假设一般的地方性运费率是每单位1元，在节省的总金额中再减去150005000元，则节约额为20000500015000元。再假设在仓库运出之前平均每单位商品在仓库停留的时间为7天/星期，仓储费为每周2元，每年的仓储费为2500010000元，减去这笔费用，净总节约额为15000100005000元。,多级库存,1）定义：
14、供应商、制造商、分销商供应链/SCM库存2）优势：风险共担；高效合作。,多级库存流程图,供应商库存 制造商库存 分销商库存,多级库存目标,库存 成本 优化+库存周转 时间 优化。=有效缩短 供 货 时 间=更高顾客满意度+更少的库存成本。,VMI库存系统,1）定义：供应商管理用户库存。2）优势：双赢(Win-win)。,VMI实施方略,1，基础（1）决策层资金支持；（2）员工认同与参与；（3）库存文件同步化；（4）EDI 与BARCODE；（5）库存计划的共识；（6）销售历史数据。2，原则1）高效合作；2）互利互惠；3）目标一致；4）连续改进。3，措施（1）建立客户信息库；（2）建立销售网络；
15、（3）连续补货政策。,VMI案例（1/6）,美国达可海德（DC）服装公司把供应商管理的库存（VMI）看作增加销售量、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系的战略性措施。在实施VMI过程中，DC公司发现有些客户希望采用EDI先进技术并且形成一个紧密的双方互惠、信任和信息共享的关系。为对其客户实施VMI，DC公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DC公司采用WINDOWS NT，用PC机做服务器，带有5个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理编制了特定的程序。,VMI
16、案例（2/6）,在起步阶段，DC选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。经过一段时间的运行，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大成效。接着，DC公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点，采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。,VMI案例（3/6）,有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DC公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多会影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。VMI系统建立以后，客户
17、每周将销售和库存的数据传送到DC公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DC公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节、款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。,VMI案例（4/6）,某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据而不是当前现有的库存数。为此，DC公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为了解决这个问题，DC公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。,VMI案例（5/6）,为把工作做好，DC公司运用了不同的预测工
18、具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的管理工作是：计算可供销售的数量和安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补充库存的订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周或下一天的业务，输入主机进行配送的优化，最后确定出各配送中心装载/运输的数量。DC公司将送货单提前通知各个客户。,VMI案例（6/6）,一般情况下，VMI系统需要的数据通过ERP系统获得，但是DC公司没有ERP。为了满足要求，同时能够兼顾VMI客户和非VMI客户，DC公司选择了最好的预测软件，并建立了另外的VMI系统数据库。公司每周更新数据库中的订货和运输数据，并且
19、用这些数据进行总的销售预测。结果表明，DC公司和它的客户都取得了预期效益。,DC案例（1/6）,华东地区 上半年月均销售额 销售额占所在地区分公司所在地（元）百分比上海 12,758,609 27.18南京 10,623,987 22.63宁波 7,223,476 15.39杭州 10,673,088 22.74苏州 2,321,767 4.95无锡 2,231,667 4.75常州 1,111,117 2.37合计 46,943,711 该地区占集团销售额 27.10%,DC案例（2/6）,华南地区 上半年月均销售额 销售额占所在地区分公司所在地（元）百分比广州 11,289,076 29.
20、46深圳 11,999,786 31.34海口 4,556,698 11.89长沙 3,997,777 10.43重庆 2,333,435 6.09武汉 1,222,321 3.19贵阳 899,695 2.35厦门 777,666 2.03福州 1,243,576 3.24合计 38,320,030该地区占集团销售额 22.12%,DC案例（3/6）,华北地区 上半年月均销售额 销售额占所在地区分公司所在地（元）百分比北京 11,243,597 20.83天津 12,553,222 23.25郑州 1,977,288 3.66济南 9,888,567 18.32青岛 7,997,666 14.81乌鲁木齐 5,444,312 10.08呼和浩特 4,879,452 9.04合计 53,984,704 该地区占集团销售额 31.16%,DC案例（4/6）,东华地区 上半年月均销售额 销售额占所在地区分公司所在地（元）百分比哈尔滨 7,666,432 22.56长春 6,541,276 19.25大连 9,778,887 28.77沈阳 9,999,768 29.42合计 33,986,363 该地区占集团销售额 19.62%,DC案例（5/6）,DC案例（6/6）,
