高效益的管理者.ppt

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1、高效益的管理者,导言：1、管理别人（普性）：通过管理别人获得效益2、自我管理：通过管理自己获得效益3、管理工作在很大程度上依赖于管理者的行为榜样4、自我管理是有道德的表现5、有效益的管理者就是管理自己。6、为什么要强调有效益的管理者？7、效率与效益的关系,如何让你的工作有效益,一、效率不等于效益 1、管理者是脑力劳动者 2、管理者的工作取决于效益，取决于他在 工作中是否有所成就 3、管理者是一些特殊的“生产因素”,二、怎样才是合格的管理者 对合格的管理者，既不能以数量来衡量，也不能以投入多少来判断。鉴别管理者成果应看其成果，而不是看他有多忙碌。,三、阻止你产生效益的因素 1、没有自己的时间时间

2、强盗 2、管理者往往被迫按照老一套办法工作，除非他们敢于 采取行动改变周围的一切。为什么？三个原因：在很多企业提拔的干部都是一些专业技术能手，也就 是他们提拔的这些干部他们在某一个专业做的是非常 出色的。但并不是一个管理专家。例：很多管理者抱着昨天成功的经验不放。传统观念的束缚。提示：企业是一个变化的、动态的实体,四、关注外部才能产生效益 1、研究现状是研究不出未来的。我们必须考虑未 来，我们必须向未来靠近才能创造出优秀的企 业。2、就组织内部的问题进行管理，那是解决问题，是不可能发展的。3、想从内部对这一环境进行有效控制是很困难 的，所有的利润都是从内外两方面共同作用产 生的效果。,时间管理

3、,只要你在管理工作中担任角色，就会用到 大量的资源、人力、金钱、物质等但是有一种资源是大家共有的，那就是时间时间管理的困难，既来自企业本身，也来自外部时间管理关系到办事情的能力，效率和成效时间管理可以调节工作给人们带来的压力，增加人们的知名度。使你与众不同，技压群芳，同天才和强者一样，在事业上取得巨大的成功时间管理可以理解为自己管理，这需要戒律做好时间管理有两个基本要点，那就是如何计划时间以及怎样为要做的事提供方法,五、优秀的管理者知道，时间是个限制因素。任何流程的输出量都会受到最紧抽资源的制经约，而在我们称之为出成就的这条流程里，制约因素就是时间。1、计划难以实现的原因就是因为我们没有一个良

4、 好的时间管理将断断续续的时间汇集成大块的，可以持续的时间单元良好的时间管理对人、组织都是有好处的,六、时间的特征 1、时间是有限的：你每天只能有24小时 2、时间只能一次性使用：你无法将它掰开或洗一洗再用 3、时间只能节约，而无法购买：这是有钱人最遗憾的一种现象 4、时间是不可租赁的：没有人能将它转借，否则一定成为最热的行业 5、时间是不能存储的：不管你珍不珍惜，你每天都用掉了86400秒 6、时间是不能更换的：10年后的那一天你只能在10年后才用得到,七、浪费时间的几种现象 1、缺乏制度或远见卓识 2、机构臃肿，人 于事 3、机构加能不健全 4、信息功能不健全（反馈系统）5、不知道授权管理

5、,八、时间管理的误区 1、把难事推到后面做 2、推迟不喜欢做的事 3、顺从时间强盗方法：1）要拒绝他们 2）推迟他 3）接受他们，但限制时间 4、对付电话干扰,九、时间管理的第一步整理时间 1、记录实际使用时间的情况 1）记录实际使用时间的情况 2）对时间进行有效的管理 2、排除浪费时间没有效果的工作 3、让别人代替并不影响效果的工作 4、最普通的浪费是你可以控制的,十、时间管理的第二步安排时间 1、制定清晰的计划，取用CEAD的系统，即 1）列出活动 2）估计时间 3）留有余地 4）决定优先程度 2、将工作分类处理。如 优先考虑的事情 重要的事情 目前要做的事情 需要补充更多信息的事情 阅读

6、 3、花时间管理时间 4、考察工作方法 5、对重要的事情要有信心,十一、时间管理第三步创造时间环境 1、有效地使用日记 2、清理办公桌 3、不要朝三暮四 4、保证工作质量 5、决定时间的性质,十二、增强对时间的控制力 1、给自己定一个完成工作的时间限制 2、随身准备一支笔、一本记录本，把一天所发 生的任何事情记录下来，包括起止时间 3、本方法每次最少坚持一个标准周 4、本方法每年进行一至两周,十三、分析时间安排 时间是紧缺的资源，若不得时间管理好，要想管理为其他别的事情那只是空谈。同时，分析自己的时间安排是可取的，它也是系统分析工作，鉴别出哪些才是最重要工作的一种方法。,贡献管理,十四、把工作

7、重点集中在贡献上 这是提高工作效率的关键。这种工作效率表现在：一是表现在自己的工作上；二是表现在与其他人的关系上；三是对会议及回报等管理手段的使用上。,十五、管理者的承诺 管理者必须承诺“我可以做哪些贡献”。否则，他在工作中就不会有远大的目标，甚至还可能准目标搞错，而且容易对“贡献”一词做出狭义的理解。,十六、“贡献”的三种含义“贡献”一词在不同的场合有不同的含义。企业的要求是：直接成果；树立新的价值观及对这此些价值观的重新确认；培养和开发明天所需要的人才。,十七、直接成果 直接成果就是利润。企业的生存需要直接成果，如果管理者不清楚什么是直接成果，那就没有什么“贡献”可谈了。,十八、树立和确认

