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1、管理学原理,xxx 副教授,第一章 导 论,第一节 管 理,一、管理的概念：,、泰罗（）：,、法约尔（）：,、唐纳利（）：,、孔茨（）：,、彼得德鲁克：,、西蒙：,管理就是在特定的环境下，管理者对组织的资源进行有效的计划、组织、领导、控制、协调，以实现组织目标的过程。,管理的主体是管理者；,管理的客体管理对象，是以人为中心的各种资源。,管理的目的是实现组织目标。,管理涉及具体环境。,管理必须体现计划、组织、领导、控制、协调等基本职能，实现组织目标。,二、管理的对象：,具体对象（微观角度）：人、财、物、信息等资源。如企业，其管理对象层次主要包括以下三方面：,1、对工人和作业工作进行管理基层管理工
2、作,2、对管理人员及其工作进行管理中层管理工作,3、对整个企业/组织进行管理经营管理、战略管理,适用对象（宏观角度）各类组织,我国组织划分类型：,1、经济组织：指在经济领域中从事生产、流通、交换和分配等社会职能的社会组织。主要包括：,生产组织（工厂）交通运输组织（航空运输公司、船舶运输公司、铁路公路运输公司）银行信贷组织（银行、信用社）社会保险组织（保险公司）商业组织（商店、百货公司）社会服务组织（饭店、宾馆）等。从所有制性质看，又可分为全民、集体、个体。,1998年，国家统计局、国家工商行政管理局发布关于经济类型划分的暂行规定，将我国目前经济类型分为八种类型：,（1）国有经济（2）集体经济（
3、3）私营经济（4）个体经济（5）联营经济（6）股份制经济（7）外商投资经济（8）港、澳、台投资经济,2、政治组织：政治组织机构是组织经济建设和文化建设的组织。主要包括：,政党组织（中共中央、各级地方党委、党支部）政权组织（国务院、各级地方政府、街道办）立法组织（全国人民代表大会）司法组织（各级法院）执法组织（各级公安厅、局、派出所，监狱）军事组织（武装部队）。,3、文化组织 以满足人们各种文化需要为目的，以从事各种文化活动为基本内容的各类社会组织。主要包括：,直接从事文化活动的组织（各类文学、戏剧、电影、电视、音乐、舞蹈、美术、摄影、曲艺等组织）教育组织（各类学校）体育组织（运动队）科研组织（
4、研究院、所）医疗卫生组织（医院、防疫站）宗教组织（教会、宗教协会）互利组织（工会、俱乐部）公益组织（基金会、福利会）,习惯分类：事业单位：从事文教卫生等的工作、不作独立的经济核算单位的组织。如学校、（医院）等。企业单位：从事生产和经营活动的独立核算的经济组织。，如工业企业、农业企业、建筑企业、商业企业等。,营利性组织：以追求利润和资本保值增值为主要终极目标的组织。,非营利性组织：以满足社会利益和履行社会职责为主要终极目标的组织。,三、管理环境：,指影响组织生存与发展的各种内外因素的结合。,1、组织外部环境影响因素：,（1）宏观环境因素,政治环境：经济环境：法律环境：科技环境：社会文化环境：,（
5、2）经营环境因素：,客户：资源供应者：资金供应者、人力资源供应者、信息供应者、技术提供者。竞争者：政府有关部门：,2、组织内部环境：,（1）资源要素（需要投入）：人财物力资源、技术资源、市场资源、环境资源等。,（2）管理要素（需要合理 组织、使用）：计划、组织、控制、人事与激励、组织文化等。,（3）能力要素（资源要素与管理要素有机结合）：供应能力、生产能力、营销能力、科研开发能力等。,第二节 管 理 者,一、管理者的概念：,在一个组织中从事管理活动的人，就可称为管理者。具有以下特征：,1、管理者从事的是组织中体现管理职能的活动。,2、管理者对组织目标的额实现起间接贡献作用。,3、管理者行为受组
6、织目标与个人因素影响。,4、管理者考虑问题出发点是组织整体利益角度。,彼得-德鲁克指出：,管理者在实际的管理工作中有两项特殊任务：一是为组织创造出一个真正的整体，这个整体要大于它的各个组成部分的总和；二是管理者在采取每项决定和行动时必须在组织眼前利益与长远利益之间取得平衡。,为了实现这两个基本任务，管理者的工作内容有：,确立目标 对组织的各种资源进行组织与安排 调动组织成员工作积极性 创造良好的工作环境,二、管理者的类别：,1、按管理者所处的管理层级分：,（1）高层管理者：决策层人员。负责组织的发展目标、发展战略；代表组织与外部环境发生各种联系；负责组织的生存与发展问题；对组织内部的各项活动进
