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1、龙湖案例分享,主讲：胡俊,时间：2010年12月30日,议程,走近龙湖,业内人士眼中的“龙湖”,第一，是龙湖多样化的高品质产品，并且为重庆创造了全新和谐的社区邻里关系；第二，是龙湖在重庆市场的领导地位，龙湖对重庆市场有着非常深入的了解，这也就决定了他们能够赢得很高的市场占有率；第三，是龙湖精细的集团管理机制，拥有一批专业化的管理队伍；第四，是龙湖地产赢得了重庆市政府的支持，当然，这种支持也是这家企业为重庆所作的贡献分不开的。,摩根士丹利的常务董事 KennyTse,龙湖地产是一个在中国房产界中少见的优秀企业，以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益
2、；团队踏实专业，对客户和合作伙伴至为重视，因此在重庆更拥有很高的品牌美誉度、号召力和一大批优质的高端客户。,香港置地亚太区首席代表 郭建豪,龙湖是一个可怕的企业。王石对龙湖也有着很高的评价，称龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入，在重庆发展10年，始终保持着领先品牌的地位，和精益求精的态度是分不开的。而且，王石预见，龙湖地产在成都等地，也会做得很不错。王石还希望，购房人和业界朋友不妨去重庆看看龙湖地产做的项目，肯定会对龙湖的产品信心大增的。,万科集团董事长 王石,龙湖地产也许不是中国最大的地产企业，但肯定是最好的企业。,著名城市经营与发展战略专家 王志纲,水晶郦城放在全世界的任何一个城市，都
3、会是当地的座标,著名建筑美学专家 王受之教授,龙湖简介,创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。集团总部设在北京，现有员工4000多人，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。公司于2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市。经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。从2004年起，通过实施“区域聚焦、多业态”战略，龙湖进
4、入全国化扩张的发展阶段即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。截至2010年6月，公司业务已拓展至重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛、大连等11个城市。,龙湖理念,公司理念：善待您一生 为客户提供优质的产品与服务，倡导优质生活秉承对建筑规划设计、施工质量的精益求精，对环境营造的精雕细刻。在此基础上，更推出高品质的物业管理，为业主创造了健康、和睦、文明、尊贵的社区生活。,企业产品观 不卖我们能造的，要卖客户需要的；忘掉
5、自己想要的，想想客户愿付的！,龙湖企业文化,龙湖产品,龙湖产品,为数不多的硬质铺装,更多采用大量的软景,有生命的园林，比建筑本身更能打动人！,龙湖当前组织结构,运营中心信息中心产品中心采招中心,研发设计中心报建中心,招标组预决算组材料设备组项目成本组,策划中心体验中心客户中心销售中心,1.龙湖早期在本地发展的组织架构,房地产公司,开发管理部,设计管理部,成本控制部,总经办,财务部,A项目工程部,B项目工程部,C项目工程部,土建组,安装组,园建组,后勤组,人力资源部,营销部,招投标管理部,工程经理,固本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础,2.龙湖在全国发展中的项目运营管理组织架构,2007年前
6、,异地扩张，“项目经理制”占据一方分封藩王,3.龙湖当前在项目运营管理组织架构,成熟地区公司已采用,2007年后,全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）,集团,地区,运营中心,PMO,制度制定 知识管理和资源共享集团关键节点管控 一级进度计划管控阶段性成果管控,项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对,项目,项目团队,负责项目计划的执行和反馈 负责上下游及平级的工作评价。,集团、地区公司、项目的职能定位,议程,发展历程,战略步伐,产品差异化战略,产品扩张战略,组织能力建立,管控能力提升,战略步伐-
7、产品差异化阶段,战略：龙湖在此阶段内，采取的是单项目、单业态的开发模式，做完一个项目再做下一个项目。,1.龙湖1995年在重庆成立，1997-1999年，为龙湖在重庆的第一个项目龙湖南苑建设阶段。龙湖南苑的业态为高档综合住宅小区，属第一代花园洋房。该开发项目完成后，一举奠定了龙湖的地产和物管双品牌，为龙湖的后续发展打下了坚实的基础。2.在开发龙湖南苑的过程中，龙湖地产只有这一个项目在运作。整个项目开发过程也是龙湖地产探究房地产项目开发与运作的过程。龙湖南苑项目为龙湖积累了大量的项目开发经验，为此后的多项目、单业态的开发模式奠定了基础。,战略步伐-产品差异化阶段,战略步伐,产品差异化战略,产品扩