8、新的价值观,十九、培养和开发管理人才,二十、建立正确的人际关系 1、互相沟通是管理工作的一项中心任务。真正成功的互相沟通是必须从下属的角度出发：我能为你做什么？2、共同协作 强调贡献有助于横向的沟通，因此，就使横向的协作配合成为可能。机构的工作实际上是由一群不同知识背景和阅历各异的人共同配合完成，他们根据任务的需要走到一起，这对今天某些组织结构是王码电脑公司软件中心种反叛。,二十二、正确的人际关系 自我提高,二十三、正确的人际关系 培养他人,二十四、要开讲究效率的会议 1、你的会议确实必要吗？2、不要让定期会议永无休止 3、确保会议日程 4、确保会议规则,优势管理,二十五、上司的优势,二十六、

9、下属之优势 卓有成效的管理者懂得如何充分发挥人的一切优势，发挥优势的主要目的就是要充分调动每个人的力量，共同来完成任务。使上司的优势得到充分发挥，也是下属工作有贡献的表现。在上司的优势上下功夫，协助他做好工作，帮助他提高工作效率，实际上也是提高了自己的工作效率。,1、确定正确的职位 2、确定适当的职位幅度 3、发挥下属的优势（看人之长）4、寄忍下属的短处 有效益的管理者选拔人才有四条规则可以遵循：一、确定合理的职位 二、确定合理的职责幅度 三、必须用人所长,二十七、自己之优势 研究自己的长处和优势，充分发挥自己的长处和优势，是一切优秀管理者的特点。我能干什么？我适合干什么？有所为有所不为。,二

10、十八、管理者的任务不是去改变人 管理者的任务就是要让个人的职能才智，健康体魄以及业务灵感能得到充分的发挥，从而使公司的总体效率得到成倍的培长。,顺序管理,二十九、最忙的人很难有贡献 1、低估了做每件事需要的时间 2、喜欢进度，欲速则不达 3、总想一次做几件事，结果一件也不成功,三十、重要的事情先做 决定什么是重要的，什么不是重要的，最最重要的不是明晰的分析，而是必须拿出应有的勇气，敢于将决策转化为行动。如果不是由管理者做决断，而是根据环境压力来决定工作的先后顺序的话，我们可以这么预言：重要的工作肯定会被牺牲掉。一件被搁置起来的事，实际上就等于是被放弃了。,三十一、例：下面几条可以帮您决策 1、

11、要看将来，不要看过去 2、重视机会，不只看存在的问题 3、选择自己的方向 4、要有理念，不能图安全与方便,三十二、一次只做一件工作（一心不能二用）一次做好一件工作，恰是加快工作速度的最佳办法。管理者越是善于集中时间、精力和各种其他资源，那么它就越能守成各种各样的任务。,三十三、为未来工作 把今天的资源投入到创造未来中去。没有贡献的管理者，他们不停的花费时间、精力、智慧为已经过去的一些行动和决策做修补工作，却不考虑对未来的作用。,决策管理,三十四、管理者决策的四种错误 1、判断错误 2、新事情当成老事情 3、把根本性问题似是而非解决 4、对问题下定义不够全面 1）判断错误 2）第二类经常发生的错

12、误便是把一件新事情当作老问题来处理，企图用老规则来解决新问题 3）第三种常见的错误就是对某些根本性的问题做似是而非的解释 4）最后一种错误便是对问题所下的定义不够全面,三十五、正确决策的五个特征 1、问题界定明确 2、确定解决问题要满足的界限 3、反复推敲什么是对的 4、让决策变成行动 5、验证决策的正确性和有效性,三十六、有效的决策一般性原则 任何事情吸补管理者注意的只是事情的表面现象，职能的管理者所要寻找的恰恰是现象背后的实质问题。与众不同则预示某的替在问题的首次表现。,三十七、例：一般性原则的含义 一般性原则揭示了管理者的基本决策思维。成功的办法就是解决问题时要在最高理念水平上寻求解决办

13、法。,三十八、有效的决策明确性原则 决策必须满足一些界限条件，才能实现某预定的目标。界限条件越清楚和明确，决策有效的可能性就越大，实现某预定目标的机会就越多。,三十九、例：决策的界限条件举例 1、决策要达到什么目的？2、目标的最低限度是什么？3、实现目标必须具备哪些条件？,四十、有效的决策是非性原则 考虑到最终难免需要做些妥协，管理者在决策时必须先从是非标准出发，千万不能一开始就搞凑合，更不能以人来论是非。假如管理者搞不清楚什么是正确的界限条件及要求，那么他自然也弄不清楚什么是正确的妥协，什么是错误的妥协，到头来很可能会做出错误的妥协。,四十一、例：妥协的两种性质 1、半块面包总比没有面包好

14、2、与其要回半个死孩子，还不如将孩 子送给对方好 决策者（如果）由于害怕别人反对，将会删去最重要的内容，从而使自己的决策失去了效益，失去了正确性。,四十二、有效的决策行动性原则 要保证将决策转化为行动，从一开始就要将承诺和义务都包括在决策中，否则，决策将失去意义。只有当贯彻落实决策的具体措施变成了某个人的具体工作和责任时，做决策才显得有真正的意义。,四十三、例：决策如何转化为行动 1、决策必须让谁知道？2、必须采取什么行动来落实？3、有谁来采取这一行动？4、这个行动应包含哪些内容，以便让执行决策的人有所遵循？,四十四、有效的决策反馈性原则 必须将反馈信息充分考虑进决策中去，以便能根据实际情况不断的确定决策的预期目标是否合适，必要时给予修正。,四十五、例：反馈性原则步骤 反馈性原则是检验决策正确与否的关键。反馈是途径很多，但最佳的途径是亲自下去看看，这不是唯一的，但是最佳的。,