7、行协调和管理，以保证组织目标的有效实现。,（2）中层管理者：组织各部门的管理者。负责落实高层管理者的计划与决策，并协调基层管理者的活动。,（3）基层管理者：把中层管理者的计划更加具体化地分派给组织中的业务活动者，并协调业务活动者的活动。,2、按管理者所从事的管理活动领域宽度及专业性质分：,（1）综合型管理者：指对整个组织或组织中某个事业部负责的管理者。,（2）职能型管理者：按特定的、专业化领域（一般称为职能领域）划分的，主要管理该专业领域经过训练而有专长的人员管理者。如市场营销、人事、财务会计、研究开发是工业企业具有的职能领域，按这些领域设立部门，其负责人就是职能型管理者。,（3）项目管理者：
8、在航空航天及其他高科技企业中常见。为特定产品的开发与生产设置项目组，项目组的负责人即项目管理者。,3、按管理职能分：,（1）战略管理者：,（2）日常管理者：,三、管理者的技能：,对于组织中基层管理人员或一线管理人员来说最为重要。这些能力包括方法、程序、技术等方面的业务能力，组织通常将业务能力强的业务骨干晋升为基层管理人员，但随着管理人员在组织层级中逐步上升，业务知识的重要性则逐步下降，对其他种类的能力的需求则开始增加，这时管理者越来越多地依赖于下属的业务能力。,1、技术技能：,2、人际技能：,这些技能与激励、处理冲突、配置协作精神等能力有关，它们涉及管理者与之接触的人们之间的人际关系。对于任何
9、层次的管理者来说，交际能力的重要性是一样的。,3、概念技能（观念技能）,对组织中的高层管理者最为重要。它要求管理者要具有长远规划，广泛思考和培植精神关怀的能力。这些能力通常包括分析判断能力、逻辑思考能力、创造能力、预见能力等等。一个业务能力强但观念技能欠缺的人，只能当业务骨干，而不能成为高层管理者。在一个组织中，并不是所有的管理人员都具有概念形成能力。,高 层 管理者,中 层 管理者,基 层 管理者,技 术 技 能,人 际 技 能,观 念 技 能,-,-,不同层次管理者的技能结构,四、有效的管理者：,能合理、有效地利用组织资源、有效实现组织目标的管理者。有以下特点：,1、善于利用和调配各种资源
10、，重视资源组合的效率和效益。,2、善于分析和把握外部环境的变化；,3、善于处理长期利益和短期利益的平衡；,4、善于不断学习，从书本中学习，从实践中学习，向他人学习。,彼得.德鲁克认为有效管理者的五种习惯：,1、懂得如何有效地利用时间；,2、重视自己对外界的贡献“别人希望我做出什么样的成果来？”,3、善于利用自己和别人的长处；,4、知道将自己的精力集中在重要领域，以便能有所成效；,5、善于做出有效的决策。,有效管理者应把握两个方面：,一、研究管理活动的规律性，学习管理理论知识，掌握新的管理方法；,二、在管理实践中不断提高自己的管理艺术水平。,基本假设：晋升基于绩效,问题：有效的管理者是工作中最有
11、成绩的管理者，是否是组织中提升得最快的人？是否就是成功的管理者？,美国学者弗雷德.卢森斯和他的助手研究发现：管理者从事的工作基本上可以分为四种活动：,传统管理：决策、计划、控制 沟通：交流例行信息和处理文书工作 人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训 网络联系：社交活动、政治活动、与外界交往,管 理 者 的 时 间 分 布：,32%,29%,19%,20%,“平均”意义上的管理者,传统管理32%,沟通29%,人力资源管理20%,网络联系19%,48%,28%,13%,11%,传统管理13%,沟通28%,人力资源管理11%,网络联系48%,成 功 的 管 理 者,44%,19%,11
12、%,26%,有 效 的 管 理 者,传统管理19%,沟通44%,人力资源管理26%,网络联系11%,第三节 管理学,一、管理学的概念：,研究管理活动内在规律性的一门科学。从20世纪泰罗提出科学管理理论后，已经形成了一理论体系，该理论体系一方面指导人们的管理实践，另一方面又随着实践不断丰富和发展。,二、管理学的学科体系：,管 理 学,行政管理学,军事管理学,经济管理学,教育管理学,体育管理学,宏观经济管理学（国民经济管理学）,中观经济管理学（部门经济管理学）,微观经济管理学（企业经济管理学）,企业经济管理学,工业管理学,农业管理学,商业管理学,生产管理学,财务管理学,质量管理学,技术管理学,营销
