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1、兴科硅胶橡胶制品有限公司 SinCo Silicone Rubber Producing CO.,ltd,传统QC手法之（一）,（因果图）,什么是因果图因果图之分类如何绘制因果图绘制时注意事项因果图在应用中常见的问题因果图的应用应用实例,因果图,（一）什么是因果图,C定义：所谓因果图就是当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）的影响时，我们将这些要因进行整理，成为有相互关系且有系统的图形。简言之就是将造成某项结果（特性）的诸多原因（要因），以系统的方式（图表）来表达结果与原因之间的关系。“某项结果的形成，必定有其原因；设法使用图解法找出这些原因来。”这个概念是由日本品管大师石川馨博士首先提
2、出。因果图又因是石川馨博士于1952年所发明，又称石川图。因果图因其形状与鱼骨相似，故又常被称呼为鱼骨图。如图所示：,因果分析图法因果分析图概念 因果分析图（Cause-and effect diagram），又叫石川图（由日本专家石川馨首先提出）、特色要因图、树枝图、鱼刺图等。因果分析图是以结果为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系起来，表示因果关系的图形。因果分析图能简明、准确表示事物的因果关系，进而识别和发现问题的原因和改进方向。因果分析图法说明 因果分析图法，是从产生问题的结果出发，首先找出影响质量问题的原因，然后再找影响大原因质量的中原因，并进一步找影响中原因质量的小原因，-，
3、依次类推，步步深入，一直找到能直接采取措施为止。这种处理问题的方法是一种系统分析方法。因果分析图就用范围分析因果关系表达因果关系能过识别症状、分析原因、寻找措施、促进问题的解决。,因果分析图法因果分析图法说明 因果分析图法，是从产生问题的结果出发，首先找出影响质量问题的原因，然后再找影响大原因质量的中原因，并进一步找影响中原因质量的小原因，-，依次类推，步步深入，一直找到能直接采取措施为止。这种处理问题的方法是一种系统分析方法。因果分析图就用范围分析因果关系表达因果关系能过识别症状、分析原因、寻找措施、促进问题的解决。,（二）因果图之分类,C原因追求型 列出可能会影响过程（或流程）的相关因子，
4、以便进一步由其中找出主要原因，以此图形表示结果与原因之间的关系。如图所示：,原因追求型又分以下几类：结果分解型（见图所示）其特点是沿着“为什么会发生这种结果”这一主题，进行层层解剖。这种方法的优点是，对问题进行了原因追究，可以系统地掌握纵向之间的因果关系；其缺点是，容易忽视某些平行问题或横向之间的关系。,工序分类型（见图所示）工序分类型的作法是，首先按工艺流程把各工序作为影响产品质量的平行的主次原因找出来，然后把各工序中影响工序加工质量的原因查出来，再填写在相应的工序中（见图所示）其法优点是，简单易行；其缺点是，相同的因素会出现在不同的工序中。而且也难于表现数个原因交织在一起的情况，反映不了因
5、素间的交互作用。,C对策追求型 此类型是将鱼骨图反转成鱼头向左的图形，目的在于追录问题点应该如何防止，目标结果应如何达成的对策，故以因果图表示期望效果（特性）与对策（要因）间的关系。如图所示：,（三）如何绘制因果图,确定特性在绘制因果图之前，首先须决定问题或品质的特性是什么：主干线的箭头要指向右。特性要尽量做到定量表示。特性（结果）要提得明确、响亮，引人注目。特性提得要符合本企业工厂方针或问题点。绘制骨架 首先在纸张或其他用具（如白板）右方划一“”填问题的特性，然后自左而右画出一条较粗的主干线，并在线的右端与“”接合处，画一向右的箭头。如图所示：,特性,明确影响质量的大原因，画出大原因的分支线