8、张战略,组织能力建立,管控能力提升,战略步伐-产品扩张阶段,战略：龙湖在此阶段内，采取的是多项目、单业态的开发模式，在业态上进行深耕细作，同时不断加强组织能力的建设。,1.1999年到2001年，龙湖地产继续在重庆市场深耕细作，在此期间龙湖地产继续专注于中高档住宅的开发，同时不断为客户提供高品质的服务。在实现产品差异化战略的同时，通过在单一产品系列上的深耕细作，来寻求高效率的开发方式，以及细致入微的单一业态产品开发经验。2.虽然在此期间，在销售业绩上，龙湖曾多次被同地区的企业超过，而且此时龙湖的发展速度，项目开发速度也是远远落后于竞争对手，但是龙湖并不为之所动，仍旧坚持自己的发展路线。3.通过
9、这两年的积累，龙湖人在单一业态的开发上，已经具备了一定的专业能力，同时通过不断的知识积累，龙湖面向客户的组织能力也得到了极大的提升，为此后的多业态开发积累了大量的人才与经验。,战略步伐-产品扩张阶段,战略步伐,产品差异化战略,产品扩张战略,组织能力建立,管控能力提升,战略步伐-组织能力建立阶段,战略：龙湖在此阶段内，采取的是多项目、多业态的开发模式，对各种产品的特性进行了深入了解，掌握多业态的开发能力。,1.在2001至2006年期间，龙湖地产开始在业态上的扩张。在这个阶段内，龙湖地产在重庆开发了高层公寓、别墅、花园洋房、酒店式商务公寓以及大型购物中心等多种业态的产品。通过这种多业态的开发模式
10、，龙湖地产在这一阶段内掌握了不同业态产品的特性以及他们的开发管理模式。2.通过多业态、多项目的模式，不断积累龙湖的组织能力的同时，龙湖地产通过IT系统的建立与运行，来提高整个组织的效率。另外，为公司发展的需要，龙湖在人才培养、人力资源管理等领域展开了多项活动，不断充实自己的人才队伍，为后来的扩张建立了科学的人才体系作为支撑。,战略步伐-组织能力建立阶段,战略步伐,产品差异化战略,产品扩张战略,组织能力建立,管控能力提升,战略步伐-管控能力提升阶段,战略：龙湖在此阶段内，采取的是多项目、多业态、多区域的开发模式，龙湖通过区域聚焦战略来实现组织的扩张。,1.2002年12月，龙湖地产进军北京，在当
11、地设立了分公司，但是并未在当年进行项目开发，2005年，龙湖才在北京进行正式的项目开发。2004年11月，龙湖地产进军成都，在当地设立的分公司，并进行了项目开发。2007年9月，龙湖在西安设立了分公司，同年11月，龙湖上海分公司成立。龙湖地产全国扩张的战略全面展开。2.在每一个地区内，龙湖通过区域聚焦来实现自身的发展。2007年，在北京蛰伏5年之后，龙湖地产几乎同时推出了两个别墅项目，并在当地取得了非常出色的销售效果。可见龙湖在区域聚焦战略下，并不急于采取行动，而是通过细致、深入的调查后才会迅速行动。,战略步伐-管控能力提升阶段,发展关键点-管理是一切的本源,2004年6月，当时只在重庆有业务
12、的龙湖地产做出了一份“人力资源管理现状评估报告”，正是这份报告，开始了龙湖的全国化人才战略之旅。同年开始了“仕官生制度”。就是直接从应届毕业生中招聘那些具有中高层管理或专业技术培养潜力的人，并尽早给予有挑战的工作职责。04年第二季度，龙湖对自身人力资源管理现状评估；第三季度，人员标准更新及现有人力资源盘点。2005年，龙湖就开始改建适用于全国化业务运作的人力资源基础体系，经过两年多的努力，已经逐渐完善了包括职业序列及等级体系、薪酬体系、绩效管理体系、员工职业发展、人力资源电子信息系统、领导力发展等在内的多个模块。05年年中推进中高层管理人员外聘体系。2006年初建立集团组织架构。06年年初更替
13、及丰富领导团队并引入职业等级体系及基于职业等级体系薪酬体系的改革；06年年中更新企业文化；06年下半年引入绩效指标体系；2006年下半年组织管理体系的文字化。2007年上半年明确人力资源策略；07年年初开始引入人力资源信息系统；年中二次更新人员标准。,发展关键点-人才链比资金链更重要,有企业家精神的职业经理人+操心员工,议程,企业战略,区域聚焦，城市占比优于区域规模,单一城市占比优于区域规模增长,区域聚焦的多业态布局,区域与业态双重平衡发展风险,企业战略,立足重庆，布局全国,2004年,2007年,2008年,2009年,企业战略,企业战略,企业战略,业务布局，住宅集中于中高端市场（不做首置产
14、品，只做再改和豪宅客户）,企业战略,企业战略,企业战略,企业战略,企业战略,企业战略,议程,投资论证及收益跟踪,目的：保障和提高项目运营效果、运营质量；降低项目运营风险,目的：职责明确；保障和提高项目运营的决策效率、决策质量；规避控制决策风险,目的：知识积累、知识共享在项目运营中知累知识在项目运营中应用知识,目的：实现项目投资收益,目的：保障和提高项目运营效率,目的：科学决策降低投资风险,运营管理体系,目的：保障企业的健康发展,运营管理体系,投资评价指标,科学决策，降低投资风险，项目收益控制,运营管理体系,解读龙湖-PMO体系：,PMO：Project Management Office项目管