13、管理学,涉及相关学科知识：,经济学、政治学、社会学、心理学、数学、运筹学、会计学、统计学等等。,学科层次：,专业领域管理知识,管理方法、技术知识,基 本 管 理 理 论 知 识,第二章 西方管理思想的发展,第一节 古典管理理论,古典管理理论形成于19世纪末到20世纪初的30年代。主要包括美国的泰罗及其追随者倡导的“科学管理理论”、法国的法约尔提出的“一般管理理论”、德国的韦伯提出的“行政组织理论”。共同特征：强调用“科学”的方法进行管理，因此，也被称为“科学管理理论”。,一、泰罗的“科学管理理论”：,美机械工程师为了探讨如何最大限度地提高工人工作效率问题，先后于1895年发表计件工资制、190
14、3年发表车间管理、1911年发表科学管理原理等文章阐述其科学管理思想。,泰罗研究出发点：变传统的凭经验管理状态为“科学”的管理状态，提高工作效率。提高工人工作效率的手段：工作标准化、对工人进行培训、工作定额、差别计件工资制。,由于在管理中采用“量化”管理手段，第一次科学合理地对劳动效率进行计算，故泰罗被称为“科学管理之父”。,主要内容：,1、科学管理的中心问题是提高生产效率。,2、科学地挑选工人。,3、工时研究与标准化。,4、实行差别计件工资制。,5、职能管理将计划职能与执行职能分开。,6、管理实行例外原则分权,科学管理的实质：劳资双方在思想上的一次完全的革命。,科学管理理论的影响：,1、促进
15、了当时工厂管理的普遍改革；2、对管理理论发展的深远影响。,科学管理理论的局限性：,1、“经济人”的假设。2、将工人看成是被动的生产工具。,二、一般管理理论：,1916年，法国工业家亨利.法约尔发表工业管理与一般管理，从高层管理者角度研究整个组织的管理问题，第一次提出了“管理职能”的概念。,管 理 职 能,计划,组织,指挥,协调,控制,技术职能,商业职能,财务职能,安全职能,会计职能,管理职能的功能分解,对其他经营职能的管理,14条管理原则：,1、劳动分工。2、权责对等。3、纪律严明。4、统一指挥。5、统一领导。6、个人利益服从整体利益。7、报酬。,8、集权。9、等级链。10、秩序。11、公平。
16、12、人员稳定。13、首创性。14、团结精神。,对管理科学的主要贡献：,1、提出了“管理”的普遍性。,2、提出了更具一般性的管理理论。,3、为管理过程学派奠定了理论基础。,三、行政组织理论：,背景：德国企业的家族化管理，缺乏规范，效率低下。,主要内容：,1、权力的类型：权力是统治社会和管理某一组织的基础。,传统型权力：,魅力型权力：,法理型权力合理、合法的权力,2、行政性组织体系（也称官僚集权组织）：,以合理合法的职权作为基础，韦伯设计出了具有明确分工、清晰的等级关系、详尽的规章制度和非人格化的相互关系、人员的正规选拔及职业定向等特征的组织系统韦伯认为是最理想的组织状态。,3、官僚集权组织的主
17、要要素：,（1）实现劳动分工。（2）在组织中建立一个不中断的指挥链。（3）广泛的档案系统。（4）正规选拔人员。（5）上级任命下级而不是通过选举。（6）行政管理人员是专职人员，不是组织所有者。（7）行政管理人员的行为受规章制度等的约束。,对韦伯官僚集权组织理论的批评：,1、假设的有效性：,2、过分强调组织原则和恪守规章制度：,3、忽视在正式组织中存在着非正式组织。,第二节 行为管理思想,20世纪初叶20世纪60、70年代。此阶段是从“物质人”向“社会人”管理思想转变的转折时期。发生这种变化，是因为著名的霍桑实验结果证实，在工作中，影响生产率提高的关键变量不是外在条件而是员工的心理状态。,一、霍桑
18、试验人际关系学说,1924年1932年美哈佛商学院教授梅奥、罗特利斯伯格等人，在芝加哥的西方电器公司霍桑工厂进行实验。,结果发现：工人生产效率的高低，不完全取决于物质条件的优劣，还同人的心理因素有关，同个人在集体中的融洽性和安全性有关。即人群关系对生产效率有很大的影响。,梅奥1933年出版工业文明中人的问题一书，提出了与古典管理理论不同的新观点，建立了人际关系学说。主要有以下几个方面的观点：,1、工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。,2、企业中出了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。,3、新型的领导在于通过对员工满意度的增加，来提高工人的士气，以提高生产效率。,人际关系
19、学说的主要贡献：,开辟了管理和管理理论的新领域；弥补了古典管理理论的不足，为行为科学的发展奠定了理论基础。,人际关系学说的局限性：,1、过分强调“社会人”而否定“经济人”假设。,2、过分强调非正式组织对生产效率的影响。,3、过分强调非合理主义（过分强调成本、效率、感情三者中的“感情”因素）。,二、人性本质理论：,美麻省理工学院心理学教授道格拉斯麦格雷戈于20世纪50年代提出，即X理论与Y理论，这是对人性的两种不同的评价。,X理论：人生来就是好吃懒做的，只要有可能，工作上就避重就轻，人缺乏进取心，做工作总希望有人指点，这样可以不承担责任。,按照这种观点，要使人完成一定的任务，就需要采用“权威与服