6、（大骨）。大原因的确定，通常按5M1E（人员、设备、材料、方法、测量和环境）来分类，也可视具体情况来定。大原因分支线与主干线之间夹角以6075为好。,依据大要因，再分出中要因 细分出中要因之中骨线（同样为60-70 插线）应较大骨线细，中要因的选定约35个为宜，绘制时应将有因果关系的要因归于同一骨线内。如图所示：,要更详细列出小要因运用中要因的方式，可将更详细的小要因讨论出来。如图所示：,圈出最重要的原因 造成一个结果的原因有很多，可以通过搜集数据或自由讨论的方式，比较其对特性的影响程度，以“”或“”圈选出来，作为进一步分析或确定对策之用。如图所示：,记载所依据的相关条件 当因果图绘制完成后，
7、别忘了填上下列要项。制作目的制作日期制作者参与人员,（四）绘制时注意事项,特性用“为什么”、“什么”来注明，较易激发联想。特性的决定不能使用看起来含混不清或抽象的主题。,收集多数人的意见，多多益善，运用脑力激荡原则。运用时应注意下列原则：意见越多越好禁止批评他人的构想及意见欢迎自由奔放的构想可顺着他人的创意及意见，发展自己的创意。层别区分（要因别、机器别、工序别、机种别）无因果关系者，不予归类多加利用过去收集的资料重点应放在解决问题上，并依结果提出对对策，其方法可依 5W2H原则执行Why（有什么必要）？What（目的是什么）？,Where（在什么地方做）？When（什么时候去做）？WHO（由
8、谁来做）？How（方法如何）？How much（花费多少）？以事实为依据依据特性别分别制作不同的因果图（五）因果分析图法在应用中常见的问题没有按系统图法对原因进行分析。主要表现在分析的每一个层次不是“果与因”的关系；有的分析层次不准，由小原因中找出大原因，本末倒置。不是对分析到最终的原因（即末梢）采取措施，而是在分析到中间就采取措施，往往难以见效。,在应用“两图一表”（排列图、因果分析图、对策表）时，确认的要因 和对策表中的原因不对应；确定的质量特性与排列图的主要项目不对应。在工序质量分析表中把不同的影响因素的质量特性放在一起分析。对分析出来的原因没有进行确认和验证，就采取措施。画因果分析图时
9、，不发动员工集中员工的智慧，而是凭个人想象，搞“闭门造车”。画法不规范，如箭头方向不对，经确认的要因没有标志、标注不齐全等。,（六）因果图的应用,因果图不但可以发现原因，还可以用来整理问题，找出最重要的问题点，并依循原因找出解决问题的方法。因果图的应用很广，在管理工程、事务处理上都可使用，其用途可依目的分类：,改善分析用制定标准用管理用质量管理及教育用配合其他手法活用，效果会更佳，如：检查表、柏拉图等,（七）应用实例,例1：不正确的绘制方式原因应标于箭头尾端，不应标于箭头上方或下方。如图所示：,或,（正确）,（错误）,未将重大要因圈出。如图所示：,为何延迟交货,制造,人,物品,交货,存放位置不
10、足,交货期短,方法不明确,单方面的决定,没有交货计划,数量少,库存位置不足,生产条件不好,没有式样,没有生产计划配合,没有交货意识,订货情报掌握不确实,正确的绘制方式。如图所示：,为什么过程不良多,机器,材料,方法,作业者,精度不够,润滑不足,不够熟练,尺寸超限,控制回路故障,硬度不符规定,振动不隐,遗漏作业,自行更改条件,作业顺序颠倒,公差错误,作业条件未注明,制作目的：为什么过程不良多制作者:A、B,环境,例2：PCBA焊接不良率偏高，如图所示：,目的：PCBA焊接不良率偏高过程：生产部制作者:A、B、C、A、F,例3：原因追求型与对策追求型应用实例。原因追求型（鱼骨上之1，2，3 表示要
11、因重要性），如图所示：,对策追求型，如图所示：,（八）应用事例,某电脑键盘制造厂连续3个月的成品，最终检验均为按键不良，故由生产课经理召集字键插入班人员，利用因果图分析发生原因。分析如下：确定特性：依题意将讨论确定为“为什么按键不良”。绘制骨架：画一条干线指向右方，并在右方“”中填入要讨论特性，如图所示：,选出大要因：选出人员、材料、方法及其他等几大要因绘制骨线。如图所示：,与会人员应用头脑风暴法，热烈讨论，依据大要因发掘出中、小要因，列于中骨、小骨线，再由其中挑选出重要的影响要因，以“”记号圈出，作进一步分析。如图所示：,依据圈选出的5项问题，再深入检讨根本原因以提出相应对策长期改善，并指定专责人员不定期追踪改善成果。若可行可再由5项问题中讨论出影响度最高的12项，进行对策分析，并采取行动，提出对策据以执行。请记住在图完成后，将目的、过程、日期及作成者等项填入图表右下方。,