15、理办公室PMO定位：地区公司项目运营决策机构PMO架构：PMO最高负责人(地区公司总经理)+地区公司运营专员+业务职能负责人PMO运作形式：PMO会议,逐步向强矩阵管理过渡,2.PMO定位、架构、主要运作形式,进度计划管理体系,解读龙湖项目进度计划管理体系：,项目计划：新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。,1.项目进度计划的分级,解读龙湖项目进度计划管理体系：,关键节点定义示例：1）取得国土使用权证；2）交地；3）完成方案设计；4）完成初步设计；5）完成施工图设计；6）取得施工许可证；7）项目
16、开工；8）售楼处、样板区开放；,9）取得预售许可证；10）开盘；11）完成40%的销售金额；12）完成70%的销售金额；13）完成95%的销售金额；14）景观施工进场；15）竣工备案；16）交房；17）交房完成率95%,解读龙湖项目进度计划管理体系：,编制人：负责组织计划的编制；执行责任人：执行计划并对计划负责；回顾人：定期回顾计划的执行情况；复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请；审核人：对计划的编制及调整进行审核；批准人：批准计划的执行和调整。,2.项目进度计划主要责任人(责任角色)及职责,解读龙湖
17、项目进度计划管理体系,红色底纹所示的是集团特别关注的7个关键节点。,3.集团关键节点管理,解读龙湖项目进度计划管理体系：,计划编制说明：新项目取得土也中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按此流程提交集团审批；每年6月15日之前、12月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版的变化，按此流程提交集团审批。,4.项目进度计划编制流程,解读龙湖项目进度计划管理体系：,公司计划按时达成率=公司每月计划工作项按时完成数/公司每月计划工作项数量项目计划按时达成率=项目每月计划工作项按时完成
18、数/项目每月计划工作项数量部门计划按时达成率=项目每月计划工作项按时完成数/项目每月计划工作项数量个人计划按时达成率=项目每月计划工作项按时完成数/项目每月计划工作项数量,公司关键节点按时达成率=公司每月计划关键节点按时完成数/公司每月计划关键节点数项目关键节点按时达成率=项目每月计划关键节点按完成数/项目每月计划关键节点数,5.项目进度计划考核,运营管理体系,项目阶段性成果,为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了35个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；各项目阶段性成果经集
19、团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。,项目阶段性成果定义及管理意义,6个偶发例外成果：物产的招商规划品牌维护建设方案危机管理方案投诉报事以及媒体负面报道留存资产的重大整改及赔付方案（单次金额在3万元（包含3万元）以上）项目后续阶段单次金额在3万元（包含3万元）以上的重大整改及赔付方案,运营管理体系,解读龙湖会议管理体系：,运营决策运营会议体系,运营会议体系,运营决策非运营会议体系,非运营会议体系,运营会议的规范化,模板样张,实例样张,实例样张,PMO会议指引,1
20、、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会2、预案决策会的质量取决与对市场趋势的判断、对城市地段发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加项目启动会的成功与否取决于该项目在集团、区域公司的战略定位是否清晰、客户定位是否准确、客户肖像是否准确、开发预案推演是否成功以及各职能参会人员对业务是否精通项目启动会的质量取决于项目一、二级计划的编制质量以及目标成本预设（启动版）的质量项目计划梳理成功的关键是由节点倒退；项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单作个汇总。而必须是深入讨论、分析，找出关键点、风险
21、点、上下钩稽关系，工作前置条件和输出项目计划备注栏有助于指导三级计划的编制，应认真填写。另项目职能负责人能否分解工作包或提出工作需求，是三级计划编制落实的关键凡是下列情况都应增加计划的控制点或作为部门细分点：职能间交叉的、与外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的组织在这个工作包上没有经验和把握的4、每次PMO会议必须作出决定；5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员6、判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问7、项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出