20、从”的管理方式，严加管束、控制和指挥，并以惩罚相威胁。,Y理论：人不是好逸恶劳的，并能从工作中获得满足感，能按照一定的目标，自觉地完成任务；人都有进取心，能在恰当的时机，承担更大的责任；人是有能力、有理想、有发明创造潜力的。控制和惩罚不是驱动人工作、实现组织目标的唯一方法。人在执行任务的过程中，具有自我指导和自我控制力。,这种Y理论，能造成积极主动的工作态度，满足组织和个人两方面的要求。,三、需要层次理论：,美著名心理学家（行为科学家）马斯洛提出。他认为：人的行为是由动机决定的，而动机又由需要引起。理论的出发点是：,第一，人类永远是有需要和欲望的，随时有待于满足，需要的是什么，要看已经拥有的是
21、什么。已经满足的需要不会形成动机，只有未满足的需要支委会构成行为动机。,第二，人类的需要是从低级到高级，是有不同的层次，只有当低一级的需要得到基本满足时，才会产生高一级的需要。一般而言，需要强度的大小与需要层次高低成反比。,生 理 需 要（衣、食、住、行）,安全需要（人身安全、健康、保健）,社会需要（归属感、友谊）,尊重需要（自尊、地位）,自我实现需要,低,高,第三节 定量管理思想,一、产生背景：,二、思想核心：,在第二次世界大战中产生和发展起来的。,将运筹学、统计学和计算机用于管理决策，以提高组织效率数量方法管理,定量管理思想的特点：,1、减少个人决策因素，依靠决策程序和数学模型进行决策。,
22、2、以效率高低作为决策方案的选优依据。,3、将计算机作为决策辅助手段。,定量管理思想的局限：不能很好的解释和预测组织中成员的行为；有时对影响决策的实际环境因素很难做出量化分析。,第四节 管理理论的丛林,1961年12月，美著名管理学家哈罗德.孔茨发表论管理理论丛林一文，提出了“管理理论丛林”概念，将管理理论流派分为六个主要学派。1980年发表再论管理理论丛林一文，将管理理论流派分为十一个主要学派。,一、管理过程学派（经营管理理论学派）：,创始人：法约尔。孔茨也是此派代表人物。,主要观点：管理是一种在正式组织中通过别人，并同别人一起去完成工作的过程。对这个过程的研究分析，可以分为两步：先确定管理
23、职能，然后研究这些职能。,管理理论既是以管理职能作为基本框架，用一些能指导管理实践的概念、原则、理论、方法、制度和程序等把有关理论的知识汇集起来，形成管理的科学理论体系。,二、人际关系学派：,基本出发点：管理是通过人来完成某些事情，因此，研究管理必须着重研究人与人之间的关系。以个人心理学为基础，研究组织中人与人之间的相互关系。,三、群体行为学派：,以社会学、社会心理学为理论基础，研究组织中各种群体行为。,四、合作社会系统学派：,主要观点：把人看成是有各种社会和心理的愿望和需求的人，而组织就是由许多具有这种社会和心理需求的人及其行为所形成的合作社会系统。组织成效的高低，取决于组织中的个人成效高低
24、以及人们相互之间的合作成效。这种成效的获得关键取决于组织的管理者。因此，着重研究管理者在合作社会系统中作用的发挥。,代表人物：切斯特.巴纳德,五、经验学派（案例学派）：,通过对案例（实例）的研究，分析管理者在实践过程中的经验教训，从中总结出一些一般性的结论，并向管理人员和学习者传授，使之从中学习管理知识和技巧。,代表人物：彼得.德鲁克管理实践、管理：任务、责任和 实践、有效的管理者；欧内斯特.戴尔伟大的组织者；威廉.纽曼管理过程,六、决策理论学派：,代表人物：赫伯特.西蒙、詹姆士.马奇,在社会系统学派理论基础上，吸收了行为科学理论、系统理论、运筹学、计算机科学知识而形成。,基本观点：管理就是决
25、策。,赫伯特.西蒙管理行为（1945年）、公共管理（1950年）、人的模型（1957年）、管理决策新科学（1960）等。,七、数学学派：,用数学模型对管理过程进行描述和表达，用数学方法求最优解。,此外，还有“社会技术系统”、“系统学派”、“权变学派”、“管理者工作学派”（代表人物亨利.明茨伯格）。,第五节 现代管理的发展,（知识经济时代管理）主要内容：竞争管理 创新管理 虚拟管理 模糊管理 人本管理 企业形象管理 企业全球化管理,人本管理：,以人为核心，以人为根本的管理，产生于20世纪60、70年代。一方面，企业的一切管理活动围绕调动人的积极性、主动性、创造性而展开；另一方面，企业的一切管理和
26、经营实践活动，旨在满足人的需要，促使企业获得全面自由的发展。其要点：,人是企业中的首要因素。企业即人，人即企业,企业的存在应满足三方面要求：企业员工的需要、企业投资者的需要、社会的需要。,人本管理不是企业管理的又一项工作，而是现代企业管理的一种理念和管理意识。它基于对人性的重新认识，强调人的重要性和在管理中的主体与核心地位。,本章思考题：,了解古典管理理论、行为科学理论等的主要代表人物及其管理思想内容。要求：能阐述其基本观点，对其思想的贡献和局限性有所认识。,参考书：管理学原理（第三版）林志扬，厦门大学出版社2004年第一版,第三章 计 划,第一节 计划职能概述,一、计划的概念：,动词如何确定
27、未来的目标和为了实现目标制定方案的工作过程。,名词计划方案。确定组织在未来期间内要做什么，如何做，何时做，由谁做等问题。,可见，计划是领先于其他职能的一项管理职能。,计划目标和如何实现目标,计划与管理其他职能之间的关系,组织结构,领导活动,控制活动,协调活动,为此必须有,什么样的组织结构这帮助我们知道,需要什么样的人员何时需要这关系到如何领导,怎样最有效地领导员工,为了确保计划成功提供控制标准,二、计划的意义：,1、可明确组织成员行动的方向和方式；,2、使组织能对未来的变化作出积极的反应；,3、能促进组织改善运行的效率；,4、为组织各层管理人员提供日常考核和控制工作的依据。,三、计划的类型：,
28、1、按时间长短分：,长期计划（5年以上）：,中期计划（1-5年）：,短期计划（1年以下）,2、按计划的影响范围和影响程度分：,战略计划长远的、全局的行动方案。其特点：,由组织最高层管理者制定；规定组织的发展方向，时间长；对组织未来的行动做出总的概括性规定，内容概括；受不确定性环境因素影响，具有风险性。,战术计划具体实施计划，保证组织战略目标的实现。其特点：,由组织的中、基层管理者负责制订；可操作性强，时间短，保证组织战略计划的实现；内容具体、明确；相对组织战略计划风险小。,3、按计划所反映的内容不同分：,综合计划：反映组织各方面内容的计划；,专项计划：只反映组织某方面内容的计划；,4、根据计划
29、的约束力不同分：,指令性计划：具有行政强制力的计划；,指导性计划：具有参考作用的计划。,属于“计划”范围的还有：,目标：是组织在未来一段时间各项活动的预期成果，可逐层分解。,政策：是组织指导和协调组织成员各种行为的一种原则性规定。它为组织成员提供了行为准则和指导思想。,程序：是对处理未来活动的例行方法的规定，主要对要进行的行动规定时间的顺序，是一种优化的计划。,规则：是一种最简单的计划。它是人们在工作中的态度和行为的一种特定的常规计划。执行者没有自由处理的余地。,规划：具有综合性、长期性、战略性特点，需要应用系统思考和行动的方法，制定系列计划，各计划之间要求相互衔接和协调。,预算：一种数字化的
30、计划，是控制的手段。,第二节 计划工作的原则与方法,一、计划工作的原则：,1、综合平衡的原则：,2、承诺原则投入原则,长期计划与短期计划,组织目标与部门目标、个人目标,3、灵活性原则：,4、可实现原则：,二、计划的方法：,1、目标管理法：,最先由彼得.德鲁克在20世纪50年代提出，后经过许多人的发展，逐步成为普遍应用的计划工作方法。我国在20世纪80年代初将其作为一种现代化的管理方法在全国推广应用。其特点：,一种管理者与下属之间的双向互动过程。在进行目标制定时，上下级依据自己的经验和掌握的材料，各自确定一个目标，然后双方进行沟通协商，找出两者之间的差距以及差距产生的原因；然后重新确定目标，再次
31、进行沟通协商，直至取得一致意见，即形成了目标管理的期望值。要求每个员工被赋予若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，因此它们的完成情况可以作为评价员工的依据。,目标的制定：在组织内部建立起从最高层到最低层的目标手段系统。,目标管理法主要通过三个环节体现：,目标手段系统就是要求管理者在制定目标时，充分地征求下级的意见，使下级人员能充分地了解上级管理者的目标内容；在下级人员制定目标时，上级管理者应给予充分的支持和帮助。,目标的实施：,目标管理法强调组织成员在目标执行过程中的自我控制和自我管理，而不是像传统管理方式那样由上级对下级目标的执行进行严格的控制和监督。,绩效的反馈：,指对目标执