22、项目职能负责人的能力有待提高8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人、PMO召集人的能力有待提高9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中区域公司可将有的会议合并召开,运营管理体系,解读龙湖知识管理体系,知识的定义：公司的制度、流程、指引、模版以及具体业务环节的小技巧。其中指引是指为达到某类工作目标的操作参考、包括原则、重要提示、案例、关键细节、工程大样等。,解读龙湖知识管理体系,知识来源,知识积累管理流程,解读龙湖知识管理体系,知识共享与传播管理流程,解读龙湖知识管理体系,知识管理平台支撑,运营管理体系,成本管理是什么？,经典语录
23、利润 收入成本 省钱就是赚钱！合理的分配成本 好钢要用在刀刃上！价值 功能/成本 花“小钱”赚“大钱”！,成本管理的两大核心,成本核算强调成本测算（预算）模型的准确性对成本构成的定量分析、经济技术指标的沉淀；更倾向于明细级（准清单）的成本核算；成本控制强调实时的过程的，可量化的控制；目标成本、合同执行、动态成本、调整成本；更倾向于总量级的成本控制；,成本控制与成本核算科目,三级科目保持一致。一个是合约分解，一个按测算明细科目分解控制：目标成本科目+合约规划核算：目标成本科目+明细测算科目,成本管控的核心思路,在项目开发的关键环节设定目标成本、合约规划；过程中依据“目标成本、合约规划”实现成本分
24、级管控，实时统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。,成本控制思路,成本控制,“成本过程控制”模型概述,集团统一的成本科目体系,成本测算,成本结算,目标成本(合约规划）,动态成本(已发生+待发生合约规划),竣工成本(竣工验收),成本控制科目（按合约规划思路构建）,启动版,土地版,方案版,基准版,1,2,3,4,执行调整版,目标成本的形成,土地版：土地投资论证阶段，,确定土地获取的底线；启动版：启动会上项目团队成员对该项目详细推演，启动会后5天内完成；方案版：评价、比对的基准。取得方案审查意见书后10天内完成；执行调整版：初步设计完成30工
25、作日内、如果没有初步设计，需在施工图/招图标纸完成30工作日内完成；执行过程中的调整；合约规划：启动版编制完成7工作日内完成成本总结分析：项目竣工结算后30工作日内完成，数据进入成本数据库；,目标成本的版本、完成时间：,过程控制,动态成本是什么？,管理原则：体现目标成本的先进性 目标成本的严肃性(纳入绩效考核),管理工具：目标成本、动态成本月度回顾 动态成本预警与强控,分级管控,合理授权、层层聚焦；集团：抓大放小，统一标准（目标成本）；公司/项目：保证业务的“灵活性”（合约规划）；,成本管控条件,二级费项：指土地费，前期工程费，配套设施费，建安装修工程费，基础设施费，工程相关费，营销设施建造费
26、，调研、推广、代理、广告费等。比较对象：最新版本目标成本。系统发出待办预警：“xx项目xx费项动态成本超出目标成本xxx万元，请调整目标成本”。发给地区、集团相关管理层。超过预警指标时，系统向相关负责人发出报警提醒，但可以继续签订合同；超过强控指标时，系统向相关负责人发出报警提醒，必须经过审批调整目标成本后，方可许继续签订合同。,项目成本健康度一览表,采招管理体系-管理原则,采招发展策略（采招发展方向）,标准化采招集中采购(可选)同路人策略,分级管理策略,总部：集采；管理标准；管理流程区域公司：项目采购；单项采购,招标价值目标,为项目提供资源实现采招环节的成本控制,提升项目综合收益。,招标价值
27、目标落实原则,货比三家，战略伙伴优先档次匹配，具竞争性,采招管理体系-标准化体系,标准化采购规划,标准化采购体系,标准化采购实施,采招管理体系-信息化规划,什么是项目总货值？,项目总货值：整个项目预计最终销售的销售收入金额。公式：项目总货值=剩余货值+待售货值+已售货值,已售货值,作用：项目利润：销售目标、符合市场定价调价绩效管理,剩余货值,待售货值,规划中的预计销售额公式：产品均价*产品剩余规划面积,已推出计划的销售额公式：SUM(已推未售房间的模型底价),已完成的销售收入公式：SUM（已售房间的销售总价）,规划面积,待售房间,已售房间,项目测算,确定产品均价,销售推盘,定价审批,刷新规划面
28、积,销售实现,制定销售计划,开盘定价,销售调价,调价审批,项目总货值动态回顾,项目总货值过程分级管控,项目总货值管控要点,全盘溢价率,动态溢价率,事件驱动,时间驱动,季度或月度的例行回顾,开盘价格评审,项目总货值动态管控,公式：（最新项目总货值-项目启动会货值）/项目启动会货值,公式：本次全盘溢价率-上次全盘溢价率,投资收益过程跟踪管理,项目论证阶段,营销策划阶段,设计管理阶段,采购管理阶段,工程管理阶段,售后服务阶段,销售管理阶段,项目立项,方案设计,扩初设计,施工图设计,开工,开盘,竣工,入伙,开发进程,项目成本,项目收入,估算成本,目标成本-启动版,目标成本-方案版,目标成本-基准版,动态成本,结算成本,销售测算,项目启动会货值,项目总货值-方案版,项目总货值-开盘版,项目总货值,结算测算,项目现金流量,感谢,谢谢聆听！,