32、行结果的评价。传统的管理对组织成员完成目标情况的评价采用上级对下级工作进行评价的方式，这种评价方式使组织成员处于被动的状态。,绩效评价的内容,传统评价内容：德、能、勤、绩,德：指员工的思想道德表现；,能：指员工的业务知识和工作能力；,勤：指员工在工作中的态度和勤奋敬业的精神表现；,绩：指员工对工作的贡献大小，包括数量、质量、效益。,为员工设定一最低工作成绩标准。此标准包括两类内容：一是员工应该做什么，包括工作任务量、工作职责、工作关键因素等；二是员工应该做到什么程度。即包括数量与质量两方面。这部分内容实际是职位说明书包括的内容。,注意：员工的工作结果不仅仅取决于员工个人的能力和努力，还受其他因
33、素的影响。如组织内部环境、外部环境，领导、同事的支持和配合等等。,某高校六级岗位职责（年终考核时的重要依据）（1）作为某一学科带头人或管理骨干，协助负责某一学科建设与学科发展，并能把握该学科的前沿和方向，具有较强的学术组织与协调能力。（特性）（2）在师资队伍建设上发挥积极作用，指导中青年教师1-3人在学术上发展，积极进行硕士点的申报和建设工作，积极进行博士点的申报准备工作。（行为）（3）负责某一方面的院级管理工作，并出色完成院级管理中所负责的工作，服从组织安排从事其他管理工作和社会工作。（4）在教学中，负责本科生和研究生的主干课程教学，能主讲三门及以上的课程，完成学校规定的教学工作量，教学效果
34、优秀，在市内外有一定的学术影响。（结果）,职 位 说 明 书,员工绩效差的原因有：个人原因 一是不能做，但肯做（技能有问题但态度没问题）；二是能做但不肯做（技能无问题但态度有问题）；三是不能做也不肯做（技能和态度都有问题）。,外部原因 工作设计不合理，激励措施不当，报酬不公，管理不力等等。,目标管理法的实施步骤：,第一，确定工作职责范围；,第二，确定具体的目标值；,确定目标时应注意：,个人绩效目标应当与企业战略目标和部门分目标尽可能一致；,目标确定时应当考虑到员工的能力素质和以往业绩；,目标的数目不宜太多，并且要有针对性,第六，反馈目标执行情况,第三，审阅确定目标,第四，实施目标,第五，评价目
35、标,目标管理法的优点：,有助于提高组织的管理水平；,能够发现组织结构上的缺陷；,改善授权方式，有利于促进员工的自我发展，充分调动员工的积极性。,由于员工的目标是本人设定，在实现业绩目标后，员工会有一种成就感；,促进良性沟通，加强上下级之间的联系；,目标管理法的不足：,让上下级共同参与组织目标的制定来调动员工积极性，理论上可行，而实际上存在问题。特别是在实行科层制的组织中。,应用中过分强调数量指标。,在不稳定环境中，目标具有不确定性，缺乏灵活性。,第三节 计划工作的程序,机会分析,确定目标,明确计划前提,拟定计划方案,评价备选方案,选定方案,制定派生计划,预 算,对组织的内外环境因素进行分析，以
36、确定组织所存在的问题和可能存在的有利机会。它确定组织要编制什么计划。,机会分析：,确定目标：是计划工作的第一步，即要确定组织在计划期所要达到的目标。有两层含义：其一，确定目标的优先次序；其二，分解目标。,确定目标的优先次序是指在一定时期内，实现某个目标相对比其他目标更重要。它有利于合理地分配组织有限的资源，往往体现管理者的价值性判断，是一较困难的工作。,分解目标，即将目标分解为组织中各个部门和各个环节的目标，形成目标网络体系。要求平衡各个层次和各个环节的目标。,确定计划的前提条件：指组织在未来计划期间所估计的各种内外环境条件，是组织编制计划的基本出发点。这些前提条件包括（教材P88）：,外部和
37、内部的前提条件；定量的和定性的前提条件；可控和不可控的前提条件。,确定前提条件应注意：,合理选择关键性的前提条件；,提供多套备选的前提条件；,保证计划前提条件的协调一致。,拟订计划方案：根据计划的前提条件，拟订各种可行的计划方案供评价和选择。尽可能根据预测未来前提条件的变化，拟订出所有的可行方案进行评价。,由于人们认识能力、时间、经验和费用等条件的限制，实际上不可能找到所有的可行方案，而只能拟订出若干个比较有利于预期目标的可行方案进行评价分析。,评价备选方案方案选优，决策 应根据计划目标的要求、预定的计划前提条件，按照一定的原则，采用一定的方法进行比较评价，以确定能最佳实现预定目标的未来行动方
38、案。,传统观点认为用“最优化原则”选优，即找出所有可行性方案，对其优劣逐一进行评价并排序后，选最优方案。,决策学派代表人物西蒙认为：“最优化原则”涉及的条件经常不能具备，从而使得“最优化原则”不能得到贯彻。他提出“满意原则”：即找到能基本满足目标要求的方案就停止对计划方案的评价，使方案选优建立在可行的基础上。,制定派生计划：目的是保证基本计划的贯彻与实施。如投资计划方案确定后，还要编制与之相关的资金筹措计划、人员招聘与培训计划、采购计划等，这些计划都要围绕着基本计划来制定。,预算：将计划内容数字化。,第四节 人 力 资 源 计 划,一、人力资源的含义与内容：,1、人力资源的含义：,智力劳动者+
39、体力劳动者,现实人力资源+潜在人力资源,人力资源的质量：综合体现在劳动者个体与人力资源整体两方面。其衡量主要可从健康状况、知识水平、技能水平、劳动态度等四个方面考虑。,人力资源的构成要素：,人力资源数量+人力资源质量,人力资源的数量：与一定范围内的人口有关，分为绝对量与相对量。绝对量是指一定范围内的人口总量越大，人力资源数量越大。总量越小，人力资源数量越小。相对量是指现实的人力资源数量在一定范围内总人口中所占的比率。比重越大，表明现实人力资源数量投入多，即就业人口多，经济发展有一定优势；比重越小，则投入少，即就业人口减少，下岗人员多，经济发展有一定影响。,2.人力资源的内容：,（1）人力资源的
40、体质：,(2)人力资源的智质：,良好的体质+健康的心理,记忆力、理解力、思维能力、应变能力、接受能力、感知能力、幽默感、条理性(逻辑推理能力),(4)人力资源的思想修养：,爱国心、事业心、责任感、团队精神、忠诚、正直、谦虚、谨慎、以诚待人、集体利益为重,(3)人力资源的文化素养与受教育程度：,最后学历、文化知识总量、分析能力、创造能力、决策能力、再学习能力、组织管理能力、演讲能力、写作能力、社交能力、未来感知能力(预测能力)、文明礼貌,与人力资源相关概念：,人才资源,一定区域或范围内具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。一般中专及以上文化、中级职称以上或具有专门技术
41、的人称为“人才”。,人力资本,20世纪50年代，美著名的经济学家、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨创立的“人力资本理论”中的概念。是指通过对人力资源的投资、形成并体现在劳动者身上、能带来价值增值的智力、知识、技能及体能，它对经济起生产性作用。主要体现为保健费用、教育费用、流动费用。,二.人力资源管理的涵义与内容,1、人力资源管理的涵义：,在一个组织内，建立和保持维护组织与员工之间的良好关系，充分挖掘组织中员工的劳动潜能，调动其积极性、创造性，以实现组织目标的活动过程。,2.人力资源管理的内容：,吸引、录用、保持、发展、评价,选人、育人、用人、留人,识才、吸才、用才、育才、激才、留才,根据组织发展战略
42、，为保证组织在未来发展过程中对人力资源的数量和质量的需求，通过对现有人力资源存量进行分析，预测未来组织人力资源的供给与需求，使组织和个人均获得发展的一项管理活动。此计划应包括：人员、任务、时间、资金四个主要的基本成分的安排和调配。,三.人力资源计划与组织计划的关系,1.人力资源计划的涵义,2.人力资源计划与组织计划的关系,组织战略计划-人力资源战略计划,组织战术计划-人力资源战术计划,组织具体计划-人力资源具体方案,是制定目标和决定为实现这些目标所需要采取的行动过程。这类计划对组织是有长期影响（如企业收购、产品组合、竞争市场开发、投入新资本等）。其影响范围往往很广，可能需要投入大量的资源。一般
43、而言，战略计划会涉及大量的资料收集和分析工作，需由上层管理者反复审查和评价。一般时限三年以上。,组织战略计划：,又称组织战术计划。对组织有短期影响，影响范围也较小。引起的变化程度无组织战略计划大。如对某一市场的开发、产品的技术更新改造等。一般时限1-3年，或1年以内（年度计划）。,组织经营计划：,指短期的计划。一般在人员、任务、时间、资金的安排上非常具体而明确。如某一产品的促销活动方案、周年庆典等。,组织具体方案：,三者的关系类似于组织目标的分解过程。,人力资源的行动方案:主要是根据组织对未来人力供求形势的预测基础上所制定的具体方案，包括招聘计划、培训计划、辞退与晋升计划、工作轮调计划等。,人
44、力资源的战略计划:研究社会、法律等外部环境的可能变化对人力资源管理的影响等问题。,人力资源的战术计划:主要对组织未来面临的人力供求形势进行预测（包括对组织未来的需求量、组织内部和外部的人力供给状况的详细预测）.,三者关系是前者制约后者。,四、人力资源计划的主要内容（教材P321）：,1、通过任务目标分析，确定人力资源需求计划,2、通过职位分析，确定具体的职位空缺计划,3、结合人力资源现状分析，制定满足未来人力资源需要的行动方案,4、从人力资源开发需要出发，制定有利于员工发展的职业管理计划,职业与职业生涯的基本涵义：,1、职业的基本含义,指人们从事的相对稳定的、有收入的、专门类别的工作。,2、职
45、业生涯的基本含义,生涯：有人生经历、生活道路和职业、专业、事业之义。指一个人依据心中的长期目标所形成的一系列工作选择及相关的教育或训练活动，是有计划的职业发展历程。,职业生涯：人的一生在职业方面的发展历程。,职业生涯六时期,职业准备期：一个人就业前从事专业、职业技能学习的时期。,职业选择期 根据社会需要个人的素质与意愿，做出职业选择，走上工作岗位。是个人的职业素质与社会“见面”、碰撞和获得承认的时期。,职业适应期 人们走上职业岗位从事劳动，是对人的素质、能力的实际检验时期。,职业稳定期 人的职业生涯的主体，成年人在该时期往往稳定在某种职业、甚至某一特定岗位上。,职业衰退期 这一时期是人们进入老
46、年的时期。由于人的生理条件的变化，职业能力发生了缓慢的、不可逆转的减退，因而心理上趋向于求稳妥，其生涯则一般是维持现状。,职业退出期 由于年老或其他原因，结束职业生活历程的短暂的过渡时期。,职业稳定期 人的职业生涯的主体，成年人在该时期往往稳定在某种职业、甚至某一特定岗位上。,职业衰退期 这一时期是人们进入老年的时期。由于人的生理条件的变化，职业能力发生了缓慢的、不可逆转的减退，因而心理上趋向于求稳妥，其生涯则一般是维持现状。,职业退出期 由于年老或其他原因，结束职业生活历程的短暂的过渡时期。,个人职业生涯发展,职业的选择：,1、职业选择的原则：,择己所爱、择己所长、择世所需、择己所利,2、入
47、职：,职业的选择应该将个人的兴趣、爱好、能力、性格等与职业的特点、类型相结合。,霍兰德人职类型匹配理论,现实型：也称实际型，一般喜欢从事技艺性的或机械性的工作，能够独立钻研业务、完成任务，他们长于动手并以“技术高”为荣；不足之处是人际关系能力较差。如：机械师、木工、司机等。,调研型：也称调查型、研究型或思维型。属于调研型人格者，喜欢思考性、智力性、独立性、自主性的工作。这类人往往有较高的智力水平和科研能力，注重理论；但不重视实际，考虑问题偏于理想化，且领导他人、说服他人的能力较弱。如：科学研究、技术发明、计算机程序设计、气象学者等。,艺术型 属于艺术型人格者，喜欢通过各种媒介表达自我的感受（如
48、绘画、表演、写作），其审美能力较强，感情丰富且易冲动，不顺从他人；其不足之处是往往缺乏文书、办事员之类具体工作的能力。如：作曲家、画家等。,社会型 社会型，也称服务型。属于社会型人格者，喜欢与人交往，乐于助人，关心社会问题，常出席社交场合，对于公共服务与教育活动感兴趣；但其往往缺乏机械能力。如：社会学家、导游、社会工作者、心理治疗医生、社会科学教师、学校领导等。,企业型企业型，也称决策型或领导型。属于企业型人格者，其性格外向，直率、果敢、精力充沛，自信心强，有支配他人的倾向和说服他人的能力，敢于冒险；其不足之处是忽视理论，自身的科学研究能力也较差。如：厂长、经理、推销员等。,常规型常规型，也称
49、传统型。属于常规型人格者，喜欢从事有条理、有秩序的工作，按部就班、循规蹈矩、踏实稳重，讲求准确性（如数字、资料），愿意执行他人命令、接受指挥而不愿独立负责或指挥他人；不足之处是为人拘谨、保守、缺乏创新。如：会计、打字员、图书资料档案管理员、秘书等。,查有梁“系统思维与创新”,将人的思维模式分为4种类型：逻辑型、操作型、艺术型、交往型。了解自己属于什么样的思维模式，对于建立不同的学习模式，选择自己未来的发展方向等等，有着直接的帮助。,组织内的职业生涯发展方向,1、垂直流动 纵向,国家公务员行政级别职位阶梯图 1级 国务院总理 2-3级 国务院副总理、国务委员 3-4级 部级正职、省级正职 4-5
50、级 部级副职、省级副职 5-7级 司级正职、厅级正职、巡视员 6-8级 司级副职、厅级副职、助理巡视员 7-10级 处级正职、县级正职、调研员 8-11级 处级副职、县级副职、助理调研员 9-12级 科级正职、乡级正职、主任科员 9-13级 科级副职、乡级副职、副主任科员 9-14级 科员 10-15级 办事员,某公司营销人员职位阶梯图,总经理,实习销售员,销售业务员,销售主任,市场部经理,大区市场经理,销售总监,副总经理,2、水平流动横向，同等地位的职业的变换,在任何组织中，员工都有从事技术性工作和从事管理性工作的两种可能，即有走技术专家和管理者两条不同的职业生涯发展道路。,3、个人职业生涯
